Міністерство освіти і науки України

Вінницький національний технічний університет

Інститут інтеграції навчання з виробництвом

Центр післядипломної освіти
Контрольна робота

з дисципліни «Основи менеджменту»
Виконала: ст. гр. 3М-10

Войнова Т. Й.
Вінниця - 2010

Варіант 33

1.     Класифікація винагород
Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе і що здатне задовольнити її потребу в цьому. Оцінка винагород та їх відносної цінності для окремої особи є різна [3].

Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці і точною постановкою завдань [5].

Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма).

Вона може виступати як у вигляді матеріальної винагороди, так і моральної. Матеріальна - зарплата, додаткові виплати, премії, оплата визначених витрат. Моральна - присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.

Винагорода також може бути індивідуальною або груповою, позитивною чи негативною [4].

Так, позитивним зовнішнім мотивом (винагородою), що спонукатиме пра­цівника ще краще виконувати завдання в організації, є премія за успішну роботу; позитивним внутрішнім мотивом (винагородою) є захопленість роботою, змістовність та можливість творчого підходу при її виконанні; негативним зовнішнім мотивом є покарання за невиконану роботу (чи виконану неякісно, неналежним чином); негативним внутрішнім мотивом є рутинна, одноманітна робота, якої людина намагається позбутися.

Mатеріальні винагороди зокрема включають [3]:

- ставку заробітної плати;
- додаткові виплати;
- участь в акціонерному капіталі;
- участь у прибутках: додаткові стимули:
- плата за навчання;
- гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира);
- медичне обслуговування;
- страхування;
- відпочинок за містом.



Політика винагороди за працю організовується так, щоб свідома ініціатива працівника була спрямована на підвищення продуктивності праці, удосконалення своєї кваліфікації, надавала працівнику можливість збільшувати працею свій доход.
         За загальним правилом, заробітна плата є винагородою в грошовому виразі, яку працівник одержує від підприємства чи фізичної особи, для яких виконує обумовлену трудовим договором роботу. Основною заробітною платою визнається винагорода за виконувану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та службовців. Додатковою заробітною платою є винагорода за працю понад встановлені норми, трудові успіхи і винахідливість та особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, премії.

Основними нематеріальними засобами підтримання високої трудової активності є створення сприятливих умов праці, нормального психологічного клімату, переконання, сила прикладу, моральні заохочення.

До моральних відносяться такі заохочення, які не пов'язані з виплатою грошей, наданням послуг, продукції, подарунків.
         Як засвідчує практика, основними видами морального заохочення є [3]:

-оголошення подяки,

-нагородження Почесною грамотою,

-занесення прізвища працівника до Книги пошани,

-поміщення фотографії працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави,

-присвоєння почесних звань;

- похвала;

- можливість роботи у групах близьких за інтересами чи соціальними потребами

Локальні акти підприємств передбачають, наприклад, такі моральні заохочення, як присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер — золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників — відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю" [5].
         Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці [4].

Винагорода вільним часом мотивує співробітників не витрачати робочий час даремно і дозволяє працівнику більше часу присвячувати собі та родині, якщо він буде виконувати роботу раніш відведеного терміну. Такий метод застосовують для людей з вільним графіком роботи. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса збільшити обсяг роботи.

Взаєморозуміння і прояв інтересу до працівника як спосіб моральної винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велике значення. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює й цікавить.

Такий спосіб винагороди як просування по службовій драбині та особистий ріст вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, проте є суттєвим мотиватором для покращення результатів праці.


2. Ефективний контроль
В ринкових умовах, що характеризуються високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, ефективне управління підприємством передбачає великий спектр планів, значний обсяг планової, а, відповідно, і контрольної роботи. Тому, в сучасних умовах, коли економічна система нашої держави перебуває у кризовому стані, внутрішній контроль на підприємствах набуває обов’язкового характеру, оскільки доцільний на всіх рівнях управління. У ширшому розумінні ефективний управлінський контроль, за інших рівних умов, є гарантією успішної діяльності підприємства [2].

Контроль як функція менеджменту - це вид управлінської діяльності з метою утримання організації на вибраній траєкторії розвитку за допомогою порівняння показників діяльності зі встановленими стандартами і вживання необхідних заходів при відхиленнях.

Раціональність та оптимальність внутрішнього контролю, як складної багаторівневої системи, забезпечують не окремі операції або процедури, а системний підхід до організації як кожного етапу, так і контрольного процесу у цілому, а також адаптування завдань, інформаційної бази та порядку проведення контрольних перевірок до специфічних особливостей об’єкта контролю.
      Організація внутрішнього контролю повинна бути цілісною єдиною системою взаємопов’язаних способів, прийомів і методів, які охоплюють увесь комплекс контрольних процедур, починаючи з формування інформаційної бази, проведення контрольних дій та закінчуючи узагальненням результатів контролю, а тому, основними шляхами подальшого удосконалення є такі [1]:
– вибір оптимальної за складом та обсягом інформаційної бази, яка забезпечить реалізацію завдань, поставлених перед внутрішнім контролем;
– розробка та запровадження удосконалених способів, прийомів і методів контролю, найбільш адаптованих до завдань контрольної перевірки;
– розробка та запровадження раціональної технології вирішення завдань внутрішнього контролю, що забезпечить злагоджене функціонування його цілісного механізму.  
     Створена в організації систему контролю забезпечує зворотний зв`язок між очікуваннями, первинними планами і досягнутими реальними показниками. При цьому вирішуються наступні завдання:

• визначення досягнутого рівня;
• аналіз причин відхилення від намічених орієнтирів;
• рішення про внесення необхідних змін до діяльності організації;
• оцінка ролі контролю при ухваленні рішень;
• аналіз позитивних і негативних дій контролю;
• накопичення досвіду для подальшого вироблення цілей

Рекомендації науковців щодо поведінки у процесі здійснення ефективного контролю [1]:

— встановлюйте помірковані стандарти, прийнятні для співробітників;

— встановлюйте двобічне спілкування;

— уникайте надмірного контролю;

— встановлюйте суворі, але досяжні стандарти;

— винагороджуйте за досягнення стандарту.

Поведінка людей — не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Щоб контроль міг виконувати своє завдання, тобто забезпечувати досягнення цілей організації, він повинен мати декілька важливих властивостей.

Ефективність контролю визначається наступними вимогами до його здійснення [2].
  1. Пояснення персоналу суті контролю, що проводиться, як керуючий процес. Недопущення надмірного контролю, який сприймається персоналом як тактика тиску і обмежувач свободи.
  2. Забезпечення гнучкості, тобто вибір якнайкращого за даних обставин «стилю контролю», в цілях уникнення неточності і деспотичності і подолання опору людей. Не тільки слабкі виконавці протидіють контролю (щоб не виявилися результати їх поганої роботи), але і добросовісні працівники чинять опір контролю, коли оцінюють його як неточний, погано організований, деспотичний. З іншого боку, гнучкість означає своєчасне включення в процес контролю нових чинників і пристосування до змін.
  3. Організація взаємозв`язків процесів планування і контролю так, щоб виключити використання непридатної інформації. Це явище спостерігається, наприклад, при подачі завищених заявок на ресурси, при встановленні занижених цілей і так далі. Замість того, хто може привести до упущення важливих можливостей для розвитку організації у зв`язку з практичною неможливістю оцінки її реального потенціалу.
  4. Забезпечення стратегічного характеру контролю, заснованого на абсолютному контролі пріоритетних напрямів діяльності, навіть якщо вони насилу піддаються вимірюванням, і спеціальному механізмі контролю в областях, що не мають стратегічного значення.
  5. Орієнтація контролю на результати і завдання, що стоять перед організацією, і оцінка ефективності контролю з погляду досягнення цілей і можливості здійснення стратегічного планування.
  6. Формування механізму контролю, відповідного контрольованому виду діяльності і що забезпечує своєчасність. Значення тимчасового інтервалу визначається з урахуванням тимчасових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань і їх аналіз.
  7. Контроль повинен бути простим і грунтуватися на нескладних, але оригінальних методах. Надмірна складність крім збільшення витрат веде до того, що персонал не розуміє і не підтримує систему контролю.
  8. Загальні витрати на систему контролю не повинні перевершувати створювані нею переваги, інакше організації слід відмовитися від даної системи. Обов`язково слід враховувати, що витрати на контроль складаються не тільки з витрат часу, що витрачається менеджерами і всіма працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, на всі види використовуваного при цьому устаткування і тому подібне У контролі приховано багато побічних витрат, наприклад робочого часу і ресурсів, які можна направити на вирішення інших завдань. Отже, контроль економічно виправданий, якщо відношення витрат до можливого прибутку залишається достатньо низьким.

Ефективний контроль повинен бути своєчасним. Це означає не високу швидкість процесу контролю й не високу частоту проведення контрольних заході, а то, що часовий інтервал між виміром і оцінкою повинен відповідати контрольованому явищу. Найбільш підходящий часовий інтервал визначається такими факторами, як тимчасові рамки базового плану, швидкість змін і витрати на виміри й складання звітів по них

Роздрібному магазину, наприклад, щоб бути впевненим, що товарів досить, може знадобитися відносно точна щотижнева інформація про складські запаси. Але повну інвентаризацію товарів на складі з метою оцінки збитків у результаті розкрадань слід проводити не частіше одного разу вквартал.

Крім того, основною метою контролю є усунення недоліків діяльності перш, ніж вони стануть серйозними. Отже, ефективна система контролю - це система, яка забезпечує потрібною інформацією потрібних людей до виникнення кризової ситуації [1].

Якби можна було спрогнозувати непередбачені події, контроль був би непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким, щоб його можна було адаптувати до поточних змін. При незначних змінах планів серйозних змін у системі контролю звичайно не потрібно. Наприклад, фірмі, що випускає сто видів продуктів, слід використовувати методи контролю запасів, застосовні при досить серйозних змінах їх обсягів. Не володіючи достатнім ступенем гнучкості, система контролю буде неприйнятної в ситуаціях, для яких вона створювалася. Так, якщо зненацька виникає новий фактор витрат, викликаний, наприклад, потребою адаптації до нового закону, то система контролю фірми не зможе ефективно відслідковувати її витрати доти, поки цей фактор не буде впроваджений всистему.

Таким чином, для підвищення організації ефективності контролю необхідно не тільки забезпечувати його своєчасність, але й повноту всіх операцій і процесів, а також розробити внутрішні стандарти контролю.
3. Система управління запасами включає планування і контроль показників, які відображають:

а) терміни і регулярність постачання матеріалів;

б) рівень якості матеріальних ресурсів;

в) рівень цін на матеріальні ресурси, що залучаються у процес виробництва;

г) витрачання ресурсів у процесі виготовлення продукції;

д) все вищеназване;

е) все вищеназване, крім в)

На мою думку, вірними відповідями є а) і г),оскільки система управління запасами є сукупністю правил і показників, які визначають момент часу й обсяг закупівлі продукції для поповнення запасів. А отже контроль за рівнем витрачання ресурсів у процесі виробництва дозволяє визначити обсяг матеріалів, яким необхідно поповнити запас. Виконання встановлених термінів і регулярності постачання матеріалів для виробництва забезпечується  визначенням моменту часу, при якому необхідно здійснити поповнення, щоб забезпечити безперебійне виробництво.
4. ______це способи  впливу на окремих працівників та виробничі колективи в цілому, необхідні для досягнення цілей підприємства.

а) Методи управління-

б) Принципи управління-

в) Функції управління-

г) Стилі управління –

Відповідь: Методи управління - це способи  впливу на окремих працівників та виробничі колективи в цілому, необхідні для досягнення цілей підприємства.

Решта варіантів не були прийняті як правильний варіант відповіді оскільки:

Під стилем керівництва розуміється сукупність найбільш часто застосовуваних менеджером принципів і методів управління. Стиль є формою реалізації методів керівництва, яку менеджер вибирає відповідно до його особистих, суб'єктивно-психологічних характеристик [3].

Принципи менеджменту - це основні правила, ідеї, норми поведінки розробленні управлінською наукою та практикою, дотримання яких гарантує ефективне управління виробничо-господарської і соціальної діяльності організації.

Функції менеджменту – це види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкта, зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу.
5. Опір організаційним змінам відбувається через:

а) невизначеність ситуації, яка склалася;

б) зміну техніки;

в) неформальні методи прогнозування;

г) існування зворотного зв’язку.

Відповідь: а) - Основною причиною опору організаційним змінам є невизначеність ситуації, яка склалася.

Перед змінами робітники є занепокоєними щодо їх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення.  Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Все це створює невизначеність щодо можливості подальшої роботи, збереження попереднього рівня заробітної плати, положення в колективі, можливості кар’єрного росту працівника в організації та ін і призводить до виникнення опору організаційним змінам, що можуть призвести до даних негативних наслідків.
Практичне завдання:

 Варіант 3

Описати організаційну структурну схему управління конкретного підприємства, зазначивши:

-            перелік штатних працівників і назви структурних підрозділів, до яких належать працівники;

-            до яких рівнів управління належить кожний штатний працівник;

-            яке підпорядкування (лінійне, функціональне, лінійно-функціональне, автономне) існує між працівниками за рівнями управління і між рівнями управління;

-            характеристику функціональних обов’язків, які виконує кожний працівник на своїй посаді, і що працівник забезпечує в загальному виробництві, на своєму рівні та між рівнями управління.
Розглянемо організаційну структурну схему управління підприємства «Літинські електричні мережі».

1.     До складу штатних працівників підприємства входять:

- Директор;

- Головний інженер;

- секретарі директора і головного інженера;

- штатний юрист

Диспетчерський відділ:

- головний диспетчер;

- рядові диспетчери.

Економічний відділ:

-            головний бухгалтер;

-            рядові бухгалтери;

-            економісти;

Відділ контролю та збуту:

-            головний інспектор по збуту;

-            головний контролер електроспоживання;

-            рядові контролери;

-            касири;

-            оператори ЕОМ.

Проектний відділ:

-            інженер-проектувальник;

-            помічник інженера.

Служба охорони праці на підприємстві:

-            інженер з охорони праці.
Ремонтно-відновлювальні бригади:

-            майстри(керівники бригад);

-            електромонтери;

-            водії.

Служба технічного забезпечення:

- начальник служби технічного забезпечення;

-            механіки;

-            слюсарі.

Відділ кадрів:

-            начальник відділу кадрів;

-            помічник начальника відділу кадрів.

Обслуговуючий персонал:

-            прибиральниці;

-            сантехнік;
      2. Традиційно розрізняють три рівні управління: керівники нижчої ланки керують діяльністю безпосередніх виконавців; керівники середнього рівня є "зв'язковими" між нижчою та вищою ланками, керівники вищого рівня відповідають за організацію загалом.

        На підприємстві, що розглядається керівником вищої ланки є директор.

Середній ланка управління складається з керівників першого та другого рівнів, причому перший рівень керує другим та може керувати керівниками нижчої ланки. Перелік керівників першого рівня середньої ланки включає: головного інженера, головного бухгалтера, начальника відділу кадрів, інспектора із збуту. До керівників другого рівня даної ланки управління відносяться інспектор з охорони праці, головний диспетчер, інженер проектувальник..

До керівників нижчої ланки належать майстри бригад, головний контролер і начальник служби технічного забезпечення.

3. Для даного підприємства характерне лінійно-функціональне підпорядкування, оскільки управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Організаційна структурна схема управління підприємства наведена на рисунку 1.
 



Рисунок1 – Організаційна структурна схема управління підприємством
4. Працівники підприємства виконують такі функціональні обов’язки:

Електромонтери забезпечують ремонтно-відновлювальні та монтажні роботи на ділянках електромереж, що підпорядковані підприємству.

Водії здійснюють перевезення робітників бригад та необхідного обладнання.

Механіки і слюсарі забезпечують технічний нагляд та ремонт обладнання і транспорту.

Контролери здійснюють облік спожитої електроенергії споживачами, що відносяться до даного району.

Обслуговуючий персонал здійснює прибирання та ремонт у адміністративній будівлі підприємства.

Оператори ЕОМ здійснюють обробку та передачу інформації про результати обліку електроенергії у економічний відділ.

Касири безпосередньо проводять прийом та облік грошей (плати за спожиту електроенергію) від платників.

Головний контролер звітує перед інспектором із збуту та безпосередньо керує діяльністю контролерів.

Начальник служби технічного забезпечення організовує діяльність служби технічного забезпечення, звітує перед головним інженером.

Майстри бригад ведуть безпосереднє керівництво всіма діями електромонтерів і водіїв, несуть відповідальність за дотриманням умов охорони праці, ведуть документацію бригади(складають наряди, звіти та ін.).                 Є підконтрольними головному інженеру та інженеру з охорони праці. Отримують вказівки від диспетчерів та  інженера-проектувальника.

Інспектор з охорони праці несе відповідальність за дотримання вимог охорони праці на підприємстві. Проводить всі види інструктажів, здійснює контроль стану обладнання та робітників бригад перед кожним виїздом. Веде   звітну документацію. Звітує головному інженеру.

Диспетчери безпосередньо (дистанційно)  виконують комутацію приєднань  мереж району або координують діяльність ремонтно-відновлювальних бригад щодо здійснення останнього. Ведуть цілодобовий  нагляд  за станом електричних  мереж району, шляхом дистанційного контролю стану апаратури або підтриманням зв’язку з черговими електриками підстанцій і отриманням сигналів від споживачів про можливі пошкодження ліній або підстанцій. Підконтрольні головному інженеру підприємства.

Інженер-проектувальник розробляє проекти електропостачання підприємств, окремих господарств,   житлових будинків та інших об’єктів, що знаходяться в межах району згідно замовлення. Веде відповідну документацію, яка після затвердження надходить до монтажних бригад. Надає вказівки останнім, звітує перед головним інженером. Помічник веде допоміжну документацію.

Економічний відділ здійснює всю економічну діяльність підприємства (веде бухгалтерський облік, складає звіти, здійснює економічну інтерпритацію  даних отриманих від відділу контролю та збуту,  та ін.). Керівництво відділу здійснюється головним бухгалтером, який є підзвітним директору підприємства.

Інспектор із збуту організовує діяльність відповідного відділу підприємства, безпосередньо координує його діяльність. Є підконтрольним директору.

Начальник відділу кадрів здійснює діяльність пов’язану з всіма кадровими питаннями на підприємстві,зокрема контролює перетік кадрів, видає накази про прийняття, переведення на роботу або звільнення з неї та ін.

Юрист веде всі юридичні справи підприємства, надає консультації працівникам та ін..

Головний інженер координує всю технічну діяльність підприємства.

Директор є головою підприємства, керує всіма працівниками безпосередню або через керівників підрозділів, приймає та затверджує всі найважливіші рішення, відповідає за організацію загалом.
Література

1.                 Внутрішній контроль господарської діяльності підприємства: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / За ред. к.е.н. проф. М.Д. Корінька.– Фастів: Поліфаст, 2006. – 440 с.

2.                 Яценко В.М. Внутрішній контроль на підприємствах України: проблеми розвитку та шляхи вирішення. Бухгалтерський облік і аудит. -К.: Каравела. 2010.–307с.

3.                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Вече, АСТ, 1999-450с.

4.                 Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Генезис, 2001-365с.

5.                 Посилкіна О.В., Євтушенко В.А., Єгорова О.Ю. Економіка праці. -К.: Атіка, 2004. — 480с.