Белорусский Государственный Университет

Экономический факультет
Контрольная работа по менеджменту

Вариант № 10
                                              
«Корпоративная культура быстрорастущей организации»
Характеристика организации
Компания ООО «Региональные СМИ».

Профиль деятельности - независимое региональное издательство, печатные и мультимедийные СМИ, собственная полиграфическая база.

Численность персонала - 400 человек.

Срок работы компании - 15 лет.
Ситуация
На начальном этапе развития в компании сложился стабильный коллектив – 50–70 человек, ядром которого безоговорочно считались журналисты. Вокруг них возникла сплоченная команда, объединенная общими целями, ценностями мечтами и идеалами. Характеристика сложившейся корпоративной культуры в тот момент:

- демократичность и неформальность (доступность первого лица, открытые и неиерархические коммуникации);

- интеллектуальность и творчество;

- дерзость, задор, эпатаж;

- идейность, служение идеалам свободы слова.

Через несколько лет издательский дом взял курс на стремительное развитие и в очень короткий срок создал новые бизнес-направления – собственную сеть распространения изданий и полиграфическую базу. За 2 года штат увеличился почти в четыре раза.

Компания не успевает интегрировать новичков в сложившуюся культуру; новые сотрудники – представители очень разнородных социальных и культурных групп, что усложняет задачу интеграции; бурный рост спровоцировал переход организации к более формализованному стилю управления. Все это привело к тому, что произошло «размывание» корпоративной культуры, стало очевидно, что единого направления движения и ценностей в компании больше нет.

Характеристика ситуации в настоящий момент:

- расслоение в коллективе, барьеры между «журналистской элитой» и «рабочим классом» (очень уж разные системы ценностей), а также между новичками и «старичками», что сказывается и на рабочем взаимодействии и на атмосфере корпоративных мероприятий;

- первое лицо стало менее доступно, более загружено управленческой рутиной и не имеет возможности через личные коммуникации поддерживать единое видение;

- общая дезориентация коллектива в отношении стратегии компании, слабая информированность о собственной роли и роли подразделения в деятельности организации.

Вы – директор по персоналу издательского дома. До вашего прихода в компанию отдела по работе с человеческим ресурсом не было. Генеральный директор осознает факт ослабления корпоративной культуры, и он его огорчает и тревожит. Он задает вам вопрос: «Что делать?».

ЗАДАНИЕ:

1. Опишите, какие действия были бы правильными в период четырехкратного увеличения штата, чтобы с минимальными потерями для корпоративной культуры принять в организацию новых людей? Какие изменения в сложившейся корпоративной культуре, тем не менее, неизбежны? Как их преподнести устоявшейся части коллектива, чтобы они были приняты?

2. Поразмышляйте на тему – как объединить представителей разных социальных и культурных групп, например журналистов и рабочих типографии? Как сблизить «полюса»? Нужно ли это делать? На каких общих ценностях будет строиться корпоративная культура в данном случае?

3. В ситуации, когда вы имеете дело с последствиями размывания корпоративной культуры, предложите подробную программу выхода из сложившегося положения, а также ваши прогнозы: какие результаты может дать реализация данной программы.
1.        Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности.  Так, в нашем примере, например, корпоративная культура  – весьма разнообразна, самобытна; она не четко определенна, допускает вариаций в поведении, общении, стиль общения не формален, демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Обычно на стадии роста компании формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определенной организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи.

Адаптация нового сотрудника к корпоративной культуре начинается с беседы со специалистом Управления по работе с персоналом, который знакомит сотрудника с историей компании, ее положением на рынке, с руководством и структурой управления, основными организационными процедурами, возможностями профессионального роста, отвечает на вопросы сотрудника. Можно разработать брошюру для новых сотрудников, в котором помимо вышеперечисленной информации будут содержаться сведения о важных событиях из жизни компании и формализованные, но доступно изложенные, философия и смысл существования компании. В ней можно указать основные моменты - как попасть на внутренний портал, как проверить почту из дома и т.д. В дальнейшем адаптацией сотрудника занимается его непосредственный руководитель при активном содействии со стороны Управления по работе с персоналом. Можно назначать для каждого новичка куратора. И одним из первых важнейших шагов является представление сотрудника коллегам и ознакомление его с особенностями работы подразделения.

Рассмотрим подробнее ситуацию. Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично директор. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделённых той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого, или нет, в организации нарастает множество конфликтов и противоречий.

Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию, и нередко приобретающая характер гражданской войны – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. В этот период необходимы такие «твёрдые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договорённостям «на понятиях», а также к неопределённости обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за всё»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придаёт то, что «новички» зачастую приходят сразу на «не заслуженно» более высокие посты, и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, - возмущаются они, - я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с директором «на ты»: вместе всё начинали!». А взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах.

Для директора, кстати сказать, «ветераны, которые с ним «на ты», - тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно  (слишком много знают о фирме, и много на них «завязано»). Для многих организаций проблема «ветеранов» - не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит.

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию. Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты… словом делать всё то, что требуется для стабильного развития, и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

 Однако, наградой для всех её переживших, является стадия Расцвета, на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR – менеджмент, реализующий определённую кадровую стратегию и оснащённый необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями. Вот к чему нам и надо стремиться.

2.        Для объединения коллектива, в который входят представители различных слоев можно предложить следующие инструменты:

1. Корпоративные СМИ: газета, журнал, информационный бюллетень и т.п.

Корпоративная газета (или журнал) информирует о компании, ее задачах, целях, успехах, новостях, продуктах и услугах. Целевое назначение корпоративной газеты - формирование лояльности к деятельности фирмы среди сотрудников объединение журналистов и рабочих при выполнении общего дела при более неформальном общении. Объем, периодичность и вид (бумажный или электронный) газеты зависит от финансовых и временных возможностей компании.  В случае если новый выпуск газеты готовится каждую неделю или каждый месяц, она выполняет информирующую функцию для сотрудников и является каналом распространения новостной информации. Если издание выходит реже одного раза в два месяца, то, чаще всего, она выполняет комментирующую функцию, доводя до сотрудников информацию о прошедших мероприятиях.

Газета может включать самые разнообразные рубрики:

·       Назначения (ключевые для компании назначения)

·       Наши сотрудники (интервью с ключевыми сотрудниками)

·       Прошедшие мероприятия (освещение событий корпоративной жизни)

·       Что нас ждет (анонсы будущих мероприятий)

·       Новинки (новые продукты или услуги)

·       Наши друзья (информация о дружественных компаниях: партнерах, клиентах, поставщиках)

·       Дни рождения сотрудников

·       Страничка читателя и т. д.

Одна из опасностей - это восприятие сотрудниками газеты как официального издания, выхода которого не ждут, да и, получив, не читают. Для предотвращения такой ситуации необходимо максимально ориентироваться на ожидания сотрудников, продолжая следовать выбранной ранее концепции. Допустим, сотрудникам может быть предложено стать авторами статей или целых рубрик. Описывая какое-либо событие, важно привлекать в качестве интервьюируемых участников прошедших мероприятий, размещать групповые фотографии. Если сотрудники ждут выхода нового номера, показывают его родственникам и друзьям – это показатель того, что газета читаема, и вы на верном пути.

Массовые мероприятия.

В каждой компании есть своя история корпоративных мероприятий: кто-то отмечает день рождения компании, новый год, кто-то – профессиональные праздники. Формат проведения выбирается, чаще всего, в зависимости от численности компании.

Сотрудникам можнопредложить участие в спортивных состязаниях, турниры можно проводить ,например,  по боулингу, картингу и волейболу. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если целью является повышение корпоративности сотрудников, то такие задачи решают турниры по боулингу или картингу, например. Само проведение соревнования займет 2-4 часа, на которых могут присутствовать не только участники, но и болельщики. Если стоит задача повышения командности в разных подразделениях, то можно провести турниры по футболу или волейболу, например, регламент которых предполагает «кубковую систему» соревнования. Организация подобных мероприятий – это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект.

Организуя подобные мероприятия, важно активно использовать инструменты внутреннего PR. Объявление о предстоящем корпоративном спортивном турнире, регламенте мероприятия, перечень с названиями команд и фамилиями капитанов можно размещать на информационных досках, в интернете, рассылать по электронной почте. Важно подробно информировать участников обо всех новостях, можно организовать корпоративную «букмекерскую контору», чтобы повысить всеобщий интерес к мероприятию. Информацию о прохождении турнира и фотографии победителей можно разместить в корпоративной газете или на корпоративном сайте.

Соревнования

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценка по критериям должна производиться максимально объективно.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании, информация о победителях размещается в интрнете и на информационных досках.

3.      Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

¨       определение миссии организации, базовых ценностей;

¨       формулирование стандартов поведения членов организации;

¨       формирование традиций организации;

¨       разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточённое сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек - «новичков»!

Ваши стратегические задачи:

а) получить от директора доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

б) добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласие на их реализацию;

в) выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Для этого вам придётся освоить следующие политтехнологи, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

·         умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;

·         умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

·         умение «продавать» свои идеи;

·         умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение директора в вашу сторону. Для многих HR – менеджеров и директоров это составляет проблем, потому что  Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.

Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причём предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьёз воспринять какую-либо иную информацию, ему придётся осмыслить её в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идёт о пресловутом «человеческом факторе».

Если вы – HR – директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться её применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

·         да, согласна;

·         мы явно переплачиваем;

·         возможно, мы недоплачиваем (и за счёт этого получаем услуги/результаты не того качества);

·         другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника;

·         без данной услуги можно обойтись;

·         на внешнем рынке услуг нам это обойдётся дешевле (аутсорсинг).

Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал, помимо заработной платы ещё и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы, как HR – директор, призваны управлять.

Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1-3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1-2 года вперёд, с учётом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже – тема для ключевого разговора с Главным.

Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR–службу экономиста.

На большинство руководителей в компаниях демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?», - спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» - неверен. Ваша компания страдает, не столько от избытка трудовых ресурсов, сколько от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».

Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей») а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.

Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.

Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы скорее всего найдёте понимание и сможете выработать определённую общую платформу.

Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы, как директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.

Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том, что никто не освободит вас от основной работы.

Нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдет. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала.