Контрольная работа Построение конкурентной карты рынка продукции
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение………………………………………………………………..…………3
1. Практическая часть………………………………………………………………4
1.1. Построение конкурентной карты рынка продукции……..………….4
1.2. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе метода
эффективной конкуренции…………………………………..………11
2. Творческая часть…………………………………………………………..……17
2.1. Провести анализ работы РУП “ПО “Беларуськалий” на основе
модели пяти сил конкуренции Майкла Портера…………………...17
2.2. Использование модели ADL-LC при выборе варианта
стратегии для продукции РУП “ПО “Беларуськалий”………….22
3. Теоретическая часть…………………..……………………………………..….25
3.1. Составить и решить платежную матрицу принятия решения
о страховании имущества для разных условий страхования
(% страхуемой стоимости, % взносов) и разных вероятностей
наступления страхового случая…………………………………….25
3.2. Как избежать негативного воздействия контроля на поведение работников?...............................................................................................28
Заключение………………………………………………………………….......33
Литература………………………………………………………………………34
Введение
Менеджмент – рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса.
Значение менеджмента заключается в том, что передовые страны, применяя его достижения, адаптируя их к своим условиям, добились принципиально нового в эффективности общественного труда, в качестве жизни.
Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей – в особенности тех, кто принимает стратегические решения – высокие требования. Важно учитывать, что первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
Важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия.
Знание руководителями проблем теории и практики менеджмента обязательно. Без этого невозможно эффективно работать в области управления производством, внешнеэкономическими связями на уровне предприятий и объединений.
Целью данной контрольной работы является закрепление и расширение теоретических знаний и применение их для решения конкретных профессиональных задач по роду своей деятельности.
Задача контрольной работы - построить конкурентную карту рынка продукции, оценить конкурентную позицию фирмы на основе метода эффективной конкуренции, провести анализ работы РУП “ПО “Беларуськалий” на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера, предложить варианты стратегий по модели ADL-LC, составить и решить платежную матрицу и привести примеры минимизации негативного влияния контроля на поведение работников.
1
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Построение конкурентной карты рынка продукции
Объем продаж, средние цены товара X, реализуемого на рынке и выручка от реализации в период с 2003 года по 2005 год.
Исходные данные Таблица 1.1
| Производитель | Объем продаж, тыс.шт. | Средняя цена, тыс.руб. | Стоимостной объем, млн.шт. | ||||||
| 2003 год | 2004 год | 2005 год | 2003 год | 2004 год | 2005 год | 2003 год | 2004 год | 2005 год | |
| Анализируемое предприятие | 200 | 210 | 225 | 200 | 210 | 230 | 40 | 44,1 | 51,75 |
| Конкурент 1 | 400 | 427 | 400 | 150 | 160 | 150 | 60 | 68,32 | 60 |
| Конкурент 2 | 160 | 150 | 160 | 220 | 220 | 220 | 35,2 | 33 | 35,2 |
| Конкурент 3 | 220 | 244 | 180 | 250 | 260 | 270 | 55 | 63,44 | 48,6 |
| Конкурент 4 | 40 | 60 | 80 | 180 | 180 | 170 | 7,2 | 10,8 | 13,6 |
| Конкурент 5 | 250 | 329 | 260 | 180 | 180 | 170 | 45 | 59,29 | 44,2 |
| Итого: | 1270 | 1420 | 1305 | – | – | – | 242,4 | 278,95 | 253,35 |
Объем продаж, средние цены товара Y, реализуемого на рынке и выручка от реализации в период с 2003 года по 2005 год.
Исходные данные Таблица 1.2
| Производитель | Объем продаж, тыс.шт. | Средняя цена, тыс.руб. | Стоимостной объем, млн.шт. | ||||||
| 2003 год | 2004 год | 2005 год | 2003 год | 2004 год | 2005 год | 2003 год | 2004 год | 2005 год | |
| Анализируемое предприятие | 300 | 250 | 270 | 320 | 350 | 355 | 96 | 87,5 | 95,85 |
| Конкурент 1 | 140 | 195 | 180 | 350 | 360 | 370 | 49 | 70,27 | 66,6 |
| Конкурент 2 | 280 | 240 | 300 | 320 | 310 | 300 | 89,6 | 74,4 | 90 |
| Конкурент 3 | 150 | 207 | 170 | 370 | 390 | 400 | 55,5 | 80,89 | 68 |
| Конкурент 4 | 50 | 45 | 75 | 300 | 330 | 310 | 15 | 14,85 | 23,25 |
| Конкурент 5 | 240 | 256 | 260 | 300 | 330 | 310 | 72 | 84,55 | 80,6 |
| Итого: | 1160 | 1194 | 1255 | – | – | – | 377,1 | 412,45 | 424,3 |
Вспомогательная таблица товар X 2003,
| Производитель | Рыночная доля | Темп изменения доли Т,% | Рыночная доля | | | ||
| 2003 год | 2004 год | 2003 год | 2004 год | ||||
| Анализируемое предприятие | 15,75 | 14,78 | -3,06 | 16,5 | 15,81 | 0,95 | 0,94 |
| Конкурент 1 | 31,5 | 30,06 | -2,28 | 24,75 | 24,49 | 1,27 | 1,23 |
| Конкурент 2 | 12,6 | 10,56 | -8,09 | 14,52 | 11,83 | 0,87 | 0,89 |
| Конкурент 3 | 17,32 | 17,18 | -0,42 | 22,69 | 22,74 | 0,76 | 0,76 |
| Конкурент 4 | 3,15 | 4,22 | +17,06 | 2,97 | 3,87 | 1,06 | 1,09 |
| Конкурент 5 | 19,69 | 23,19 | +8,81 | 18,56 | 21,26 | 1,06 | 1,09 |
| ВСЕГО: | 100,0 | 100,0 | – | 100,0 | 100,0 | – | – |
Вспомогательная таблица товар X 2004,
| Производитель | Рыночная доля | Темп изменения доли Т,% | Рыночная доля | | | ||
| 2004 год | 2005 год | 2004 год | 2005 год | ||||
| Анализируемое предприятие | 14,78 | 17,24 | +8,31 | 15,81 | 20,43 | 0,94 | 0,84 |
| Конкурент 1 | 30,06 | 30,65 | +0,98 | 24,49 | 23,68 | 1,23 | 1,29 |
| Конкурент 2 | 10,56 | 12,26 | +8,05 | 11,83 | 13,89 | 0,89 | 0,88 |
| Конкурент 3 | 17,18 | 13,79 | -9,85 | 22,74 | 19,18 | 0,76 | 0,72 |
| Конкурент 4 | 4,22 | 6,13 | +22,56 | 3,87 | 5,37 | 1,09 | 1,14 |
| Конкурент 5 | 23,19 | 19,92 | -7,04 | 21,26 | 17,45 | 1,09 | 1,14 |
| ВСЕГО: | 100,0 | 100,0 | – | 100,0 | 100,0 | – | – |
Вспомогательная таблица товар Y 2003,
| Производитель | Рыночная доля | Темп изменения доли Т,% | Рыночная доля | | | ||
| 2003 год | 2004 год | 2003 год | 2004 год | ||||
| Анализируемое предприятие | 25,86 | 20,94 | -9,51 | 25,46 | 21,21 | 1,02 | 0,99 |
| Конкурент 1 | 12,07 | 16,35 | +17,74 | 12,99 | 17,04 | 0,93 | 0,96 |
| Конкурент 2 | 24,14 | 20,1 | -8,36 | 23,76 | 18,04 | 1,02 | 1,12 |
| Конкурент 3 | 12,93 | 17,37 | +17,18 | 14,72 | 19,61 | 0,88 | 0,89 |
| Конкурент 4 | 4,31 | 3,77 | -6,27 | 3,98 | 3,6 | 1,08 | 1,05 |
| Конкурент 5 | 20,69 | 21,46 | +1,86 | 19,09 | 20,5 | 1,08 | 1,05 |
| ВСЕГО: | 100,0 | 100,0 | – | 100,0 | 100,0 | – | – |
Вспомогательная таблица товар Y 2004,
| Производитель | Рыночная доля | Темп изменения доли Т,% | Рыночная доля | | | ||
| 2004 год | 2005 год | 2004 год | 2005 год | ||||
| Анализируемое предприятие | 20,94 | 21,51 | +1,37 | 21,21 | 22,59 | 0,99 | 0,95 |
| Конкурент 1 | 16,35 | 14,34 | -6,14 | 17,04 | 15,7 | 0,96 | 0,91 |
| Конкурент 2 | 20,1 | 23,9 | +9,45 | 18,04 | 21,21 | 1,11 | 1,13 |
| Конкурент 3 | 17,37 | 13,55 | -11,01 | 19,61 | 16,03 | 0,89 | 0,85 |
| Конкурент 4 | 3,77 | 5,98 | +29,27 | 3,6 | 5,48 | 1,05 | 1,09 |
| Конкурент 5 | 21,46 | 20,72 | -1,73 | 20,5 | 19 | 1,05 | 1,09 |
| ВСЕГО: | 100,0 | 100,0 | – | 100,0 | 100,0 | – | – |
За среднее значение доли, очевидно, принимается:
Определение границ рыночных групп в 2004 году товара X Таблица 1.7
| Производительность с долей | Производительность с долей | ||
| Анализируемое предприятие | 14,78 | Конкурент 1 | 30,06 |
| Конкурент 2 | 10,56 | Конкурент 3 | 17,18 |
| Конкурент 4 | 4,22 | Конкурент 5 | 23,19 |
| Среднеарифметическое значение | 9,85 | Среднеарифметическое значение | 23,48 |
| Min граница | 4,22 | Min граница | 17,18 |
| Max граница | 14,78 | Max граница | 30,06 |
Определение границ рыночных групп в 2005 году товара X Таблица 1.8
| Производительность с долей | Производительность с долей | ||
| Конкурент 2 | 12,26 | Анализируемое предприятие | 17,24 |
| Конкурент 3 | 13,74 | Конкурент 1 | 30,65 |
| Конкурент 4 | 6,13 | Конкурент 5 | 19,92 |
| Среднеарифметическое значение | 10,71 | Среднеарифметическое значение | 22,6 |
| Min граница | 6,13 | Min граница | 17,24 |
| Max граница | 13,74 | Max граница | 30,65 |
Определение границ рыночных групп в 2004 году товара Y Таблица 1.9
| Производительность с долей | Производительность с долей | ||
| Конкурент 1 | 16,35 | Анализируемое предприятие | 20,94 |
| Конкурент 4 | 3,77 | Конкурент 2 | 20,1 |
| | | Конкурент 3 | 17,37 |
| | | Конкурент 5 | 21,46 |
| Среднеарифметическое значение | 10,06 | Среднеарифметическое значение | 19,97 |
| Min граница | 3,77 | Min граница | 17,37 |
| Max граница | 16,35 | Max граница | 21,46 |
Определение границ рыночных групп в 2005 году товара Y Таблица 1.10
| Производительность с долей | Производительность с долей | ||
| Конкурент 1 | 14,34 | Анализируемое предприятие | 21,51 |
| Конкурент 3 | 13,55 | Конкурент 2 | 23,9 |
| Конкурент 4 | 5,98 | Конкурент 5 | 20,72 |
| Среднеарифметическое значение | 11,29 | Среднеарифметическое значение | 22,04 |
| Min граница | 5,98 | Min граница | 20,72 |
| Max граница | 14,34 | Max граница | 23,9 |
Верхняя и нижняя границы Таблица 1.11
| Производитель | Положительные темпы | Валовой объем | Прирост |
| Конкурент 4 | +17,06 | 10,8 | +184,248 |
| Конкурент 5 | +8,81 | 59,29 | +522,345 |
| СУММА: | 70,09 | +706,593 | |
| Верхняя граница, % | +10,8 | ||
Продолжение таблицы 1.11
| Производитель | Отрицательные темпы | Валовой объем | Прирост |
| АП | -3,06 | 44,1 | -134,946 |
| Конкурент 1 | -2,28 | 68,32 | -155,77 |
| Конкурент 2 | -8,09 | 33 | -266,97 |
| Конкурент 3 | -0,42 | 63,44 | -26,645 |
| СУММА: | 208,86 | -584,331 | |
| Нижняя граница, % | -2,8 | ||
Конкурентная карта рынка товара X в 2004 году Таблица 1.12
| Темп прироста рыночной доли Т, % | Рыночная доля, % | Классификационные группы по доле рынка | |||
| Лидер рынка | Фирмы с сильной конкурентной позицией | Фирмы со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка | ||
| | 30,06 | 30,05 – 17,18 | 17,17 – 14,78 | 14,77 – 4,22 | |
| Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией | От +10,8 и более | | | | К4 |
| Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией | От 0 до +10,7 | | К5 | | |
| Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией | От -0,01 до -2,8 | К1 | К3 | | |
| Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией | От -2,9 и ниже | | | АП | К2 |
Из таблицы 1.3 видно, что в 2004 году у конкурентов 1, 4, 5 соотношение (ДК/ДВ)>1, следовательно они оперируют в дешевом ценовом сегменте рынка. У анализируемого предприятия ДК≈ДВ, следовательно оно оперирует в среднем ценовом сегменте, а конкуренты 2 и 3 работают в дорогом сегменте. Оценка анализируемого предприятия с помощью конкурентной карты (таблица 1.11) позволяет сделать вывод, что в 2004 году ее положение на рынке ухудшалось. Отчасти это происходило из-за улучшения позиции конкурента 5. Рекомендую увеличить объем производства и повысить качество выпускаемой продукции, расширить линейку товаров и поднять цены на продукцию.
Верхняя и нижняя границы Таблица 1.13
| Производитель | Положительные темпы | Валовой объем | Прирост |
| АП | +8,31 | 51,75 | +430,04 |
| Конкурент 1 | +0,98 | 60 | +58,8 |
| Конкурент 2 | +8,05 | 35,2 | +283,36 |
| Конкурент 4 | +22,56 | 13,6 | +306,816 |
| СУММА: | 160,55 | +1079,016 | |
| Верхняя граница, % | +6,72 | ||
| Производитель | Отрицательные темпы | Валовой объем | Прирост |
| Конкурент 3 | -9,85 | 48,6 | -478,71 |
| Конкурент 5 | -7,04 | 44,2 | -311,168 |
| СУММА: | 92,8 | -789,878 | |
| Нижняя граница, % | -8,51 | ||
Конкурентная карта рынка товара X в 2005 году Таблица 1.14
| Темп прироста рыночной доли Т, % | Рыночная доля, % | Классификационные группы по доле рынка | |||
| Лидер рынка | Фирмы с сильной конкурентной позицией | Фирмы со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка | ||
| | 30,65 | 30,64 – 17,24 | 17,23 – 13,74 | 13,73 – 6,13 | |
| Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией | От +6,72 и более | | АП | | К2;К4 |
| Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией | От 0 до +6,71 | К1 | | | |
| Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией | От -0,01 до -8,51 | | К5 | | |
| Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией | От -8,52 и ниже | | | К3 | |
Из таблицы 1.4 видно, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом анализируемое предприятие перешло в более дорогой сегмент рынка. Конкуренты же остались на своих местах и не изменили своего положения в ценовом сегменте рынка. Оценка анализируемого предприятия с помощью конкурентной карты (таблица 1.13) позволяет сделать вывод, что в 2005 году темп прироста рыночной доли составил 8,31% и имел положительный характер. Лидером рынка остался конкурент 1. Ослабли позиции конкурента 3 и уменьшилась рыночная доля конкурента 5. Конкурент 4 сохранил статус фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией, но все также остается аутсайдером рынка. Конкурент 2 имеет положительную динамику и увеличил рыночную долю по сравнению даже с 2003 годом. Анализируемому предприятию можно порекомендовать для сохранения стабильности и удержания своих клиентов от “бегства” немного снизить цены, внедрять новые товары, а для расширения спроса на продукцию и завоевания новой армии клиентов ввести скидки и подарки, а также регулярно проводить различные акции и презентации своей продукции. Такие действия позволят укрепить текущее положение фирмы.
Верхняя и нижняя границы Таблица 1.15
| Производитель | Положительные темпы | Валовой объем | Прирост |
| Конкурент 1 | +17,74 | 70,27 | +1246,59 |
| Конкурент 3 | +17,18 | 80,89 | +1389,69 |
| Конкурент 5 | +1,86 | 84,55 | +157,263 |
| СУММА: | 235,71 | +2793,543 | |
| Верхняя граница, % | +11,86 | ||
| Производитель | Отрицательные темпы | Валовой объем | Прирост |
| АП | -9,51 | 87,5 | -832,125 |
| Конкурент 2 | -8,36 | 74,4 | -621,984 |
| Конкурент 4 | -6,27 | 14,85 | -93,11 |
| СУММА: | 176,75 | -1547,219 | |
| Нижняя граница, % | -8,75 | ||
Конкурентная карта рынка товара Y в 2004 году Таблица 1.16
| Темп прироста рыночной доли Т, % | Рыночная доля, % | Классификационные группы по доле рынка | |||
| Лидер рынка | Фирмы с сильной конкурентной позицией | Фирмы со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка | ||
| | 21,46 | 21,45-17,37 | 17,36-16,35 | 16,34-3,77 | |
| Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией | От +11,86 и более | | К3 | К1 | |
| Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией | От 0 до +11,85 | К5 | | | |
| Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией | От -0,01 до -8,75 | | К2 | | К4 |
| Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией | От -8,76 и ниже | | АП | | |
Из таблицы 1.5 видно, что в 2004 году у конкурентов 2, 4, 5 соотношение (ДК/ДВ)>1, следовательно они оперируют в дешевом ценовом сегменте рынка. У анализируемого предприятия ДК≈ДВ, следовательно оно оперирует в среднем ценовом сегменте, а конкуренты 1 и 3 работают в дорогом сегменте. Оценка анализируемого предприятия с помощью конкурентной карты (таблица 1.15) позволяет сделать вывод, что в 2004 году ее положение на рынке ухудшалось. Отчасти это происходило из-за укрепления позиций конкурент 1 и 3. Конкуренты 2 и 4 ослабили свои положения. Для того, чтобы занять достойное конкурентное положение, приблизиться, а может и стать лидером рынка необходимо наращивать объем производства., увеличить цену на отпускаемую продукцию, что скорее всего позволит нам перейти в дорогой сегмент рынка. Также необходимо попробовать внедрить новую технологию производства продукции, что позволит нам значительно снизить издержки и соответственно увеличить прибыль.
Верхняя и нижняя границы Таблица 1.17
| Производитель | Положительные темпы | Валовой объем | Прирост |
| АП | +1,37 | 95,85 | +131,315 |
| Конкурент 2 | +9,45 | 90 | +850,5 |
| Конкурент 4 | +29,27 | 23,25 | +680,528 |
| СУММА: | 209,1 | +1662,343 | |
| Верхняя граница, % | +7,95 | ||
| Производитель | Отрицательные темпы | Валовой объем | Прирост |
| Конкурент 1 | -6,14 | 66,6 | -408,924 |
| Конкурент 3 | -11,01 | 68 | -748,68 |
| Конкурент 5 | -1,73 | 80,6 | -139,438 |
| СУММА: | 215,2 | -1297,042 | |
| Нижняя граница, % | -6,03 | ||
Конкурентная карта рынка товара Y в 2005 году Таблица 1.18
| Темп прироста рыночной доли Т, % | Рыночная доля, % | Классификационные группы по доле рынка | |||
| Лидер рынка | Фирмы с сильной конкурентной позицией | Фирмы со слабой конкурентной позицией | Аутсайдеры рынка | ||
| | 23,9 | 23,8 – 20,72 | 20,71 – 14,34 | 14,33 – 5,98 | |
| Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией | От +7,95 и более | К2 | | | К4 |
| Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией | От 0 до +7,94 | | АП | | |
| Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией | От -0,01 до -6,03 | | К5 | | |
| Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией | От -6,04 и ниже | | | К1 | К3 |
2005 год дал положительный эффект прироста рыночной доли. В результате положение анализируемого предприятия улучшилось и потихоньку приблизилось к лидеру. Лидером же в 2005 году стал конкурент 2 благодаря приросту рыночной доли. Экс-лидер – конкурент 5 сдал свои позиции также как и конкурент 1 ослабил свое положение, а конкуренты 3 и 4 стали аутсайдерами рынка. Я бы посоветовал наращивать объем производства, внедрять инновационные подходы и нанотехнологии на каждом этапе изготовления продукции. Работая в этом направлении мы получим налоговые льготы и преференции от государства. Также необходимо направить свои действия на усиление контроля качества продукции. Все это позволит удержать свои позиции на данном уровне, а в последствии при реализации указанной программы после выхода на проектную мощность стать лидером рынка.
1.2 Оценка конкурентной позиции фирмы на основе
метода эффективной конкуренции
Задание: На основе исходных данных таблицы 1.19 оценить конкурентную позицию фирмы и тенденции ее изменения за период 2003 – 2005 гг. Указать основные причины, приведшие к усилению (ослаблению) конкурентной позиции, и предложить мероприятия, которые в будущем могут содействовать усилению позиции данной фирмы на рынке.
Показатели конкурентоспособности предприятия Таблица 1.19
| № | Показатели | Значение единичного показателя | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | ||
| 1 | Стоимость основных производственных фондов, млн. руб. | 13,5 | 19,2 | 22,5 |
| 2 | Коэффициент затоваренности готовой продукцией | 0,06 | 0,13 | 0,12 |
| 3 | Коэффициент автономии | 0,91 | 0,83 | 0,86 |
| 4 | Объем реализации, млн. руб. | 24 | 30,5 | 26 |
| 5 | Численность работающих, чел. | 2000 | 1920 | 1870 |
| 6 | Коэффициент текущей ликвидности | 2,1 | 2,2 | 1,9 |
| 7 | Рентабельность продаж, % | 8 | 6 | 9 |
| 8 | Рентабельность продукции, % | 14 | 9,76 | 11 |
| 9 | Себестоимость продукции, млн. руб. | 18 | 22,5 | 22,1 |
| 10 | Коэффициент платежеспособности | 6,8 | 6,34 | 6,1 |
| 11 | Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 2,5 | 3,1 | 3,4 |
| 12 | Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта | 1,55 | 1,35 | 0,96 |
| 13 | Коэффициент использования производственной мощности | 0,6 | 0,7 | 0,6 |
Произведем расчет:
1. Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности фирмы:
1.1 Издержки производства на единицу продукции,
1.2 Фондоотдача,
1.3 Рентабельность продукции,
1.4 Производительность труда,
2. Показатели, характеризующие финансовое положение фирмы:
2.1 Коэффициент автономии,
2.2 Коэффициент платежеспособности,
2.3 Коэффициент абсолютной ликвидности,
2.4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств,
3. Показатели, характеризующие эффективность реализации и продвижения продукции:
3.1 Рентабельность продаж (реализации),
3.2 Коэффициент затоваренности готовой продукцией,
3.3 Коэффициент загрузки производственной мощности,
3.4 Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования реализации,
4. Показатели, характеризующие конкурентоспособность продукции:
4.1 Качество продукции,
4.2 Цена продукции,
Для того чтобы оценить результаты деятельности фирмы, ее конкурентную позицию и тенденцию ее изменения, сравним показатели 2004 года с показателями 2003 года, а также показатели 2005 года с показателями 2004 года. Для этого сведем результаты расчетов в таблицу 1.20.
Критерии и показатели конкурентоспособности фирмы Таблица 1.20
| № | Показатели | Значение единичного показателя | ||
| | | | ||
| 1. Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности фирмы | ||||
| 1.1 | Издержки производства на единицу продукции, | 0,75 | 0,74 | 0,85 |
| 1.2 | Фондоотдача, | 1,78 | 1,59 | 1,16 |
| 1.3 | Рентабельность продукции, | 14 | 9,76 | 11 |
| 1.4 | Производительность труда, | 12,00 | 15,89 | 13,904 |
| 2. Показатели, характеризующие финансовое положение фирмы | ||||
| 2.1 | Коэффициент автономии | 0,91 | 0,83 | 0,86 |
| 2.2 | Коэффициент платежеспособности | 6,8 | 6,34 | 6,1 |
| 2.3 | Коэффициент текущей ликвидности | 2,1 | 2,2 | 1,9 |
| 2.4 | Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 2,5 | 3,1 | 3,4 |
| 3. Показатели, характеризующие эффективность реализации и продвижения продукции | ||||
| 3.1 | Рентабельность продаж, | 8 | 6 | 9 |
| 3.2 | Коэффициент затоваренности готовой продукцией | 0,06 | 0,13 | 0,12 |
| 3.3 | Коэффициент использования мощности | 0,6 | 0,7 | 0,6 |
| 3.4 | Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта | 1,55 | 1,35 | 0,96 |
| 4. Показатели, характеризующие конкурентоспособность фирмы | ||||
| 4.1 | Качество товара | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 4.2 | Цена товара | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
Произведем расчет:
Коэффициент конкурентоспособности фирмы
где 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 – коэффициенты весомости критериев;
где 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 – коэффициенты весомости показателей;
показатели
:
где 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 – коэффициенты весомости показателей;
показатели
где 0,36; 0,29; 0,21; 0,14 – коэффициенты весомости показателей;
показатели
В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность
где
Результаты расчета Таблица 1.21
| Показатели | Значения показателей | ||
| | | | |
| Коэффициент конкурентоспособности фирмы | 2,98 | 2,62 | 2,86 |
| Критерий эффективности производства фирмы | 7,3707 | 6,0165 | 6,2743 |
| Критерий финансового положения фирмы | 2,7549 | 2,7657 | 2,6634 |
| Критерий эффективности реализации (маркетинговой службы) | 3,2404 | 2,5337 | 3,5352 |
| Критерий конкурентоспособности товара | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
На основании расчетов можно сделать вывод об ослаблении конкурентоспособности фирмы в 2004 году по сравнению с 2003 годом. Несмотря на увеличение загрузки производственных мощностей и увеличение объема реализации к факторам, которые привели в такое положение фирму можно отнести следующие: снижение рентабельностей продукции и продаж, коэффициента затоваренности готовой продукцией увеличился, что свидетельствует о значительном снижении спроса на нашу продукцию; уменьшилась также эффективность рекламы и стимулирования сбыта. Для улучшения ситуации необходимо рекомендовать: автоматизировать производство и как следствие уменьшиться среднесписочная численность работников предприятия, внедрить новые технологии, при которых издержки значительно снизят свою долю в цене продукции. Дальше можно будет за счет усиления затрат на рекламу и маркетинговые исследования добиться увеличения спроса на выпускаемый товар и как следствие увеличения объема реализации.
Анализ работы фирмы в 2005 году по сравнению с 2004 годом показывает усиление конкурентной позиции на рынке. Это произошло благодаря значительному увеличению рентабельностей продукции и продаж, снижению себестоимости товара, увеличения производительности рабочих и увеличения поставок продукции потребителям.
2 ТВОРЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Провести анализ работы РУП “ПО “Беларуськалий” на основе
модели пяти сил конкуренции Майкла Портера
Согласно исследованиям известного английского ученого, авторитета в области конкуренции Майкла Портера, потенциал отрасли во многом зависит:
– от барьеров, препятствующих входу на рынок новых конкурентов;
– давления поставщиков на рынок;
– давления покупателей на рынок;
– ситуации в отрасли субститутов (товаров-заменителей);
– прямой конкуренции действующих участников рынка.
Проведем анализ работы РУП “ПО “Беларуськалий” на основе модели М. Портера.
История белорусской калийной промышленности начинается с 1949 года, с того времени, когда было открыто Старобинское месторождение калийных солей – одно из крупнейших в мире. 9 января 1961 года начата промышленная добыча руды. В 1975 году единое предприятие “Солигорский калийный комбинат” было преобразовано в производственное объединение “Беларуськалий”.
Сегодня Республиканское унитарное предприятие “Производственное объединение “Беларуськалий” является одним из крупнейших в мире производителем и поставщиком минеральных калийных удобрений для сельского хозяйства. Функционируя на Старобинского месторождения калийных солей объединение включает в себя четыре рудоуправления, Краснослободский рудник, вспомогательные цеха и обслуживающие подразделения, на которых занято около 20 000 человек.
В состав каждого из четырех рудоуправлений входит рудник для добычи калийной руды и обогатительная фабрика для ее переработки и выпуска минеральных калийных удобрений в форме мелкозернистого, мелкокристаллического и гранулированного концентрата хлористого калия. Кроме того, объединение выпускает техническую, пищевую (в том числе йодированную) и кормовую (в том числе брикетированную) соли. С первых лет существования объединение получило международную известность благодаря широкому ассортименту и высоким качественным характеристикам выпускаемой продукции.
В настоящее время продукция “Беларуськалия” поставляется в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Японию, Южную и Северную Америку – всего в более чем 57 стран мира.
Основная продукция предприятия – хлористый калий используется в сельском хозяйстве как для прямого внесения в почву в качестве калийного удобрения, так и для производства сложных удобрений. Еще академик А.Е. Ферсман сказал, что калий является основой жизни на Земле, то есть калий играет исключительно важную роль фактически во всех жизненно важных процессах, происходящих в природной среде. Только благодаря калийным удобрениям можно создать оптимальный уровень калийного питания растений и обеспечить получение высоких устойчивых урожаев сельскохозяйственных культур. Усиление защитных функций растительного организма – это также важнейшее преимущество калийных удобрений. Резкие изменения температуры и влажности, другие неблагоприятные природные условия, вызывающие появление болезней и вредителей, оказывают значительно меньшее воздействие на растения при достаточно калийном питании. Соль пищевая йодированная и нейодированная применяется в пищевой промышленности для приготовления пищи – варки, жарки, выпечки, засолки и маринования, а также в отраслях народного хозяйства: хлебопечении и мясопереработке. Соль поваренная кормовая используется для подкормки животных в виде минеральных добавок. Натрий хлористый технический предназначается для использования на теплоэлектростанциях, а в зимнее время для борьбы со скользкостью на автомобильных дорогах.
В настоящее время предприятие занимает третье место в мире после Канады и России. В мировой системе калийного производства и на международном рынке калия производственному объединению “Беларуськалий” принадлежит:
16,0 % - мировых производственных мощностей;
15,0 % - мирового производства;
14,8 % - мирового объема поставок;
16,0 % - мирового экспорта.
Объединение полностью удовлетворяет потребность внутреннего рынка в калийных удобрениях. На внешние рынки приходится более 80 % произведенного хлористого калия.
Оценкой работы в вопросах качества и экспорта стало присуждение объединению таких европейских наград, как “Золотая звезда качества”, “Бриллиантовая звезда качества”, 21-я Международная премия за Лучшее Торговое Имя, приз “Арка Европы качества и совершенства”, Приз Качества и Эффективного Усовершенствования Управлением, а также предприятие награждено Международным призом по качеству Century Quality Era.
В объединении действует система менеджмента качества, на которую национальным и международными органами сертификации выданы сертификаты соответствия требованиям МС ИСО-9001, а также система управления окружающей средой.
Располагая достаточной природной сырьевой базой, высоким производственным потенциалом, высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов, объединение “Беларуськалий” имеет все возможности для дальнейшего повышения эффективности производства, внедрения новой техники и совершенствования технологических процессов, обеспечения высокого качества всех видов работ и конечного продукта.
По прогнозам, потребление калия в дальнейшем будет возрастать. Это определяется, с одной стороны, ростом народонаселения, а с другой - сокращением и обеднением пахотных земель и уменьшением водных ресурсов.
По данным экспертов ООН, уже к 2020 году численность народонаселения планеты составит около 8 млрд. человек, и к началу XXII века достигнет 11 - 12 млрд. человек. Обеспечить питанием такое количество людей можно только за счет интенсификации земледелия, в котором ведущую роль играет внесение минеральных удобрений, повышающих урожайность культур. Это означает неуклонное увеличение применения удобрений, в том числе калийных.
Калийные удобрения производятся всего в 13 странах мира. Общие запасы калийных солей в мире оцениваются примерно в 40 млрд. тонн, при этом основными странами, имеющими эти запасы, являются Канада, Россия, Беларусь, Германия. Значительными запасами располагают Израиль и Иордания.
Сила 1. Угроза выхода на рынок новых соперников.
Барьеры вхождения очень высоки. В настоящее время ведется строительство рудника в России, в Китае, а также в Африке. Так что наши конкуренты через три-четыре года окажут значительное влияние на сбыт калийных удобрений. Это в основном касается России, так как в Африке и в большем объеме в Китае удобрения будут идти на удовлетворения потребностей внутреннего рынка. Ограничения вхождения в отрасль носят финансовый, интеллектуальный, правовой характер.
Финансовый барьер.
Горная промышленность относится к весьма капиталоемким и трудоемким отраслям промышленности. Стоимость средств производства в горной промышленности в расчете на 1 рубль выпускаемой продукции в 2 раза и более выше аналогичного показателя по промышленности в целом. Причем, при добыче подземным способом затраты на основные фонды возрастают в 1.5-2 раза. При добыче открытым способом величина этих затрат снижается. Однако возможности добычи открытым способом ограничиваются предельной глубиной разрабатываемого месторождения и наличием на этих глубинах качественных полезных ископаемых.
Для добычи калийных солей подземным способом необходимо создать соответствующие средства труда: соорудить шахтные стволы, провести капитальные и подготовительные выработки, оснастить шахту забойным, проходческим, транспортным, подъемным и другим оборудованием, построить производственный комплекс на поверхности и т.п.
Для примера, объем финансирования строительства рудника на Краснослободском участке Старобинского месторождения калийных солей согласно мероприятий по реализации программы развития РУП “ПО “Беларуськалий” до 2012 года составит порядка 1058 млрд. рублей. Но после строительства рудника необходимо закупить специальное горношахтное оборудование, а после построить сильвинитовую обогатительную фабрику. А это также требует колоссальных инвестиционных вложений. Время с момента закладки первого камня до завершения монтажа первого очистного гидромеханизированного комплекса и получения первых тонн минеральных удобрений составляет, как правило, 10-15 лет.
Ежегодно РУП “ПО “Беларуськалий” закупает горношахтного и технологического оборудования для обогатительных фабрик на сумму около 300 млрд. рублей. Что уже говорить о постройке фабрики “с нуля”.
Интеллектуальный барьер.
Подбор кадров для горнодобывающего предприятия необходимо целенаправленно готовить заранее, открывая при необходимости новые специальности на базе факультетов максимально приближенных к деятельности будущих работников. На сегодняшний день подбор кадров для РУП “ПО “Беларуськалий” производят среди выпускников Академии Управления при Президенте Республики Беларусь, БНТУ, БАТУ, БГТУ, БГЭУ и других престижных вузов нашей республики. Подготовку специалистов в области горного дела помимо нашего БНТУ осуществляют Московский и Ленинградский горные университеты. Особенно котируются выпускники последнего учебного заведения. Только данный вуз готовит маркшейдеров, дефицит которых остро ощущается в последнее время.
В целях научного обеспечения программы развития РУП “ПО “Беларуськалий” предусматривается проведение научных исследований в области добычи и переработки калийной руды. При этом планируется организовать опытно-промышленный участок для исследования технологических процессов добычи калийной руды на больших глубинах.
Существующая технология добычи и переработки калийной руды на Старобинском месторождении калийной соли оказывает техногенное влияние на окружающую среду в Солигорском, Любанском и Слуцком районах. В целях снижения указанного воздействия предусматриваются:
– меры защиты населенных пунктов и сельскохозяйственных земель от подтопления;
– селективная выемка калийной руды, позволяющая уменьшить содержание в ней галитовых отходов и объемы складируемых отходов, а также закачку рассолов в поглощающие горизонты, снижающую размеры шламохранилищ;
– перевод на газовое топливо технологических и энергетических установок Второго и Третьего рудоуправлений;
– обезвоживание жидких отходов и их совместное складирование с твердыми отходами на солеотвалах обогатительных фабрик.
Для того, чтобы решать указанные и ряд других производственных вопросов необходимо иметь образованных и научно-подготовленных работников, которые отличались бы самостоятельностью и любознательностью, имели бы необходимый навык для практической и научно-исследовательской деятельности по своей специальности. Для проверки соответствия работника порученной работе по психофизиологическим требованиям ему при приеме на работу необходимо установлен испытательный срок.
Правовой барьер создается необходимостью одобрения министров и ведомств для работы в отрасли и выпуска доброкачественной продукции, которая бы не приносила вреда окружающей среде. В настоящее время очень сложно получить разрешение на ведения данного вида работ из-за ужесточенных рамок по экологическому фактору. Контроль в этой области осуществляет Проматомнадзор.
Для строительства рудника необходимо иметь утвержденный в установленном порядке проект разработки шахтного поля или участка месторождения, прошедший экспертизу промышленной безопасности, по которому должны осуществляться строительство рудника и подготовка горизонтов, участков месторождения, а также необходимую маркшейдерскую и геологическую документацию, оформленную в установленном порядке.
Для осуществления определенных видов деятельности при строительстве рудника необходимо получить лицензии, что создает существенные препятствия и затруднения. В некоторых случаях “канцелярщина” достигает таких масштабов, что любой законопроект о дебюрократизации будет бессилен перед бумажной волокитой.
Вывод: барьеры вхождения очень высоки но в обозримом будущем ситуация может измениться. С 1.01.2011 года вступает в силу Указ Президента Республики Беларусь о прекращении лицензирования некоторых видов деятельности.
Сила 2. Давления поставщиков на рынок.
Основными поставками в данную отрасль является оборудование. Как уже упоминалось каждый год наше предприятие тратит на закупку горношахтного и технологического оборудования около 300 млрд. рублей. В целях максимального привлечения отечественных производителей к производству оборудования разработана Программа создания импортозамещающей техники, оборудования и материалов для РУП “ПО “Беларуськалий” на предприятиях Республики Беларусь. Эта Программа доработана с учетом освоения предприятиями республики новых видов горношахтного, транспортного, энергетического, специального и другого оборудования. Для этой цели привлечено более 15 предприятий республики. К 2012 году намечается довести объем закупок отечественного импортозамещающего оборудования до 100 млн. долларов США. Хотя поставщиков недостаточно но благодаря разработанной программе и внедрении ее на предприятии барьеры с каждым годом становятся все ниже.
Вывод: сила давления поставщиков невысока.
Сила 3. Давления покупателей на рынок.
Вопрос манипулирования поставщиками всегда остается актуальным. Любой потребитель должен быть уверен в своевременной поставке заказанных им минеральных удобрений. Поэтому, потребители поступают следующим образ. Они заключают контракты с тремя-четырьмя поставщиками. Зная это, любой продавец калийных удобрений, чтобы не потерять реального покупателя будет стремиться в срок обеспечивать требуемый объем сбыта. Так как при малейшей задержке или поставке некачественной партии товара покупатель закажет больший объем закупок у нашего конкурента, а с нами разорвет партнерские отношения. И в целом на мировом уровне будет подорвана наша репутация.
Вывод: сила давления потребителей хотя и невысока, но заставляет предприятия держать руку на пульсе и вовремя реагировать на изменения в области качества и цены на минеральные удобрения наших конкурентов.
Сила 4. Опасность со стороны субститутов.
Составляющей наших калийных удобрений является хлор, который, как известно, негативно влияет на рост и развитие растений. В силу данного фактора некоторые потребители могут отдать предпочтение сульфатным калийным удобрениям (К2SO4) или же комплексным – азот-фосфоро-калийным (NPK), где отсутствует хлор. Некоторые фабрики ориентированы на удаление хлорной составляющей. Сначала они покупают калийные удобрения (NaCl), а после перерабатывают их и в дальнейшем реализуют. Такие фабрики существуют в Болгарии и Германии. Самым перспективным и опасным для нашего предприятия товаром-субститутом является продукция тукосмесительных заводов - тукосмеси. Это сложные удобрения, полученные методом сухого смешивания двух-трех однокомпонентных удобрений. Преимущества тукосмесей очевидны и главным является получение неограниченных вариантов соотношений элементов питания.
В США работают 7,5 тыс. тукоустановок. По 600-800 их работает в Германии, Франции, Англии и в других странах Европы. Фермеры зарубежных стран от 60 до 90 процентов минеральных удобрений используют в виде тукосмесей, где стандартные удобрения являются сырьем для их производства. Закупая удобрения из России, Беларуси, Украины они изготовляют тукосмеси и от каждого килограмма действующего вещества получают 8-12кг зерна высокого качества. Тогда как мы, используя обычные удобрения, получаем 3-3,5кг зерна. Видя все это и опираясь на положительный опыт производителей удобрений России и стран дальнего зарубежья, в РУП “ПО “Беларуськалий” принято решение об организации на промплощадке Первого рудоуправления производства с годовым выпуском 100 тысяч тонн относительно дешёвых смешанных NPK-удобрений, сбалансированных по азоту, фосфору и калию с учетом потребности сельскохозяйственных культур, планируемого урожая и состояния почв. В настоящее время разрабатывается технико-экономическое обоснование строительства производства NPK-удобрений по зарубежной технологии.
Вывод: опасность со стороны субститутов довольно высока. Предвидя экономическую угрозу генеральный директор нашего предприятия принял в августе текущего года решение о реализации указанного выше проекта.
Сила 5. Соперничество в рамках отрасли.
Стратегической целью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих рынках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции стабильного качества, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания у них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.
Элементами соперничества являются основные принципы, используемыми для достижения поставленной цели, такие как:
- постоянное улучшение продукции, процессов и деятельности за счет регулярного проведения мониторинга, измерений, анализа данных по качеству, установления и реализации целей в области качества, своевременной разработки и выполнения корректирующих и предупреждающих действий;
- проведение оценки удовлетворенности потребителей, выявление их потребностей и ожиданий, анализ информации о качестве продукции, поступающей от потребителей и портов перегрузки, с целью оперативного реагирования на процессы производства, контроля, поставки и принятия мер по улучшению качества выпускаемой продукции;
- постоянное улучшение качественных, технико-экономических показателей и освоение новых видов продукции, совершенствование технологических процессов, развитие методов испытаний и контроля за счет внедрения прогрессивных технологий и оборудования, достижений науки и техники.
Руководство РУП “ПО “Беларуськалий” считает обеспечение высокого качества продукции осознанной обязанностью каждого работника предприятия и берет на себя ответственность за реализацию политики в области качества, выделение адекватных ресурсов для достижения поставленных целей, постоянное улучшение системы менеджмента качества.
Основными конкурентами в горнодобывающей отрасли для РУП “ПО “Беларуськалий” являются предприятия в Канаде, Германии и России.
Вывод: конкуренция в отрасли на мировом рынке существует и достаточно серьезная. Поэтому, следует ожидать давления и усиливающегося соперничества.
2.2 Использование модели ADL
-
LC
при выборе варианта стратегии
для продукции РУП “ПО “Беларуськалий”
Модель ADL – LC разработана известной консалтинговой компанией Артур Д. Литтл для анализа портфельных стратегий, для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. В основу модели положена идея о том, что и отрасль в целом и отдельный вид бизнеса любой фирмы проходят последовательно стадии их жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость, старение. Это значит, что и анализировать их надо в соответствии с текущей стадией.
Помимо последовательных стадий жизненного цикла отрасли также может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую, нежизнеспособную.
Матрица ADL-LC представляет собой многофакторное позиционирование бизнеса диверсифицированных фирм, которое обосновывает решения по стратегиям отдельных бизнесов фирмы. Матрица ADL-LC имеет размер 4 на 6 (4 стадии жизненного цикла и 6 конкурентных позиций). Для каждого вида бизнеса фирмы нужно определить его место (позицию) на матрице. Эта позиция изображается обычно в виде пятна (круга) площадью, соответствующей размеру прибыли (объемов реализации) от него.
Для каждого бизнеса:
– вначале определяется конкурентная позиция;
– затем уточняется стадия жизненного цикла, т.е. производится “точечное” позиционирование;
– наконец, по таблице 2.1 осуществляется выбор уточненной стратегии.
Матрица Артур Д. Литтл (ADL-LC) Таблица 2.1
| Конкурентная позиция | Стадия жизненного цикла отрасли | |||
| Зарождение | Рост | Зрелость | Старение | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Ведущая | 3, 4, 5 | 2, 7, 14, 20, 21, 22 | 2, 7, 14, 20 | 2, 7, 14, 20, 21, 22 |
| Сильная | 3, 4, 5 | 2, 7, 14, 20, 21, 22 | 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 20 | 6, 7, 14, 18, 20 |
| Заметная | 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21 | 2, 7, 14, 20, 21, 22 | 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 | 6, 17, 18, 22 |
| Прочная | 1, 3, 19 | 1, 3, 19 | 6, 7, 14, 18, 20 | 23, 24 |
Продолжение таблицы 2.1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Слабая | 3, 5, 6, 12, 17, 18 | 3, 6, 14, 17, 18, 21 | 3, 6, 14, 17, 18, 21, 23 | 24 |
| Нежизнеспособная | | | | 24 |
Перечень стратегических рекомендаций по позициям модели ADL-LC:
1. прямая интеграция;
2. обратная интеграция;
3. вхождение в рынок;
4. первичное развитие рынка;
5. увеличение производственных мощностей;
6. рационализация дистрибьюторской системы;
7. развитие производства за рубежом;
8. развитие бизнеса за рубежом;
9. экспорт традиционного продукта;
10. лицензирование за рубежом;
11. осторожные действия по пп. 1-10;
12. продвижение новых продуктов на новые рынки;
13. новые продукты на традиционные рынки;
14. системное повышение эффективности;
15. действия при национализации рынка;
16. полная рационализация бизнеса;
17. улучшение ассортимента продукции (услуг);
18. совершенствование продукции;
19. продвижение традиционных продуктов на новые рынки;
20. расширения присутствия традиционных продуктов на традиционных рынках;
21. переход на эффективную технологию;
22. традиционное снижение цен;
23. обеспечение выживания;
24. отказ от бизнеса (ликвидация).
Для определения варианта стратегии выбираю два вида продукции РУП “ПО “Беларуськалий”:
1. минеральные калийные удобрения;
2. соль каменная поваренная (пищевая, кормовая, техническая).
Первый вид продукции – минеральные удобрения находится на стадии зрелости. Это объясняется полным насыщением рынка. Все большим спросом пользуется данная продукция на мировом рынке, увеличивая армию своих потребителей. Хотя конкурентная борьба все еще продолжается распределение долей рынка практически сформировано. Основные технологии добычи и переработки руды уже давно известны и с эффективностью применяются. Для данного вида бизнеса характерна сильная конкурентная позиция. Независимо от поведения своих соперников предприятие самостоятельно выбирает стратегию своего бизнеса. Прибыль гораздо больше вложенных инвестиций. Исходя из модели ADL-LC я бы предложил более интенсивно развивать бизнес за рубежом, продвигать новые продукты на новые рынки (комплексные минеральные удобрения – тукосмеси), а также системно повышать эффективность на каждой стадии добычи и обогащения рудной массы.
Жизненный цикл каменной поваренной соли сейчас находится на стадии роста. Продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. Четко определены ниши рынка со своими потребителями. Вхождение в отрасль новичков-конкурентов становится гораздо труднее, чем на стадии зарождения. Объемы продаж быстро растут и появляется достаточная прибыль. Пользуясь матрицей Артура Д. Литтла можно порекомендовать расширить присутствие традиционных продуктов на традиционных рынках (в пищевую и кормовую соли добавлять микроэлементы (цинк, селен, магний и др.)) и внедрить более эффективную технологию, как на стадии добычи (применять бесцеликовую систему выемки), так и на этапе последующей переработки (внедрять новый метод удаления нерастворимого остатка).
3 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
3.1 Составить и решить платежную матрицу принятия решения
о страховании имущества для разных условий страхования
(% страхуемой стоимости, % взносов) и разных вероятностей
наступления страхового случая
Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин “модель” обычно относится к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К ним относится и метод платежной матрицы, который входит в группу неформальных методов. Эти методы основаны на аналитических способностях руководителя и заключаются в совокупности логических приемов сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта и интуиции.
Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано в таблице 3.1.
Платежная матрица Таблица 3.1
| Вероятность той или иной погоды | Туман (0,1) | Ясная погода (0,9) |
| Стратегия №1: Самолет | +2000$ | +4500$ |
| Стратегия №2: Поезд | +3000$ | +3000$ |
Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолетом или ехать поездом за город, где находится потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратит на всю дорогу от ворот до ворот 2 часа, а если придется ехать поездом – 7 часов. Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долларов. По оценке иногородний потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долларов, если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будет приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа иногороднего клиента до 500 долларов, зато агент сможет обеспечить заказы на 1500 долларов дома.
Приведенные выше данные платежной матрицы отражают оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей (9 шансов из 10), торговый агент по оценке продаст товаров на 4500 долларов (это и есть результат или последствия). Три других варианта объясняются таким же образом.
Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.
В целом платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.
Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть — в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 — 10 000 долл. и с вероятностью 0,3 — 3000 долл., то ожидаемое значение составит:
5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл.
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.
Страхование рисков – это целенаправленное действие по ограничению или минимизации риска, заключающийся в передаче риска, таким образом, что груз негативных последствий несет не сам субъект, а страховая организация. Наиболее распространенные виды страхования в среде бизнеса – страхование имущества фирмы, страхование ответственности руководителей и сотрудников, страхование служащих компании от несчастного случая на производстве и разнообразное страхование кредитных рисков.
Составим и решим платежную матрицу принятия решения о страховании имущества согласно полученного задания.
Наименование вида страхуемого имущества – телевизор “Плазма” фирмы SΛMSUNG страховой (действительной) стоимостью 3 000 000 рублей. Будем рассматривать три варианта стратегии, процент страхуемой стоимости для каждого из которых составит:
– стратегия №1 – 100% – 3 000 000 рублей;
– стратегия №2 – 85% – 2 550 000 рублей;
– стратегия №3 – 70% – 2 100 000 рублей.
Значения вероятностей наступления страхового случая распределяются следующим образом:
– пожар – 0,1;
– кража – 0,3;
– поломка – 0,6.
Сведем необходимые данные для составления платежной матрицы в таблицу 3.2.
Исходные данные Таблица 3.2
| № стратегии | | Платежи | | Значения вероятностей | ||
| Пожар (0,1) | Кража (0,3) | Поломка (0,6) | ||||
| Страхуемая сумма | | Страховой взнос | | |||
| Страховая выплата | ||||||
| 1 | 150 000 3 000 000 | 25 000 2 850 000 | 45 000 2 400 000 | 80 000 2 100 000 | ||
| 2 | 135 000 2 550 000 | 20 000 2 450 000 | 40 000 2 200 000 | 75 000 1 800 000 | ||
| 3 | 120 000 2 100 000 | 18 000 1 980 000 | 32 000 1 650 000 | 70 000 1 280 000 | ||
Теперь произведем расчет ожидаемого значения для каждого варианта стратегии.
По полученному максимальному значению при заданных критериях выбираем наиболее выгодный вариант, которому соответствует стратегия №1. Если же мы не застрахуем имущество, то в случае повреждения или гибели в результате стихийных бедствий, несчастных случаев, неправомерных действий третьих лиц мы останемся ни с чем у “разбитого корыта”. А заключив договор страхования мы вернем как минимум 70% первоначальной стоимости нашего имущества.
3.2 Как избежать негативного воздействия контроля
на поведение работников?
Одной из четырех основных функций управления наряду с планированием, организацией и мотивацией является контроль. Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях. В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.
Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По мнению А.Файоля следует контролировать все: предметы, людей, действия. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль является процессом установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе труда.
Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их в денежный эквивалент хотя и очевиден, но не всегда оправдан. Например, для “Дженерал моторс” ничего не значит, если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы, но если “Дженерал моторс” не удастся проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.
Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: “Контроль и определение направления - это синонимы”.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Уильям Ньюмен (1975г.) сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:
1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Я работаю сменным мастером подземного горного участка на РУП “ПО “Беларуськалий”. Как говорит заместитель главного инженера по ОТ и ТБ: “Горный мастер на смене – это царь и Бог для рабочих”. Но, не смотря на те полномочия, которые имею, я стараюсь разумно использовать свои права. Человеческий фактор при общении с людьми играет для меня главную роль. Либеральничать со своими подчиненными не стоит, но в то же самое время и не следует наказывать за малейшее нарушение. К каждому нужно находить индивидуальный подход. Всегда необходимо в работнике видеть в первую очередь человека со своими исключительно ему присущими особенностями психики, поведения, воспитания и культуры. Конечно, есть люди ответственные. С ними приятно работать. Ты знаешь, что все поручения они выполнят безукоризненно. Такие люди в контроле не нуждаются, а если и возникает такая необходимость, то проводить его следует ненавязчиво по возможности скрытно и лишь изредка. Мудрец молвил: “Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться наверняка, растут или нет корни”. Рассматриваемый тип людей смело можно ставить звеньевыми. Они, как правило, обладают хорошими организаторскими способностями, умеют планировать предстоящий фронт работ, разумно разделять обязанности между подопечными, выполнять поставленную задачу на высоком уровне и досконально знают последовательность технологических операций. Другие же способны основательно и качественно выполнять свой объем работ, но они являются узкопрофилированными специалистами. В данном случае этих лиц следует контролировать, поскольку для данной категории людей работа скорее “в тягость” и они пришли, чтобы “отбыть номер”, т.е., чтобы в табеле учета рабочего времени им “провели” смену и поскорее уйти домой. Чтобы в принудительном порядке заставить работать рассматриваемый контингент трудящихся эффективным будет применение к ним жесткого контроля. Каждый рабочий день в начале и в конце смены проверять выполнение работы, держать их в “ежовых рукавицах” и при необходимости наказывать в случае грубого нарушения ТБ или невыполнения задания без уважительных причин. Только благодаря такой суровой дисциплине можно воспитать у данных рабочих исполнительность, привычку соблюдать требования ОТ и ПБ, повысить чувство ответственности не только перед руководством участка, но и перед коллегами по бригаде. Как говорит пословица: “Делами звена бригада сильна”.
В каждом деле есть золотая середина. И в вопросе контроля главное – не переусердствовать. Поэтому, увидев, что человек начал качественно выполнять работу и исполнительно относиться к своим обязанностям попробовать временно назначить его старшим звена. Быть может, почувствовав доверие и предоставленную свободу действий, он откроет в себе талант руководителя, возьмется за ум и начнет повышать свою квалификацию для дальнейшего движения по карьерной лестнице. Ведь сознание собственной значительности для человека дороже всяких материальных благ, если только он не безнадежный меркантилист.
Если обратиться к представителю школы человеческих отношений Д. МакГрегору, то мы увидим, что он предложил два подхода организации управления и контроля: 1) применение принуждения и поощрения (“кнута и пряника”); 2) стимулирование у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации. На мой взгляд на нашем предприятии хорошо себя зарекомендовал и активно используется первый метод. Это обусловлено исключительно корыстными побуждениями работников (заработную плату хотят получать, а работают только из-под палки). Они рассуждают так: “Если руководство думает, что они нам платят, то пускай думают, что мы им здесь работаем”. Поэтому здесь нужен и соответствующий уровень контроля. Немалую роль тут отыгрывает бригадир. Если он по окончании месяца удачно “закроет” наряды (подпишут все аварийные акты и фактически проведут все сдельные смены) соответственно бригада получит достойную, заслуженную зарплату и у них появится хороший стимул к работе. Но высшее руководство во всем видит личную выгоду, свой частный интерес и считает организацию источником собственного благополучия. Т.е. по окончании года за сэкономленные деньги в результате так называемого “рационального” планирования работ на горнодобывающих участках они получат баснословные премии. А то, что своими решениями они ставят в затруднительное положение бригаду, которая вынуждена будет “сидеть на тарифе” их нисколько не волнует. “Своя рубашка ближе к телу”, – говорят в народе. Видимо начальство руководствуется данной пословицей, когда просматриваются варианты перспективного обогащения. А ведь каждый работник – это своя судьба: своя семья, свои заботы, затраты, планы, непогашенные кредиты, загоняющие человека в узкие рамки зависимости. С одной стороны – банк, с другой – работа со своим руководством, обещающим не продлить с ним контракт, если он будет чрезмерно усердствовать при отстаивании собственных прав. Именно по этой причине большинство трудяг подчиняется этой рабской системе, держась зубами за свое рабочее место и подставляя свою спину в очередной раз под плеть беззакония. А профсоюзы, призванные защищать и отстаивать интересы трудящихся, превратились в кровососов, собирая лишь дань в виде членских взносов и фактически выполняя работу только по бумагам.
Что касается второго подхода МакГрегора, то тут ситуация следующая. Нельзя сказать, что на нашем производстве нет местных “Кулибиных”. Они были, есть и будут. Не зря в народе бытует поговорка: “Голь на выдумку хитра”. Но вот в чем проблема: гениев хватает, а воплотить их идеи некому. Во-первых, зачастую у талантливых людей производства не позволяет образование задокументировать и запатентовать свою задумку. Во-вторых, даже, если они не против безвозмездно подарить рационализаторское предложение людям, которые смогли бы “протолкнуть” выше это изобретение, лишь бы бригаде было легче работать, тут снова возникает камень преткновения. Никому нет дела до проблем рабочих. Все слишком заняты. У них нет ни сил, ни желания заниматься чужими заботами, пусть даже за какое-то вознаграждение. Вот так и получается: “Низы не могут, а верхи не хотят”.
Одной из форм скрытого контроля под видом планирования работ на будущую смену являются телефонные звонки на комплексы и уточнения объема выполненных работ. Как правило, это происходит в начале и в конце смены. В начале, узнав информацию, происходит контроль предыдущей смены, в конце – сменный мастер докладывает о выполненных работах.
Еще одним из способов решения рассматриваемого вопроса является оптимальный подбор кадров в каждом звене бригады. Всегда должен присутствовать, желательно в качестве звеньевого, наиболее опытный машинист, обладающий авторитетом у своих коллег. Тогда все его указания и распоряжения будут беспрекословно выполняться. И у руководителя на смене будет спокойна душа за выполнение сменного задания и за соблюдение ТБ на рабочих местах.
Необходимо, чтобы работники (бригадиры, звеньевые) помогали руководству планировать предстоящий фронт работ и последовательность выполняемых операций. А ныне происходит иначе. При составлении проектов никаких обсуждений условий выполнения будущих работ не происходит. А после подписания данных документов отступать от проекта категорически запрещено. Поэтому необходимо предоставить возможность работникам через бригадира высказывать свою точку зрения на ход предстоящих работ. Но поскольку наш человек и лишней минуты нерабочего времени не будет отпускать на рабочие вопросы, то речи о бригадных собраниях идти не может. Но из данного положения есть выход: либо на пересменке передавать свои соображения сменщикам устно (или же в письменной форме в бортовом журнале добычного комплекса), либо, заинтересовав рабочих предстоящим отдыхом по поводу дня рождения работника бригады (его ребенка, свадьбы, профессионального праздника) собраться и обсудить назревшие проблемы в коллективе.
Кроме того, руководство предприятия должно создавать культ “героя труда”. Награждать отличившихся грамотами, дипломами, орденами за “ударный” труд, устраивать соревнования между бригадами по установлению производственных рекордов, постараться вернуть некогда прославленное “стахановское движение”. Публиковать в местных газетах интервью с передовиками производства, размещать их фотографии на доске почета. Стимулировать деньгами, ценными подарками при достижении определенных результатов. Например, у нас на руднике бригада очистного механизированного комплекса (кстати, единственная в объединении) за 2008 год выдала на-гора более одного миллиона тонн руды. Бригаду премировали, чествовали праздничным концертом, бригадир награжден знаком “Шахтерская слава”. Данный рекорд не побит и по сей день.
Если сменный мастер зарекомендовал себя достойным руководителем линейного звена и у него сложились соответствующие уважительные отношения в коллективе, то контроль будет носить эпизодический характер и никакого давления на работников оказывать не будет.
Были в моей практике случаи, когда я три или четыре раза, казалось бы все предусмотрев, спрашивал подчиненных о выполненной работе, заранее поинтересовавшись у оператора о работе данного комплекса. Получал не те ответы, на которые рассчитывал. Пытаясь уличить их во лжи, оперируя имеющимися сведениями, я в силу недостатка опыта не учитывал маленькие детали, которые в корне изменяли ситуацию и ставили меня в неловкое положение. Поэтому, самый лучший контроль – это контроль, которого нет. Только имея полное доверие своим подопечным можно быть полностью уверенным в достоверности предоставленных данных.
Если кратко резюмировать свою позицию, то можно сделать следующий вывод. Для того, чтобы свести функцию контроля на смене к минимуму, необходимо:
1) находить индивидуальный подход к каждому работнику;
2) оказать доверие человеку;
3) дать возможность проявить себя;
4) предоставить свободу действий;
5) создать материальный и духовный стимул к работе.
И ни в коем случае никогда не принижать человеческого достоинства. Ставить на первый план – добрые взаимоотношения в коллективе. Руководствоваться крылатым выражением из известного советского кинофильма: “Сейчас надо к людям относиться помягче, а на вопросы смотреть поширше”. Чтобы не получилось как в том анекдоте: “Если подчиненный не подчиняется – выговор за самоуправство. Если подчиненный подчиняется – выговор за отсутствие инициативы”.
Заключение
В практической части контрольной работы я составил конкурентные карты по продуктам Х и Y за 2004 и 2005 годы, указал в каком рыночном сегменте работает каждая фирма; по каждому виду продукции прокомментировал изменения конкурентной позиции. Второй раздел данной части был посвящен оценке конкурентной позиции фирмы на основе метода эффективной конкуренции. Здесь я указал основные причины, приведшие к изменению конкурентной позиции и предложил мероприятия, которые смогли бы улучшить положение фирмы на рынке.
Творческая часть моей работы также состояла из двух разделов. В первом я провел анализ работы РУП “ПО “Беларуськалий” на основе модели пяти сил конкуренции Майкла Портера и сделал вывод о том, какой характер носит конкуренция и каких сюрпризов следует ожидать от наших соперников в ближайшем будущем. Во втором разделе данной части я выбрал два вида продукции, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, и предложил по ним варианты стратегии с использованием модели ADL-LC.
В теоретической части контрольной работы я составил и решил платежную матрицу принятия решения о страховании имущества и выбрал наиболее выгодный вариант в зависимости от условий страхования и различных вариантов наступления страхового случая. Во втором вопросе заключительной части я привел примеры избегания негативного воздействия контроля на поведение работников по своей должности.
В целом контрольная работа помогла мне закрепить знания, полученные в ходе лекционных занятий, приобрести опыт поиска дополнительного материала по курсу “Менеджмент”, а также заставила задуматься и поискать приемы воздействия на работников для достижения выполнения нарядных заданий.
Литература
1. Менеджмент: Конспект лекций, контрольные задания: учебное пособие: В. А. Беляев, Е. Н. Костюкевич. – Минск: ИПК и ПК БНТУ, 2009. – 198с.
2. Менеджмент: Основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2006. – 348с.: ил.
3. В. Р. Вескин. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова. 2003. – 480с.
4. Менеджмент: учебное пособие / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. – Минск: Амалфея, 2008. – 496с.
5.Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 525с.
7. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 640с.
8.Основы менеджмента: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: ООО “Современная школа”, 2006. – 281с.
9.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2000. – 501с.
10. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. 10-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2007. – 336с.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: “Дело ЛТД”, 1994. – 702С.
