Контрольная работа Реинжиниринг банковских услуг
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
Министерство образования и науки
Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина
Кафедра «Финансы и кредит»
Контрольная работа №1
Вариант №3
Тамбов, 2010
Содержание
Введение
1. Управление качеством услуг и банковских продуктов
2. Развитие платежной системы банка
3. Необходимость преобразований в банке
4. Основные концепции улучшения бизнес-процессов. Принципы качества Э. Деминга.
5. Методология и принципы РБП.
Заключение
Введение
В первом вопросе было мной рассмотрены такие понятия как качество услуг и банковский продукт, а так же процесс управления ими.
Качество услуги - это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Трактовка понятия «качество услуг» более 20 лет оживленно обсуждается специалистами. Предлагаемые различными научными школами подходы к управлению качеством услуг разнообразны. Многие из них «отправной точкой» принимают соотнесение ожиданий потребителя и восприятия полученной услуги. Такая логика актуальна в первую очередь для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характеристик.
Основой создания и выпуска банковского продукта является удовлетворение каких–либо потребностей клиентов, т.е. потребитель приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную свою потребность. Таким образом, для банка большое значение имеет предоставление реальной выгоды клиенту, приобретающему данный банковский продукт. Разрабатывая какую–либо услугу, банк определяет набор её свойств, позволяющих удовлетворить определённую потребность клиента.
Во втором вопросе я рассмотрела развитие платежной системы банка.
Платежная система - совокупность процедур и связанных с ними компьютерных сетей и программного обеспечения, используемых для проведения финансовых трансакций и взаиморасчетов между участниками системы, реализованная с использованием пластиковых карточек, электронных и наличных денег.
Стремительное развитие информационных технологий стало толчком к внедрению новых информационных технологий в платёжных системах. В течение этапа становления была достигнута полная автоматизация банковских расчётов, пользовательские интерфейсы платёжных систем стали удобными и понятными, доступным стало и проведение платежей через Интернет и мобильные телефоны.
Третий пункт моей контрольной работы был посвящен необходимости преобразований в банке.
Одной из основных причин необходимости постоянных преобразований в банке можно назвать технологическую революцию последних десятилетий. Большинство других причин являются во многом следствиями глобальных изменений в научно-технической и технологических сферах. Именно они принципиально изменили картину гиперэкономического пространства, создав новую в истории человечества экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на большинстве рынков существенно превышает спрос.
Другая важная причина, толкающая коммерческие организации на путь постоянных изменений, - активная конкурентная борьба. Она последние несколько лет активно процветает и у нас. На весьма "прозрачном" банковском рынке все действия хорошо заметны, и это еще одна новая реалия, являющаяся следствием технологической революции. Рынки стали прозрачны и открыты, как никогда ранее. В этой ситуации достаточно какому-либо банку совершить ошибку или просто понизить качество предлагаемых услуг, он сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время необходимо помнить, что даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы находиться хотя бы в незначительном отрыве от конкурентов, необходимо постоянное изменение.
О других причинах толкающих банк на преобразование идет речь непосредственно в третьем вопросе.
В четвертом пункте были рассмотрены основные концепции улучшения бизнес-процессов и принципы качества Э. Деминга.
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых систем деятельности человека.
Эдвардс Деминг, один из основателей мировой науки о качестве, в своей известной книге «Выход из кризиса» сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества», которые отражают его многолетний опыт работы в крупнейших компаниях.
Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:
- необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
- уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
- поиску, анализу и устранению причин отклонений.
Методология и принципы РБП были раскрыты в последнем вопросе.
В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.
Методология и поддерживающий ее набор инструментальных средств обеспечивают полный контроль и гибкое управление, ходом разработки, включая: поддержку коллективной разработки с возможностью параллельного и распределенного выполнения различных работ; возможность перехода к следующему этапу (шагу), не дожидаясь полного завершения предыдущего; применение методов контроля качества и постоянный контроль полученных результатов; поддержку итеративного характера разработки, (возможность пересмотра полученных результатов и возврата на любой из предыдущих этапов; возможность быстрого внесения изменений в требования в процессе разработки; управление конфигурацией.
1. Управление качеством услуг и банковских продуктов
Рассматривая многообразие банковских продуктов и услуг, следует отметить, что их широкий спектр предлагается почти всеми банками как США, Европы, Японии, других стран, так и России и перечень этих услуг быстро растёт. В связи с этим резко возросло значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменились в последние годы под влиянием усиливающейся конкуренции на финансовых рынках. Также изменились отношения между банками и клиентурой.
Банковским услугам присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга:
- неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
- непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их представляющих;
- несохраняемость услуг.
Важное значение имеет внешняя обстановка. Интерьер банка, освещение, офисная мебель и стиль, корпоративные стандарты цвета и стиля, форма служащих банка и прочие внешние элементы создают дополнительное качество оказываемых банком услуг.
Особенности банковского продукта:
1) оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчёты);
2) нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений;
3) большинство банковских услуг имеет протяжённость во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком.
Основные виды банковских продуктов и услуг:
Валютные операции. Валютный обмен — это продажа банком одной валюты, например долларов, за другую, например рубли, с взиманием определённой платы за услуги. В настоящее время торговлей иностранной валютой обычно занимаются только крупные банки, поскольку эти операции сопряжены с валютным риском и для их проведения необходим значительный опыт.
Учёт коммерческих векселей и предоставление кредитов предприятиям. Учитывая коммерческие векселя, банки тем самым по существу предоставляют займы товаропроизводителям, которые продают банку долговые обязательства своих покупателей с целью быстрой мобилизации денежных средств. В настоящее время в западных странах такая практика продолжается, хотя оборот коммерческих векселей составляет всего 10–20% всех операций коммерческих банков.
Сберегательные депозиты. В целях поиска дополнительных средств банки создают сберегательные депозиты. Сам депозит представляет собой банковский продукт, а его обслуживание — банковская услуга.
Хранение ценностей. Хранение в банке ценностей своих клиентов (золото, ценные бумаги и др.) представляет собой услугу. При этом расписки или другие документы, удостоверяющие это хранение, представляют собой банковский продукт. Сегодня безопасным хранением ценностей клиента занимается в банке отдел аренды сейфов, который держит ценности клиентов под замком, пока клиенту не понадобится доступ к своей собственности.
Кредиты правительства. Это приобретение банками краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных государственных облигаций на сумму, составляющую определённую долю всех имеющихся в банке депозитов.
Депозиты до востребования (чековые счета). Наиболее важным банковским продуктом является открытие депозита до востребования — чекового счёта, который позволяет вкладчику подписывать переводные векселя в уплату за товары и услуги. Эти векселя банк обязан оплачивать немедленно.
Потребительский и ипотечный кредит. Этот вид банковских услуг получил широкое развитие в США, а затем в других западноевропейских странах после Второй мировой войны. Этими услугами пользуются в основном физические лица. Ипотечный кредит предоставляется клиентам для приобретения жилья. Последнее время очень сильно завоевывает популярность у российских потребителей в связи с понижением процентной ставки за пользование кредитом.
Консалтинговые услуги. Банки традиционно консультируют своих клиентов по вопросам инвестиций, подготовки налоговых деклараций, ведения бухгалтерского учёта. Юридическим лицам оказываются услуги по проверке кредитоспособности их возможных контрагентов и помощь в оценке маркетинговых возможностей на рынке внутри страны и за рубежом.
Услуги по управлению потоками наличных денежных средств. Они заключаются в том, что банк принимает на себя инкассацию платежей и осуществляет выплаты по операциям фирмы, а также инвестирует избытки наличных денежных средств в краткосрочные ценные бумаги и кредиты, пока эти денежные средства не понадобятся клиенту.
Брокерские услуги по операциям с ценными бумагами. Банки осуществляют посреднические услуги по операциям с ценными бумагами, предоставляя своим клиентам возможность покупать акции, облигации и др. ценные бумаги без обращения к брокеру или дилеру, занимающемуся торговлей ценными бумагами.
Инвестиционные банковские услуги. К ним относится андеррайтинг — гарантированное размещение или покупка новых ценных бумаг у их эмитентов и последующая их перепродажа другим покупателям с целью получения прибыли от такого акта купли–продажи.
К инвестиционным услугам банков относятся также поиск наиболее привлекательных объектов для слияния, финансирование приобретений других компаний.
Страховые услуги. Долгое время банки занимались кредитным страхованием жизни клиентов, обеспечивая таким путём гарантированное погашение выданных ссуд в случае смерти или заболевания клиента. Банки, которые уже сегодня предлагают своим клиентам страховые полисы, действуют обычно через совместные предприятия или соглашения о франчайзинге, согласно которым страховая компания открывает в банке киоск по продаже страховых полисов. При этом банк получает определённую долю доходов от таких операций.
Финансовые услуги банка. Это новый вид банковских услуг, получивших наибольшее распространение в послевоенный период. Финансовые услуги включают трастовые, лизинговые и факторинговые, которые предоставляются различным клиентам, а также продажу пенсионных планов.
Пластиковый карты и эквайринг. Молодое направление на рынке банковских услуг, которое последнее время наращивает тенденции. Осуществление оплаты безналичными по карте при приобретении каких-либо народного потребления товаров или услуг, возможность хранить и получать зарплату на банковский счет, снимать деньги или оплачивать телефонные и коммунальные услуги с помощью банкомата – этот вид банковских услуг давно используются на зарубежном рынке.
Основой создания и выпуска банковского продукта является удовлетворение каких–либо потребностей клиентов, т.е. потребитель приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную свою потребность. Таким образом, для банка большое значение имеет предоставление реальной выгоды клиенту, приобретающему данный банковский продукт. Разрабатывая какую–либо услугу, банк определяет набор её свойств, позволяющих удовлетворить определённую потребность клиента.
Одной из задач банка является оптимизация структуры существующих банковских продуктов, которая должна быть сбалансирована в отношении, как их рентабельности, так и их разнообразия, что позволит быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Другая задача состоит в определении оптимального сочетания «старых» и «новых» банковских услуг, т.е. баланса между уже существующими и только что разработанными банковскими продуктами.
Разработка и внедрение новых банковских продуктов — одно из направлений планирования комплекса услуг банка в результате поиска идей новых продуктов банк определяет для себя подходящие, затем разрабатывает замысел выбранной идеи, т.е. конкретные мероприятия по предоставлению данной услуги потребителю.
Банковские услуги удовлетворяют не первичные производственные и личные потребности, а производные от них финансовые потребности. В результате банковские услуги проигрывают в привлекательности материальным благам и услугам, непосредственно удовлетворяющим нужды потребителей. Это осложняет задачу финансово-банковских институтов по продвижению своих продуктов на рынке в борьбе за деньги потребителей и требует дополнительных маркетинговых усилий.
Таким образом, специфика предлагаемых банком продуктов требует от потребителей довольно высокой экономической культуры, вызывает необходимость разъяснения содержания услуги клиенту, усиливает значение такого фактора, как доверие клиентов. Ведь клиент, доверяя банку свои деньги, вступает в сделку, течение которой он не может контролировать. Следовательно, неосязаемый характер банковской услуги как бы удваивается: это неосязаемые действия с неосязаемыми активами.
Исходя из этих особенностей, банковский продукт можно разделить на три уровня: основной продукт (услуга); реальный продукт; расширенный продукт.
Деление услуг второго и третьего уровня относительно условно, поэтому чаще говорят о двух уровнях банковского продукта или о ядре и периферии услуг.
Решение о структуре базового ассортимента услуг принимается на этапе создания банка, когда определяется, будет ли банк универсальным или специализированным. Перечень базовых услуг банков примерно одинаков, поэтому важное значение для привлечения клиентов имеют дополнительные услуги - текущий ассортимент.
Текущий ассортимент услуг формируется по мере развития банка за счет введения новых услуг, модификации или замены существующих услуг.
Причем, именно здесь велика роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.
Трактовка понятия «качество услуг» более 20 лет оживленно обсуждается специалистами. Предлагаемые различными научными школами подходы к управлению качеством услуг разнообразны. Многие из них «отправной точкой» принимают соотнесение ожиданий потребителя и восприятия полученной услуги. Такая логика актуальна в первую очередь для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характеристик. Самые известные подходы, основанные на этой логике, — модель Gap, инструмент SERVQUAL, анализ зоны толерантности. Попробуем охарактеризовать направления их практического использования.
Модель Gap (от англ. gap — разрыв) разработана американскими исследователями А. Парашураманом, В.А. Зайтамл, Л.Л. Берри. В ней выделяются возможные несоответствия при предоставлении услуги. Величина и направление разрывов оказывают влияние на ее качество. Ключевым является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), причем под «разрывом» подразумевается превышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Услуга является качественной, если разрыв отсутствует. Существование разрыва 5 обусловлено Gap 1—4.
Gap 1 возникает, если в организации отсутствует четкое представление о предпочтениях «своего» потребителя, его ожиданиях, стереотипах поведения. Это связано, как правило, с тем, что маркетинговые исследования не проводятся или мало ориентированы на изучение потребителей либо результатам исследования не уделяется должного внимания.
Gap 2 возникает, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не учтены в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Это может быть вызвано неясностью организационных целей в управлении качеством услуг, малостью ресурсов, направляемых на обеспечение управления.
Gap 3 появляется, если разработанные стандарты не реализуются на практике или выполняются не полностью. Причинами могут быть несоответствие квалификации работников или используемых технологий выполняемым задачам, туманная постановка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронт-офиса и бэк-офиса.
Gap 4 может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. К его источникам можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете. Отметим «цепную реакцию» возникновения разрывов 1—3 и относительную автономность появления разрыва 4. (Возникновение разрыва 1 влечет разрывы 2 и 3, появление же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими разрывами последовательно не связано).
Модель Gap позволяет увидеть процесс предоставления услуги в целом, выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества.
Важную роль в маркетинговых программах играют отделения банков. Ранее управляющие отделениями не считали себя продавцами банковских услуг. Но времена изменились. Сегодня многие банки намеренно назначают на пост управляющего отделением специалиста по маркетингу, чтобы организовать продвижение банковских продуктов и расширить экспансию банка в определённом районе.
Новые системы распространения услуг банка имеют более целенаправленный характер на определённые группы потребителей, но некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного присутствия клиента и служащего банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством отделения. Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т.д.
Исходя из анализа своих возможностей и потребностей потенциальных клиентов банк устанавливает график работы своих отделений. Например, многие российские банки в последнее время применяют практику дежурных отделений банка, которые работают по субботам, особенно отделения, которые работают с клиентами розничного рынка.
Основной метод распространения банковских продуктов — персональная продажа, в процессе которой менеджеры банка должны убедить потенциального покупателя отдать предпочтение именно их продукту или услуге. Таким образом, персональную продажу банковских услуг можно считать также одним из методов стимулирования сбыта, который в последнее время приобретает всё большее значение - именно на этом и базируется инновационная концепция ведения бизнеса - CRM (Customer Relationship Management – управление лояльностью клиентов). При реализации этой стратегии клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес-процессы основных подразделений компании на основе горизонтальных технологических цепочек.
Список используемой литературы
1. Абутидзе З. С., Александровская Л. Н., Бас В. Н. Управление качеством и реинжиниринг организаций. – М., 2005;
2. Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе// Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2005;
3. Исаев Р. И. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение// Управление в кредитной организации, 2009, № 1;
4. http://www.turbooks.ru;
5. Козлов А. А. О подходах к повышению качества управления и организации деятельности банков // Деньги и кредит. – 2005. – № 2;
6. http://www.iks-media.ru;
7. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение // Управление в кредитной организации, 2008, № 4;
8. Мишин В. М. Управление качеством. – М., 2005;
9. Повышение качества банковской деятельности. Материалы IV научно-практической конференции «Банки. Процессы. Стандарты. Качество. 2007». – М.: Наука, 2007;
10. Повышение функциональной роли банковской системы через улучшение качества ее деятельности. Управление бизнес-процессами в Банке России и кредитных организациях / Сборник научных трудов. – М., 2006.
2. Развитие платежной системы банка
Платежная система - совокупность процедур и связанных с ними компьютерных сетей и программного обеспечения, используемых для проведения финансовых трансакций и взаиморасчетов между участниками системы, реализованная с использованием пластиковых карточек, электронных и наличных денег.
Платёжная система как экономическая категория выражает совокупность социально-экономических, организационно-экономических и институционально-экономических отношений по поводу обеспечения расчётов. Социально-экономические отношения, выражающие сущность платёжных систем, связаны с формой собственности, которая преобладает в данном обществе. При социализме средства производства находятся в общественной собственности через государство, и они выведены из сферы товарно-денежных отношений, поскольку все расчёты между предприятиями производятся на безналичной основе с категорическим запретом обналичивания средств. С изменением формы собственности изменяются и платёжные системы. Организационно-экономические отношения определяются как совокупность средств и методов, применяемых для перевода денег, включая линии связи, программное обеспечение реализации данных задач. Под институционально-экономическими отношениями будем понимать те институты, с помощью которых осуществляются эти расчёты (банки, процессинговые центры, платёжные сети и т. д.)
Безналичные расчеты в Российской Федерации осуществляются через платежную систему Банка России и частные платежные системы, которые представлены внутрибанковскими платежными системами для расчетов между подразделениями одной кредитной организации, платежными системами кредитных организаций для расчетов по корреспондентским счетам, открытым в других кредитных организациях, платежными системами расчетных небанковских кредитных организаций, а также системами расчетов между клиентами одного подразделения кредитной организации (филиала).
Банк России занимает особое место в платежной системе России. Банк России, являясь оператором собственной платежной системы, координирует и регулирует расчетные отношения в России, осуществляет мониторинг деятельности частных платежных систем, определяя основные положения их функционирования, устанавливает правила, формы, сроки и стандарты осуществления безналичных расчетов, а также организует наличное денежное обращение. Кроме того, Банк России разрабатывает порядок составления и представления статистической отчетности, характеризующей платежную систему России, с целью повышения ее прозрачности.
К правовой базе регулирования платежной системы России относятся Гражданский кодекс Российской Федерации, Федеральные законы Российской Федерации, основными из которых являются Федеральные законы "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" и "О банках и банковской деятельности", а также принятые в соответствии с ними нормативные акты Банка России. Отношения между Банком России и его клиентами, а также кредитными организациями и их клиентами регулируются договорами корреспондентского счета (субсчета) или банковского счета. Указанные документы служат правовой основой для функционирования и дальнейшего развития платежной системы России. Банк России информирует банковское сообщество и общественность о вносимых изменениях и дополнениях к нормативным актам, а также о принимаемых решениях в направлении технической модификации платежной системы России.
Банк России постоянно уделяет особое внимание совершенствованию и развитию нормативной базы, обеспечивающей функционирование платежной системы России. В 2002 году утверждена новая редакция Положения Банка России "О безналичных расчетах в Российской Федерации" № 2-П, в которой уточнен порядок расчетов платежными требованиями, оплачиваемыми с акцептом, а также дано определение окончательности и безотзывности платежей, которое позволит исключить финансовые риски участников и обеспечить еще более высокую степень надежности платежной системы. Банком России совместно с Министерством финансов Российской Федерации и Министерством Российской Федерации по налогам и сборам в 2002 году подготавливались нормативные документы по унификации расчетных документов, реализация которых позволит ускорить зачисление налоговых и других платежей в федеральный бюджет, бюджеты других уровней бюджетной системы Российской Федерации, государственные внебюджетные фонды, и их перечисление на финансирование расходов бюджетов. В целях совершенствования организации наличного денежного обращения и регулирования расчетов наличными деньгами в 2002 году Банком России совместно с Министерством Российской Федерации по налогам и сборам давались разъяснения, касающиеся установленного Банком России предельного размера расчетов наличными деньгами между юридическими лицами.
Структура платежной системы России приведена на рисунке 1.
Каждой кредитной организации для осуществления расчетов через платежную систему Банка России в обязательном порядке открывается корреспондентский счет в учреждении Банка России. Кредитная организация вправе открыть корреспондентский субсчет в учреждении Банка России своему филиалу, за исключением филиалов, обслуживающихся в одном учреждении Банка России с головной кредитной организацией или другим филиалом кредитной организации. В этом случае расчетные операции осуществляются через корреспондентский счет головной кредитной организации или корреспондентский субсчет другого филиала кредитной организации, открытые в Банке России. Кредитные организации и их филиалы, которым открыты корреспондентские счета (субсчета) в Банке России, являются клиентами Банка России. Многофилиальные кредитные организации для осуществления расчетов между филиалами открывают счета межфилиальных расчетов. Межбанковские расчеты между кредитными организациями совершаются через корреспондентские счета, открываемые друг у друга. В расчетных небанковских кредитных организациях участниками расчетов являются как кредитные организации, так и юридические лица, не являющиеся кредитными организациями. Клиентам - юридическим и физическим лицам - для осуществления безналичных расчетов открываются счета в кредитных организациях, а в отдельных случаях, установленных законодательством, юридическим лицам открываются счета в учреждениях Банка России.
Банк России рассматривает свою деятельность в отношении платежной системы во взаимосвязи с созданием условий для развития экономической активности и обеспечения финансовой стабильности в стране, а также с проведением денежно-кредитной политики.
В этой связи Банк России предполагает осуществлять дальнейшие последовательные шаги в направлении построения платежной системы, в которой расчеты по крупным платежам по всей территории Российской Федерации будут осуществляться в режиме реального времени, что позволит Банку России повысить результативность применения инструментов денежно-кредитной политики и будет отвечать высоким требованиям клиентов по скорости проведения платежей.
Широкое применение в платежной системе Банка России современных электронных технологий и программно-технических средств, использующих унифицированные форматы обмена электронными сообщениями, обеспечивающие их взаимную конвертацию с применяемыми международными форматами, позволит осуществить гармонизацию платежной системы Банка России с российскими частными платежными системами и платежными системами других государств.
Совершенствование нормативной базы будет направлено на расширение сферы применения расчетных документов в электронной форме при осуществлении всех форм безналичных расчетов. Указанное совершенствование нормативной базы, а также внедрение безбумажных технологий в платежной системе Банка России в условиях реализации Концепции функционирования единого счета Федерального Казначейства Минфина России будут способствовать расширению сферы применения электронных технологий, обеспечению сквозной автоматизированной обработки электронных сообщений, что ускорит перечисление средств в бюджетную систему Российской Федерации и в адрес других клиентов Банка России.
С целью сокращения налично-денежного обращения в сфере розничных платежей Банком России будет продолжена работа по совершенствованию нормативной базы, направленная на дальнейшее расширение использования в расчетах платежных карт.
Банк России намерен, как и ранее, уделять повышенное внимание процессам, происходящим в платежных системах, посредством осуществления наблюдения за ними. С этой целью Банк России планирует расширить комплекс показателей, применяемых для анализа эффективности функционирования платежной системы Банка России, за счет показателей, характеризующих бесперебойность (надежность) платежной системы, других показателей, используемых в международной практике.
Результаты наблюдения за платежной системой будут реализовываться Банком России путем непосредственного воздействия на происходящие в ней процессы различными способами: совершенствованием нормативной базы, техническим усовершенствованием, тарифной политикой.
Существующие на данный момент электронные платежные системы по типу доступа к электронному счету можно разделить на 2 большие группы:
• требующие установки на компьютер пользователя дополнительного программного обеспечения;
• платежные системы имеющие веб-интерфейс;
Главные достоинства платежных систем:
• доступность - любой пользователь, без специального разрешения, имеет возможность открыть собственный электронный счет;
• мобильность - вне зависимости от местонахождения пользователь имеет возможность осуществлять любые финансовые операции со своим счетом;
• безопасность - передача информации ведется с использованием SSL протокола с кодовым ключом 128-bit либо другими криптографическими алгоритмами;
• простота использования - для открытия и использования электронного счета не требуется специальных знаний;
• оперативность - перевод средств со счета на счет происходит в считанные минуты.
Основным платежным средством, используемым при осуществлении розничных платежей в Российской Федерации, являются наличные деньги. Как средство платежа наличные деньги используются для расчетов, непосредственно связанных с процессом реализации товаров и услуг в розничной сети, а также для выплаты заработной платы, пенсий, пособий, стипендий.
С 1 января 1998 года проведена деноминация рубля и замена обращающихся старых рублей на новые в соотношении 1000 рублей в деньгах старого образца на 1 рубль в новых деньгах. Были введены банкноты Банка России образца 1997 года достоинством в 5, 10, 50, 100 и 500 рублей и разменная монета Банка России образца 1997 года достоинством в 1, 2, 5 рублей и 1, 5, 10, 50 копеек, изготовленные предприятиями объединения «Гознак» в соответствии с договорами, заключенными с Банком России.
Основными принципами проводимых мероприятий являлись недопущение денежных потерь для населения и постепенная замена денежных знаков в процессе их обращения.
Деноминация рубля предусматривала параллельное обращение на протяжении всего 1998 года денежных знаков старого и нового образца. По мере поступления в Банк России деноминируемые денежные знаки изымались из обращения. Укрупнение российской денежной единицы в определенной степени оказалоположительное влияние на наличный денежный оборот: уменьшилось номинальное количество денег, упростились наличные платежи населения за товары и услуги.
С 1 января 2001 г. Центральный банк Российской Федерации ввел в обращение новые банкноты достоинством 1000 рублей. Выпуск в обращение новых денег более высокого номинала был обусловлен как ростом доходов граждан, так и необходимостью снижения затрат, связанных с транспортировкой, хранением, пересчетом наличности.
В соответствии с законодательством и для дестимулирования использования наличности Банк России устанавливает ограничение на предельный размер платежей наличными деньгами между юридическими лицами. Для граждан таких ограничений нет.
Безналичные платежи на территории Российской Федерации осуществляются в формах, установленных Гражданским кодексом Российской Федерации, к которым относятся платежи платежными поручениями, платежи по аккредитиву, платежи по инкассо, платежи чеками, а также в иных формах, предусмотренных законом, установленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота. Стороны по договору вправе избрать любую из форм расчетов. Безналичные платежи производятся через кредитные организации.
К платежным инструментам, используемым для осуществления перечислений денежных средств по инициативе плательщиков (кредитовые переводы), относятся платежные поручения и аккредитивы. Наиболее распространенным типом безналичных платежей является кредитовый перевод на основании платежных поручений.
К платежным инструментам, используемым для получения платежа посредством дебетования счета плательщика по инициативе получателя (взыскателя), относятся платежные требования и инкассовые поручения.
К другим используемым платежным инструментам относятся чеки и платежные карты.
При платежах платежными поручениями кредитная организация обязуется по поручению плательщика за счет средств, находящихся на его банковском счете, перевести определенную денежную сумму на банковский счет указанного плательщиком лица в этой или иной кредитной организации (то есть осуществить кредитовый перевод). Платежные поручения являются основным инструментом для безналичных платежей, используемым для осуществления платежей по денежным обязательствам, возникающим из заключенных договоров контрагентов (за поставленные товары, выполненные работы, оказанные услуги, в целях возврата кредита, размещения депозитов и уплаты процентов) и в соответствии с требованиями закона (перечисление налоговых платежей). Широкое применение платежных поручений объясняется сравнительной простотой документооборота, что способствовало автоматизации процесса их обработки.
При платежах по аккредитиву кредитная организация, действующая по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с его указанием, обязуется произвести платежи получателю средств по предъявлении последним документов, соответствующих условиям аккредитива, либо дать полномочия другому банку произвести такие платежи. Доля аккредитивов в безналичных расчетах незначительна. Нераспространенность аккредитива объясняется более сложными правилами оформления расчетной операции по сравнению с другими формами расчетов.
При платежах по инкассо кредитная организация обязуется по поручению и за счет клиента осуществить действия по получению от плательщика платежа. Платежи по инкассо осуществляются с использованием двух инструментов:
1) платежного требования, оплата которого может производиться или по распоряжению плательщика (с акцептом), или без его распоряжения (без акцепта);
2) инкассового поручения, оплата которого производится без согласия плательщика.
С точки зрения совершения операций эти два инструмента очень похожи. Выбор используемого инструмента определяется:
- во-первых, законодательными актами, которые определяют случаи, когда должны быть использованы платежные требования (без акцепта) и инкассовые поручения;
- во-вторых, договорами между плательщиком и получателем, когда они имеют право на выбор формы расчетов и инструмента.
Платежное требование содержит требование получателя средств к плательщику об уплате определенной денежной суммы путем дебетования банковского счета плательщика. Платежные требования применяются при платежах за поставленные товары, выполненные работы, оказанные услуги, а также в иных случаях, предусмотренных договором между плательщиком и получателем средств.
При платежах платежными требованиями «с акцептом» плательщик вправе в письменной форме акцептовать платежное требование полностью или частично либо отказаться от акцепта платежных требований по основаниям, предусмотренным в договоре между плательщиком и получателем средств.
Платежи платежными требованиями «без акцепта» плательщика используются в случаях:
- установленных законодательством (в настоящее время при платежах за продукцию и услуги предприятий топливно-энергетического комплекса, коммунальных, энергетических, водопроводно-канализационных предприятий, предприятий связи);
- предусмотренных договором между плательщиком и получателем с предоставлением плательщиком обслуживающему банку права на списание денежных средств со счета плательщика без его распоряжения.
Инкассовые поручения применяются в случаях:
- установленных законом (в настоящее время для налогов и некоторых других платежей);
- предусмотренных соглашением между плательщиком и получателем платежа, когда плательщик дал обслуживающему банку право списывать средства с его счета без его инструкций (как в случае с платежными требованиями, описанном выше).
В России для осуществления безналичных платежей иногда применяют чеки, выпускаемые кредитными организациями, но не для платежей через платежную систему Банка России. Порядок обращения чеков и их образцы Банком России не утверждаются. Чеки используются на основании договоров о расчетах чеками, заключаемых между кредитными организациями и клиентами, межбанковских соглашений о расчетах чеками, а также правил проведения операций с чеками, разрабатываемых кредитными организациями.
Платежные карты, в том числе карты, эмитированные кредитными организациями (банковские карты), в России являются платежным инструментом для осуществления безналичных розничных платежей и получения наличных денежных средств.
Кредитные организации осуществляют эмиссию и/или эквайринг платежных, в том числе банковских, карт как российских, так и международных платежных систем. Многие кредитные организации эмитируют собственные карты, держатели которых могут осуществлять операции с их использованием только в устройствах этой кредитной организации. Чаще всего эмитенты предлагают держателям этих карт только одну услугу - операцию по снятию наличных денежных средств. На конец 2001 года общее количество эмитированных в России банковских карт составило 10,5 миллионов карт против 7 млн. на начало года. Наибольшее количество эмитированных карт и объем операций с их использованием приходится на международные платежные системы VISA International и MasterСard International, что объясняется прежде всего развитой инфраструктурой, предназначенной для осуществления операций с использованием карт этих платежных систем как на территории России, так и за ее пределами.
Широкое распространение в отдельных регионах России получили карты с микропроцессором, количество которых за 2001 год возросло на 43% и составило на конец 2001 года более 3 млн. карт. Держатели карт в пунктах выдачи наличных (ПВН) и банкоматах могут осуществлять операции по снятию наличных денежных средств в рублях и иностранной валюте. Преобладание операций по снятию наличных денежных средств объясняется предпочтением населения рассчитываться наличными денежными средствами и недостаточно развитой сетью предприятий торговли и сервиса, принимающих к оплате платежные карты. Больше половины объема безналичных платежей, совершенных на территории России с использованием карт, приходится на платежи, совершенные с использованием карт, эмитированных за пределами России.
Среди платежных инструментов, используемых на рынке розничных платежей, одну из ведущих позиций занимают платежные карты.
Во многом благодаря универсальности платежной карты, адекватно отвечающей потребностям розничного бизнеса, возможно решать различные задачи не только в сфере розничных услуг, но и в социальной, бюджетной сферах. Поэтому кредитными организациями, развивающими свои розничные банковские услуги, отдается предпочтение (не только в России, но и за рубежом) карточному направлению.
В настоящее время более 60% банков осуществляет эмиссию и (или) эквайринг платежных карт (709 кредитных организаций из 1136), количество эмитированных ими банковских карт (данные на 01.01.2008) составило 103,5 млн., что на 38% больше, чем в 2006 году.
Принимая во внимание значительный темп роста выпуска карт (ежегодно около 140%) можно прогнозировать, что через 1-2 года на каждого жителя будет приходиться по одной карте.
Среди держателей карт подавляющее большинство составляют держатели расчетных карт. Их доля в общем количестве эмитированных карт 90,9%. При этом количество карт, полученных держателями по собственной инициативе, по-прежнему незначительно, подавляющее большинство карт - это карты, выданные кредитными организациями в рамках «зарплатных проектов».
Количество кредитных карт, выданных, в том числе в рамках реализации кредитными организациями программ потребительского кредитования, по сравнению с прошлым годом увеличилось на 58% и по состоянию на 1.01.08 составило более 8,6% от общего количества банковских карт. Возрастная категория держателей кредитных карт ñ это население в возрасте от 25 до 44 лет.
Эмиссия предоплаченных карт составляет лишь 0,4%. Сегмент их использования ограничен оплатой мобильной связи, а также товаров и услуг, приобретаемых через Интернет.
В 2007 году держателями карт на территории России и за ее пределами было совершенно 1,6 млрд. операций на сумму 6,5 трлн. руб. (темпы роста по сравнению с 2006 годом соответственно составили около 136% - по количеству операций и 147% - по объему).
Начиная с 2003 года наметилась позитивная тенденция использования на территории России клиентами кредитных организаций - резидентов банковских карт в целях оплаты товаров (работ, услуг). Удельный вес количества безналичных платежей в общем количестве операций с картами вырос с 14% в 2003 году до 21% в 2007 году, а темпы прироста по количеству платежей ежегодно составляли более 55%1 (для сравнения: темп прироста по количеству операций по снятию наличных 41%), это говорит о том, что держатели карт стали их чаще использовать при совершении безналичных платежей.
Рост количества безналичных платежей с использованием карт в
значительной степени связан с ростом количества операций по оплате жилищно-коммунальных услуг, услуг мобильной связи, интернет-провайдеров, кабельного телевидения и т.п., совершаемых посредством банкоматов и мобильных телефонов.
В то же время доля платежей, совершаемых с использованием карт в сети Интернет, незначительна (1,3%), что объясняется, прежде всего, высокой стоимостью интернет-платежей, а также отсутствием доверия держателей карт к этим платежам из-за высокого уровня мошеннических операций в сети Интернет, связанных с неправомерным получением и использованием персональной информации об их держателях.
Удельный вес безналичных операций с картами в общем объеме розничного товарооборота, общественного питания и платных услуг населению по сравнению с прошлым годом вырос в 1,2 раза и составил 2,7%, что также свидетельствует о позитивных тенденциях использования карты как инструмента безналичных расчетов.
Список используемой литературы
1. Ануреев С. В. Платёжные системы и их развитие в России. – М.: Финансы и статистика, 2008 г.;
2. Бердышева С. С. Национальные системы платежных карт в России и за рубежом// Банковское дело, 2009, № 11;
3. Березина М. П. Безналичные расчёты в экономике России. – М.: Консалт-банкир, 2007 г.;
4. Кирьянов М. А. Электронные деньги: на пороге нового законодательства// Банковское дело, 2010, № 1;
5. www.juristmoscow.ru ;
6. Магомедов Г. И. Становление и развитие банковских технологий работы с чековыми и кредитными карточками// Финансы и кредит, 2008, № 3;
7. Национальная платежная система: время не ждет... По материалам конференции «Банковские карты: эффективный бизнес»// Банковское дело. – 2008, №10;
8. www.roboxchange.com;
9. www.cbr.ru;
10. Попова Е.И. Становление платежных систем в информационной экономике// Вестник Челябинского государственного университета. 2010, № 14 (195). Экономика. Вып. 27.
3. Необходимость преобразований в банке
Одним из принципиальных моментов, определяющих эволюцию каждого менеджера и организации в целом, является осознание необходимости постоянных изменений. Как только организация хоть на время "останавливается" или просто уменьшает темп своего развития, она начинает сразу сдавать свои позиции.
Постоянные изменения стали одним из отличительных признаков нашего времени. Они затрагивают практически все области нашей жизни. Меняется сам уклад жизни, восприятие людей, хозяйственные отношения. События последних десятилетий кардинально изменили нашу жизнь и были, может быть, самыми насыщенными в этом отношении в истории человечества.
Непрерывно изменяющаяся внешняя среда уже сама по себе обусловливает для коммерческих организаций необходимость следовать всем новейшим тенденциям. Однако, с другой стороны, "здоровый" консерватизм еще никому не мешал. Да, действительно, когда-то консерватизм и был обязателен во многих сферах деятельности, но в настоящей экономической ситуации он является полным анахронизмом. Это можно хорошо проиллюстрировать на примере таких, как считалось раньше, консервативных сфер бизнеса, как банковское дело или страховой бизнес. Сегодня они отвергают большинство из традиционных подходов и активно меняют практику своей работы, не боясь "кидаться в омут" неизведанного и нового. Связано это прежде всего с тем, что не отслеживая тенденции рынка, запросы потребителей, новейшие технологические достижения, сегодня невозможно удержать как свои позиции, так и своего клиента, который становится все более требовательным.
Не двигаться вперед - значит двигаться назад - этот тезис сегодня очевиден, но не так очевидны его предпосылки, а также причины возможного регресса. Попытаемся разобраться в них и обосновать необходимость постоянных преобразований.
Одной из основных причин такой необходимости можно назвать технологическую революцию последних десятилетий. Большинство других причин являются во многом следствиями глобальных изменений в научно-технической и технологических сферах. Именно они принципиально изменили картину гиперэкономического пространства, создав новую в истории человечества экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на большинстве рынков существенно превышает спрос.
Практически всю историю человечества картина была обратной. Спрос в глобальном отношении был почти всегда ниже предложения, а на уровне отдельных рынков они уравновешивали друг друга в основном за счет ценового механизма. Кроме того, традиционная система экономических отношений в области макро- и микроэкономики базировалась на опыте предшествующих столетий. То есть при осуществлении деятельности в сфере производства или услуг, в том числе и в процессе менеджмента, не предполагалось, что предложение может в несколько раз превысить спрос или что спрос вообще будет отсутствовать.
Но картина неожиданно изменилась и изменилась именно вследствие технологической революции, которая нашла свое выражение в резком росте производительности труда, перепроизводстве товаров и услуг, в снятии коммуникативных и торговых барьеров, повышении уровня жизни в подавляющем большинстве стран, что в свою очередь кардинально изменило отношения производителей с потребителями, клиентами и, что вполне закономерно в этой ситуации, резко обострила конкурентную борьбу. Последние две причины в максимальной степени отразились на экономических отношениях в различных сферах коммерческой деятельности, в том числе и в банковском секторе экономики.
Клиенты стали не просто требовательными, но и грамотными. Усугубляет картину также и то, что если десять лет назад производители "боролись за клиентов", то уже сегодня все успешные организации констатируют, что им приходиться "бороться не просто за клиентов, а уже за каждого клиента". Так, например, если раньше для банков основной интерес представляли крупные корпоративные клиенты, то уже сегодня идет борьба даже за самое маленькое предприятие с ничтожными оборотами и несколькими работниками. А за рубежом ситуация еще в несколько раз жестче. Там давно идет борьба и за таких, казалось бы, недоходных для банка клиентов, как частные лица, пенсионеры и студенты. Естественно, как уже и отмечалось, связано это напрямую с перепроизводством и другими следствиями технологической революции.
Другая важная причина, толкающая коммерческие организации на путь постоянных изменений, как мы уже отмечали, - активная конкурентная борьба. Она последние несколько лет активно процветает и у нас. На весьма "прозрачном" банковском рынке все действия хорошо заметны, и это еще одна новая реалия, являющаяся следствием технологической революции. Рынки стали прозрачны и открыты, как никогда ранее. В этой ситуации достаточно какому-либо банку совершить ошибку или просто понизить качество предлагаемых услуг, он сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время необходимо помнить, что даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы находиться хотя бы в незначительном отрыве от конкурентов, необходимо постоянное изменение.
Еще одно следствие технологической революции, на котором хотелось бы остановиться, заключается в том, что современные технологии и прежде всего вычислительные системы, резко сократили период разработки товаров или услуг. Тем самым еще более увеличивая возможность потенциального предложения. Эта причина также делает практически все рынки и сектора экономики более динамичными.
Однако помимо внешних существуют и внутренние причины, создающие необходимость постоянных, кардинальных изменений. Как ни странно, для крупных организаций они, может быть, более значимы названных выше. Речь идет о том, что любая организация, и особенно крупный банк, даже если в момент своего основания они были построены по самой оптимальной схеме, через некоторое время утрачивают исходную оптимальность, приобретают функциональную и тактическую несогласованность, нелогичность, непрозрачность. Производственные процессы запутываются, происходит отклонение от основных изначальных ориентиров и приоритетов деятельности, ослабевает мотивация и т.п.
И все это может происходить по причинам не столько внешним, сколько внутренним. Этот феномен известен многим практикующим менеджерам. Причины могут в зависимости от особенностей организации варьироваться, но, как правило, они кроются в несовершенстве исполнителей, а именно - в субъективности их восприятия, в привыкании к определенным негативным явлениям, в сложности применения теоретических принципов к конкретным человеческим отношениям, в банальной текучести кадров и приоритете личных интересов...
Все это приводит к медленной, постепенной деформации базисных принципов и ориентиров, отходу от оптимальности, нарастанию стихийности развития и в конечном итоге, если так можно выразиться, к "мутации" системы управления и организации в целом.
За рубежом эта проблема хорошо известна. Там считается, что любая организация не реже какого-либо определенного периода в зависимости от своих размеров и особенностей (например раз в семь лет) должна производить на основе детального анализа текущей ситуации полную реорганизацию (реинжиниринг) своей деятельности. Программа таких изменений может включать различные направления преобразований. Это может быть реструктуризация, построение новой концепции взаимоотношений, мотивации и менеджмента, смена и/или переквалификация части специалистов, стратегическая переориентация, модернизация технологической и информационной базы, реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, системы управления в соответствии со стратегическими целями и т.д.
Основные этапы внесения изменений или полной реорганизации какого-либо банковского бизнес-процесса можно сформулировать следующим образом:
- определение объектов, изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;
- выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;
- анализ текущей технологии работы;
- выработка, согласование и документирование новой технологии;
- внедрение изменений;
- контроль эффективности осуществленных преобразований;
- корректировка и закрепление изменений.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
Определение объектов изменении и их «размораживание».
В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. С другой стороны, важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. И самое главное – не браться за все сразу. Это, как известно, приводит к тому, что не будет сделано ничего. Также необходимо помнить о наличии подготовительной стадии.
В рамках подготовительной стадии целесообразно заранее определить нормы защиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Это необходимая мера, поскольку по необъяснимым причинам многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.
Необходимо заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего регламентирующего документа «Нормы защиты информации, используемые при осуществлении преобразований». Эти нормы могут быть следующими:
В целях неразглашения тайны сотрудники организации руководствуются только правилами, определенными ниже, все, что не определено этими правилами, с точки зрения защиты информации не имеет каких-либо ограничений.
Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся персонально клиентов банка.
Не обсуждается и не регистрируется любая информация, касающаяся лицевых счетов клиентов банка.
Не обсуждаются и не регистрируются персональные данные сотрудников банка.
Данные, указанные в публичных документах банка, не являются коммерческой тайной.
Данные, полученные из сторонних внешних источников, кроме случаев, рассмотренных в пунктах 2-4, не являются коммерческой тайной.
Информация о бухгалтерском учете в банке, об остатках и оборотах по балансовым счетам используется только внутри банка, за исключением случаев, отдельно согласованных с высшим руководством.
Любая информация, помеченная грифом «конфиденциально», является таковой и не подлежит разглашению.
На подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они потребуют определенных ресурсов, потому что, даже если организация и не использует привлеченных специалистов, она обязательно должна разработать и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над изменениями.
Документирование текущее технологии работы и классификация бизнес-прицессов.
Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс «как есть». Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений.
Но для этих целей необходимо, чтобы описание было очень точным и детальным. И здесь при моделировании технологии работы появляются проблемы, а именно: противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов и, следовательно, оно существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч долларов до сотен тысяч. Поэтому необходимо находить компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакой стоимости.
Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, например в виде SADT-диаграмм с использованием современного программного инструментария в виде CASE-средств. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Выбор их следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, так как более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов подразумевают более сложный и дорогой процесс их оформления. В любом случае самые простые средства моделирования настолько доступны, что можно настоятельно рекомендовать не использовать собственные или недостаточно известные стандарты.
Сбор требуемой информации осуществляется на основании регламентирующих документов банка, анкетирования и информации, полученной от сотрудников в результате личных бесед.
Целесообразно опрашивать всех сотрудников банка, кроме работников служб охраны, хозяйственного и технического обеспечения, водителей и секретарей. Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов, поскольку и рядовые исполнители часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:
- создание общей структурной модели банка (по подразделениям), а также модели предлагаемых услуг и обеспечивающих процессов. Формулировка миссии, целей, задач и выполняемых функций подразделений банка;
- классификация и описание целей и задач бизнес-процессов;
- описание и моделирование бизнес-процессов, определенных на предыдущем этапе;
- обсуждение полноты и правильности построенной модели, ее корректировка;
- разработка дополнительных аналитических документов или описаний в зависимости от необходимости. Самым недорогим и в то же время эффективным для преобразований в средних по размеру организациях является построение бизнес-моделей в форме блок-схем в соответствии со стандартом IDEFO с использованием, например, программного продукта BPWIN.
Дополнительные описания являются приложениями к соответствующим схемам и включаются в файл модели в формате BPWIN, a в случае больших объемов представляются в формате документов MS WORD. При необходимости и после предварительного согласования можно дополнить бизнес-модель организации документами, выполненными в других форматах.
В построенной модели для среднего банка может рассматриваться около 15-20 бизнес-процессов. Общий объем документации, описывающей технологию работы банка, может составлять от 350 до 1000 страниц диаграмм и текста.
Выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий.
Прежде чем приступать к анализу текущей ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации и провести их ранжирование по значимости. Имеет смысл установить для каждого из критериев весовой коэффициент. Критерии зависят от текущего состояния кредитной организации и стратегических приоритетов в ее развитии. Базовыми критериями разработки оптимизированной модели могут, быть:
- снижение временных затрат на реализацию бизнес-процессов или выполнение отдельных операций;
- снижение стоимости предоставляемых услуг и обслуживающих процессов;
- повышение контролируемости деятельности организации на всех уровнях;
- совершенствование технологии и повышение ее гибкости в целях организации новых услуг и изменения под воздействием внешних факторов (например, законодательство или экономические обстоятельства);
- изменение соотношения между прямыми и косвенными затратами на реализацию бизнес-процессов;
- соответствие предлагаемых решений текущему законодательству и регламентирующим документам;
- повышение качества обслуживания клиентов;
- расширение спектра или увеличение объема операций.
Те или иные критерии для различных банков имеют разное значение. Так, например, сокращение расходов для некоторых может быть не столь актуально, как, скажем, увеличение скорости обслуживания.
Анализ текущей технологии работы.
После того как бизнес-процесс детально исследован и «зарисован», определены объекты и цели или критерии оптимизации, естественно, должна наступить стадия его анализа и выработки основной концепции реорганизации. Целями исследования являются:
- выявление и анализ операций, не добавляющих стоимость с точки зрения клиента;
- выявление однотипных операций в различных процессах, при этом оценивается возможность их объединения или исключения;
- возможное видоизменение процессов. Рассматриваются варианты изменения документопотоков исходя из регламентированных условий. Строятся альтернативные модели бизнес-процессов или их отдельные составляющие в тех же стандартах, что и основная модель. Производится их описание, а также необходимых изменений и затрат на переход;
- поиск путей автоматизации отдельных операций. Рассматриваются возможность использования компьютерных средств для автоматизации операций, сокращение трудозатрат исполнителей, упрощение операции. Производится оценка затрат и ожидаемого эффекта. Данный этап проводится совместно со службами, ответственными за автоматизацию;
- оценка стоимости каждой операции (включается в ее описание). Оценку операции можно проводить по следующим параметрам:
- длительность выполнения, количество и периодичность, ежедневные затраты ресурсов (переменные издержки), постоянные издержки, общие материальные затраты;
- анализ сложных операций для их разукрупнения и упрощения;
- анализ услуг, которые банк не оказывает, но планирует предоставлять клиентам. При этом оцениваются действия, необходимые для их выполнения, и ожидаемый экономический и маркетинговый эффект;
- сравнительный анализ практики осуществления услуг в других банках в целях возможного повышения качества обслуживания и корректировки тарифной политики. Направления анализа выбираются в зависимости от критериев оптимизации и объекта изменений.
Выработка, согласование и документирование новой технологии.
Полученные идеи и результаты первичного обследования являются основой разработки новой технологии. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, тщательно обсуждаются и оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции является одним из сложнейших моментов реинжиниринга, так как является во многом творческой работой. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы «как должно быть», описывающей все детали. При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем – «как есть» и «как должно быть».
На основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия между подразделениями. Проводится наложение бизнес-процессов предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами.
Далее делается окончательная детализация модели: до элементарных операций и технологических решений по их реализации. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями.
Модель «как должно быть» также проходит несколько стадий согласовании и после этого подлежит утверждению высшим руководством банка.
Внедрение изменений.
Для внедрения изменений необходимо разработать детальный план с распределением сроков, обозначением контрольных точек и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:
- разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;
- корректировка учетной политики банка, других внутренних регламентов;
- обучение сотрудников;
- прием экзаменов по результатам обучения;
- разработка или настройка программного обеспечения и т.д.;
- запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;
- переход на полное промышленное использование новой технологии.
Все эти процессы должны, по возможности, идти параллельно, они должны быть сопряжены по срокам для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Для представления сложных громоздких проектов и осуществления контроля за ними удобно использовать современные инструментальные средства управления.
Достаточно простым примером такого средства может служить программный продукт компании Microsoft-MS Project. Он позволяет автоматизировать распределение ресурсов, контроль выполнения отдельных этапов проекта и связанных с ним задач, общее планирование. Он дает возможность проводить мониторинг нагрузок, строить сетевые графики и Гант-диаграммы, имеет систему отчетных форм и др. Данный программный продукт в конечном счете облегчает непростую задачу управления проектами с десятками и даже сотнями подзадач, большинство из которых связано различным образом с другими работами и большим количеством исполнителей.
Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана реинжиниринга. С учетом того что подавляющее число подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет и испытывает нехватку ресурсов, необходимо заранее на стадии бюджетного планирования заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.
Контроль эффективности преобразований.
После полного внедрения новой технологии необходимо произвести оценку эффективности проделанных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если только окупаются затраты на преобразования, они должны быть признаны положительными и имеет смысл их продолжать.
Ведь есть такие последствия, которые невозможно посчитать в денежном выражении, но которые приносят важные стратегические выгоды. Речь идет об общей активизации деятельности организации, создании у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительной мотивации, росте интереса к организации со стороны и т.д.
Корректировка и закрепление изменений.
На основании данных по реальной эффективности, а также результатов промышленной эксплуатации бывает необходимо осуществить корректировки в деятельности или внедренной технологии. Они представляют собой незначительные изменения и возникают вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.
В последнее время практика традиционного менеджмента, непосредственно связанного с предпринимательством, в том числе и в банковской сфере, столкнулась с такими проблемами, когда создание новых знаний шло без видимого управления извне. Однако со временем стала очевидной недостаточность такого подхода. В результате возникла наука, изучающая воздействие внутренних факторов, отражающих логику создания новых знаний. Ее менеджеры стали осуществлять процессы диагностирования коллективов, участвующих в разработке конкретной темы отбор кандидатур и формирование таких коллективов, создание материальной и инвестиционной базы для их деятельности.
Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге стал реинжиниринг, что представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.
В реинжиниринге, как правило, выделяются два вида деятельности: кризисный реинжиниринг, при решении кризисных проблем; и реинжиниринг развития, когда дела идут в целом неплохо, но несколько ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. В этой связи для многих российских банков наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, т.к. банковский бизнес перестал быть источником легких денег и сегодня банку нужна собственная концепция развития.
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные. Основные бизнес-процессы напрямую создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например, денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т. д. Вспомогательные бизнес-процессы не создают ценность для клиента напрямую, но, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов.
Если исходить из того, что главный потенциал реинжиниринга - служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное достоинство - способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом повседневной жизни банков. Можно ли считать этот подход новым для российских банков? Скорее нет, так как он представляет собой имитационное моделирование и применяется в задачах, связанных с оценкой сложных систем с многочисленными прямыми и обратными связями.
Известно, что в последнее десятилетие в мире и в том числе России, бурно развивается моделирование деятельности не только организаций, но и банков на основе использования информационных технологий. Суть современной глобальной управленческой идеи заключается в том, чтобы иерархические системы заменить на горизонтальные. Для перестройки системы управления, когда информационные потоки движутся в реальном времени, сегодня требуется моделирование, что и называется бизнес-процесс реинжиниринг. Однако возможности внедрения реинжиниринга реализуются слабо из-за следующих проблем:
- недооценки роли бизнес-процессов реинжиниринга;
- проблем в психологии отдельных руководителей банков;
- отрицательного отношения к нововведениям со стороны персонала банка;
- неуверенности работников банка в успешном результате преобразований, их неспособности адаптироваться к новым требованиям.
Для устранения указанных проблем, по нашему мнению, в команду специалистов следует включать и психологов.
Несмотря на указанные недостатки, в настоящее время все больше российских банков успешно применяют методики реинжиниринга, т.к. этот управленческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов деятельности банков. Ибо реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Кроме того, достигается большая гибкость в управлении банком, в частности, в кадровой политике, управленческой отчетности, маркетинге, обслуживании клиентов. Это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продуктов, управления активами и пассивами, а также проектного финансирования.
Для более активного внедрения реинжиниринга в деятельность банков требуется немало усилий. На наш взгляд, можно посоветовать руководителям кредитных организаций создать команду специалистов, состоящую из руководителя банка, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, групп внедрения, наблюдательного комитета для координации проекта, состоящего из авторитетных представителей и внешних консультантов.
Все вышесказанное объясняет острую необходимость постоянных изменений, актуальность которых в российских условиях еще выше, в отличие от зарубежных стран, где все эти глобальные изменения хоть и происходили стремительно, но все-таки не в течение десяти лет, как это было у нас. Для отечественной экономики, совсем недавно вступившей на рыночный путь развития, тем более тяжело наблюдать, как формируются новые отношения, которые не просто ломают все "традиции", но и постепенно удаляются даже от понятия "рынка".
Список используемой литературы
1. Аллен Х. П. Реинжиниринг банка. Программа выживания и успеха. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007;
2. Будков С. В. Реинжиниринг как основа структурного преобразования кредитного процесса в банке// Аудит и финансовый анализ, 2007, № 4;
3. Глисин Ф. Ф., Китрар Л. А. Деловая активность коммерческих банков России: уровень и тенденции// Вопросы статистики, 2008, № 12;
4. Замковой С. В. Устойчивость банковской системы России. Некоторые тенденции и проблемы// Банковское дело, 2005, № 2;
5. Попов, А.С., Хаемджиев, А.И. Новейшие методы банковского менеджмента и их роль в достижении успехов в конкурентной борьбе// Рыночная экономика и финансово-кредитные отношения: ученые записки. – Ростов н/Д: Изд-во РГЭУ «РИНХ», 2003. – Выпуск 9;
6. Пчелинцев Д.А. Методологические основы реинжиниринга кредитного бизнес-процесса// Вестник СГСЭУ. – 2007, № 1;
7. http://wsclan.narod.ru;
8. Тютюнник А. В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. – Издательская группа «БДЦ-Пресс», 2007;
9. Тютюнник А. В. Управление изменениями в банке// Банковское дело, 2005, № 9;
10. Хаемджиев А. И. Банковский реинжиниринг и перспективы его развития в России// Экономический вестник РГУ. – Ростов н/Д: Изд-во Ростовского государственного университета, 2007. – Т. 5, № 3.
4. Основные концепции улучшения бизнес-процессов. Принципы качества Э. Деминга.
Концепция Six-Sigma (или, в русскоязычной интерпретации, "6 Сигм") получает в последнее время все большее распространение в практике российских компаний.
Сам по себе термин «Сигма» является статистическим и обозначает стандартную девиацию, т.е. отклонение. В идеале вы видите свой процесс без отклонений, с постоянным качеством на выходе. В реальности отклонения возникают, и те из них которые выходят за пределы приемлемого уровня, называются дефектами. В понятии "приемлемого уровня" и заключается "изюминка 6 сигм": максимальное отклонение выхода процесса должно быть в 6 раз меньше того отклонения, которое требует потребитель. Отсюда и возникло понятие качества Сигма: сколько раз фактическое отклонение укладывается в допуск указанный потребителем. Начальным уровням качества Сигма соответствуют сотни и десятки дефектов на тысячу, более высоким, пятому и шестому - десятки и единицы на миллион. Цель "6 Сигм" - увеличить качество и уменьшить количество дефектов. Таким образом достигается снижение расходов (меньше гарантийных претензий по качеству), экономится время и упрочняется позиция компании на рынке.
Парадоксально, но факт того что методика "6 Сигм" предполагает наличие дефектов, делает ее наиболее эффективным инструментом для улучшения качества: вместо абстрактных понятий тотального управления качеством, максимального удовлетворения нужд клиента или бездефектного производства предлагается применять механизм, регламентирующий определение конкретных показателей процесса, их измерение, анализ, планирование мер по улучшению и контроль. Методика является довольно жесткой и структурированной при внедрении и использует довольно обширный инструментарий. Не вдаваясь в подробности, сразу перейдем к одной из последовательностей "6 Сигм", применяющейся для улучшения существующего процесса, DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Процесс применения последовательности DMAIC состоит в выполнении комплекса мер, назначенного для каждого из 5-ти этапов, по начальным буквам названия.
Define - Определение. Основные задачи данного этапа - определить кто является потребителем процесса и его требования, какие цели преследует и какие результаты должен принести проект. Для этого этапа используются уже разработанные карты процесса или модели 1-го уровня в нотации IDEF0 на которых можно идентифицировать поставщиков, входы, потребителей и выходы.
Measure - Измерение. На этом этапе последовательности необходимо определить дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики. Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем.
Analyze – Анализ. Этот этап требует анализа результатов деятельности путем утверждения критериев оценки и исследования причин дефектов. Для нашего примера это заключается в построении причинно-следственной диаграммы (диаграмма Ишикава). Могут проводиться и другие виды исследований, например по модели FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)- анализ дефекта и его причины, применяется при исследовании технологических аспектов процесса.
Improve - Совершенствование. Очевидная задача данного этапа - реализация мер, запланированных при анализе причин дефектов.
Control – Контроль. На завершающем этапе последовательности DMAIC необходимо разработать план контроля за улучшением процесса путем повторения статистических исследований, определения и денежной оценки эффективности проведенных мер.
«Кайзен» - это концепция непрерывного улучшения бизнес-процессов. Хотя эта философия применяется прежде всего для производства товаров и услуг, преимущества ее использования выходят далеко за эти рамки. Кайзен направлена на совершенствование всех аспектов деятельности организации: от получения материалов, их переработки и продажи готовой продукции – до управления ресурсами и проектами предприятия. Для реализации философии Кайзен на практике используются циклы развития бизнес-процессов: PDCA (plan-do-check-act) и SDCA (standardize-do-check-act).
Несмотря на схожие названия PDCA-SDCA, их назначение и методы работы значительно различаются (В PDCA после процесса планирования (plan) план выполняется (do) и достигнутые результаты контролируются (check), что используется для разработки стандарта (act). Стандарт - это наилучший из имеющихся способов выполнения работы, он становится основой не только для выполнения самих операций бизнес-процесса, но и последующих улучшений.
В SDCA после этапа стандартизации (standardize) выполняются рабочие операции (do) и результаты деятельности сверяются с установленным стандартом (check). При необходимости вносятся необходимые коррективы (act) административного характера (если имело место несоблюдение стандарта) или изменяется/дорабатывается сам стандарт (standardize).
Таким образом, PDCA используется для значительных изменений и прорывов, в то время как SDCA - для доработки стандарта и небольших улучшений. Последовательное применение этих двух циклов представляет собой процесс непрерывных улучшений, будь то качество продукции, эффективность производства или удовлетворенность клиентов.
Первым этапом работ над проектом является составление согласованного видения будущих бизнес-процессов на предприятии. Трудно представить, что оно будет совпадать у всех участников проекта. Поэтому вначале должны быть предприняты шаги, направленные на создание команды для внедрения и сближение позиций сторон. Консультанты со стороны исполнителя должны изучить существующие бизнес-процессы предприятия и пожелания по будущей функциональности, что обычно оформляется в виде отчета по диагностике или спецификации требований.
Не существует четких рекомендаций по поводу того, с какого подразделения или бизнес-функций должно начинаться выполнение проекта. Обычно компании предпочитают на первом этапе устанавливать систему для тех отделов, где проблемы стоят наиболее остро: для некоторых это модули бухгалтерии и финансового учета, другие сначала автоматизируют коммерческие и производственные функции. При этом автоматизация каждого из основных процессов также может происходить поэтапно, с многократным использованием циклов PDCA и SDCA.
Оценить отдачу от автоматизации довольно сложно, и тому есть объективные причины, связанные с качественными, но не количественными изменениями, и субъективные, определяемые качеством менеджмента. Однако, по моему мнению, оценивать эффективность можно и нужно, и использование концепции «Кайзен» упрощает данную процедуру.
Работа по стандарту (цикл SDCA) позволяет сформулировать выгоды (преимущества), которые были достигнуты в результате автоматизации, а также снизить риски психологической природы, а именно: "принятие изменений" персоналом.
Наиболее удобной и перспективной представляется методика сбалансированной оценки эффективности (Balanced Scorecard или Balanced IT Scorecard). При использовании данного подхода особое внимание необходимо уделить разработке ключевых показателей оценки эффективности и развития персонала, а также качества информационной системы.
Мировой опыт показывает, что успеха достигают те предприятия, которые работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Повышение потенциала предприятия возможно за счет непрерывного улучшения бизнес-процессов - BPI (Business Process Improvement). Предприятие, задавая вектор развития (стремление к достижению уровня мирового класса), описывает несколько видов желаемой системы бизнес-процессов (модель «Как надо»), поэтапное достижение которых определяет уровень мирового класса. На каждом из этапов достижения желаемой системы бизнес-процессов используется цикл BPI.
Цикл BPI подразумевает:
- Визуализацию системы бизнес-процессов в ее текущем состоянии, т. е. проектирование модели «Как есть» (методика экспресс-анализа текущего состояния предприятия);
- Привлечение передового опыта – идеальной модели для промышленных предприятий, основанной на стандартах ERP(реализованные в информационной системе класса ERP);
- Проектирование желаемой системы бизнес-процессов (модель «Как надо») для предприятия на базе анализа модели «Как есть» и идеальной модели;
- Начало внедрения модели «Как надо» с помощью формализации и доведения до персонала необходимых требований (в результате принимается решение о готовности информационной системы предприятия, эксплуатационных площадок и пользователей к внедрению);
- Улучшение бизнес-процессов при внедрении модели «Как надо», подразумевающее накопление статистики по операционному менеджменту, анализ данных и определение узких мест с их последующей локализацией;
- Качественные и количественные измерения и оценки бизнес-процессов предприятия для возможности определения факта внедрения модели «Как надо». Когда результаты оценок бизнес-процессов предприятия не совпадают с планируемыми (заложенными в модели «Как надо») необходимо возвратится к предыдущему этапу «Улучшение бизнес-процессов»;
- Констатацию того факта, что модель «Как надо» стала моделью «Как есть» - предприятие вышло на более высокий уровень BPI.
Моделирование бизнес-процессов позволяет представить функционирование предприятия как систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Управление предприятием как системой взаимосвязанных (интегрированных) бизнес-процессов определяет действие процессного и системного подходов, что позволяет перейти от функционального механистического, часто репрессивного менеджмента к процессному, гуманистическому, и тем самым преодолеть сложность процессов через вовлечение людей в управление, делегирование им полномочий и доверия.
Функционирование предприятия можно рассматривать с точки зрения различных людей: директора, акционера, лидера процесса, оператора процесса. Для каждой выделенной категории людей деятельность предприятия выглядит по-разному, поэтому создаваемые ими модели отличны и в большинстве случаев не интегрированы. Неинтегрированность моделей порождает множество «узких мест», особенно касающихся горизонтальных связей на предприятии.
Идеальная модель описывает взаимодействие бизнес-процессов, детализирующихся с помощью ERP-стандарта до конкретных действий на рабочих местах. Использование идеальной модели делает процесс проектирования модели «Как надо» более эффективным и менее трудоемким. Планируемый эффект внедрения модели «Как надо» достигается с помощью информационной системы класса ERP. Четкое выполнение действий на каждом рабочем месте определяет качество бизнес-процессов, последующая оценка которого позволяет установить факт внедрения модели «Как надо», а значит, и переход на более высокий уровень BPI.
Концепция построения бизнеса | Особенности |
Автоматизация бизнес-процессов (business process automation - BPA) | Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. Используя информационные технологии, BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности. |
Реинжиниринг программного обеспечения | На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. |
Уменьшение размерности (downsizing) предприятия | Уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка. BPR, напротив, увеличивает возможности компании. |
Реорганизация (reorganizing) предприятия | Данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами. |
Улучшение качества (quality improvement - QI), глобальное управление качеством (total quality management - TQM) | Хотя управление качеством отводит центральную роль бизнес-процессам, данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, а не меняя их на новые. |
Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering) | "Фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". (М.Хаммер) |
Принципы качества Эдвардса Деминга
Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых систем деятельности человека.
Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был высоким.
Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - "Элементарные принципы статистического контроля качества". Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: "Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки". Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что "С багажом знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира". Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: "Если может Япония, почему не можем мы?". И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу.
В настоящее время о знаменитых 14 принципах управления Деминга, вытекающих из философии, знают менеджеры многих стран мира, и, несмотря на постоянно происходящие в экономике изменения, они до сих пор не теряют актуальности.
Эдвардс Деминг, один из основателей мировой науки о качестве, в своей известной книге «Выход из кризиса» сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества», которые отражают его многолетний опыт работы в крупнейших компаниях.
Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:
- необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;
- уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;
- поиску, анализу и устранению причин отклонений.
14 принципов Деминга:
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры между отделами.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.
11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.
12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования — дело каждого.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал “смертельными болезнями”. Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Список используемой литературы
1. Балахонова И. В., Волчков С. А. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО серии 9000// Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 2;
2. Власенко А. М., Ермолаева А. Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению// Методы менеджмента качества, 2006, № 8;
3. Волков К. В., Попов Е. В. Современный реинжиниринг// Менеджмент в Росии и за рубежом, 2006, № 7;
4. www.iteam.ru;
5. Михайлова М. Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент управления качеством// Методы менеджмента качества, 2003, № 5;
6. www.iemag.ru;
7. www.nastol.ru;
8. http://quality.eup.ru;
9. www.cfin.ru;
10. Харрингтон Д., Эсселинг К. С., Харм В. Н. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: Азбука, 2006.
5. Методология и принципы РБП.
Методология РБП
Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить методологию Construct и методологию Eagle. Данные методологии ориентированы на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.
В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.
Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией реинжиниринга бизнес-процессов. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.
CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными, имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей. Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.
Методология и поддерживающий ее набор инструментальных средств обеспечивают полный контроль и гибкое управление, ходом разработки, включая: поддержку коллективной разработки с возможностью параллельного и распределенного выполнения различных работ; возможность перехода к следующему этапу (шагу), не дожидаясь полного завершения предыдущего; применение методов контроля качества и постоянный контроль полученных результатов; поддержку итеративного характера разработки, (возможность пересмотра полученных результатов и возврата на любой из предыдущих этапов; возможность быстрого внесения изменений в требования в процессе разработки; управление конфигурацией.
Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход.
Попробуем кратко описать каждую методологию и выяснить их сильные и слабые стороны.
Методология Хаммера/Чампи.
Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.
Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.
Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.
Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.
Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.
Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.
В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.
Методология Дейвенпорта.
Том Дейвенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.
Дейвенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Дейвенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.
Дейвенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Дейвенпорту бизнес-процесс – это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия.
Целью проекта реинжиниринга по Дейвенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий, хотя Дейвенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.
Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Дейвенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.
Методология Дейвенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов – для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы – а не “придумать” процесс заново.
Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу – ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.
Методология Манганелли/Клайна.
Основное отличие подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.
Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством – внедрение новейших информационных технологий.
На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании (в литературе – DVP). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто – это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.
Методология Кодак.
Международная организация Кодак разработала собственную методологию реинжиниринга, основанную на методологии Хаммера/Чампи.
Целью проекта реинжиниринга Кодак считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий.
Основным преимуществом данного подхода является четкая проработанная система администрирования проекта. Авторы методологии меньше внимания уделяют выработки “безумных” идей реинжиниринга, основываясь скорее на внедрении информационных технологий.
Фаза завершения присутствует в явном виде только в этой методологии. Это прежде всего связано с тем, что Кодак – вполне практическая методология, прошедшая проверку в подразделений компании по всему миру. Цель завершающей фазы при выполнении проекта заключается в том, чтобы оценить результаты проекта и на этом основании повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе позитивного и негативного опыта выполненного проекта изменения.
Консультанты (Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн) делают основной акцент на этап перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации. С их точки зрения – если перепроектирование прошло успешно, то какие бы ошибки не совершались на двух других этапах, успех все равно обеспечен. С нашей точки зрения, такая методология вполне распространена у консультантов всех сфер, не только в области реинжиниринга. Поскольку консультанты находятся в роли сторонних наблюдателей и советчиков, а основную черновую работу делают сотрудники компании, то с их точки зрения важнейшим является этап выработки идей, а не их реализация.
Преподаватели (Дейвенпорт) настаивают на тщательной подготовке проекта, включающей создание видения. Человеческий фактор с их точки зрения играет важную роль, но только на этапе реализации.
Пользователи (Кодак) применяют эклектичный подход – они заимствуют испытанные элементы и у консультантов, и у теоретиков, и большое значение уделяют тщательной проработке каждого этапа проекта.
Хотя реинжиниринг зачастую окружен ореолом загадочности, на самом деле существует четкая методология проведения проектов. Конечно, методология претерпевает изменения при проведении проекта в конкретной организации и, прежде всего, это связано с тем, какие цели ставит перед собой компания, инициируя проект.
Принцпы реинжиниринга бизнес-процессов
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
Несколько рабочих процедур объединяются в одну
Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задач. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование организационной структуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. «Уполномоченный менеджер». Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные информационные технологии дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
Еще можно добавить:
Процессы имеют различные варианты исполнения
Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса
Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий
Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль соблюдения исполнителями предписанных правил
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта
Механизм "уполномоченного" менеджера или "хозяина" процесса применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям
Исполнители принимают самостоятельные решения
В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи
Шаги процесса выполняются в естественном порядке
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно
Работа выполняется в том месте, где это целесообразно
В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. реинжиниринг распределяет работу, невзирая на границы между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом
Минимизируется количество согласований
Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению "смешанными" подразделениями
Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход
Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя, при этом, возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков
Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов
Неудачное осуществление проекта по РБП является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели.
Необходимо сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуще-ствления проекта по РБП.
Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую очередь чет-ко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте.
Жесткая воля руководства предприятия является основным фактором успеха проведения РБП.
При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на приори-тетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и осуществле-ние технологической и информационной поддержки проекта.
Список используемой литературы
1. Аллен Х. П. Реинжиниринг банка. Программа выживания и успеха. – М.: Альпина Букс, 2002;
2. www.ippnou.ru;
3. Бородин А. И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга// Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3;
4. Глисин Ф. Ф., Китрар Л. А. Деловая активность коммерческих банков России: уровень и тенденции// Вопросы статистики, 2008, № 12;
5. www.betec.ru;
6. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение // Управление в кредитной организации, 2008, № 4;
7. Повышение функциональной роли банковской системы через улучшение качества ее деятельности. Управление бизнес-процессами в Банке России и кредитных организациях / Сборник научных трудов. – М., 2006;
8. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. Под ред. Эриашвили Н. Д. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997;
9. Хаемджиев А. И. Банковский реинжиниринг и перспективы его развития в России// Экономический вестник РГУ. – Ростов н/Д: Изд-во Ростовского государственного университета, 2007. – Т. 5, № 3;
10. Харрингтон Д., Эсселинг К. С., Харм В. Н. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: Азбука, 2007
Заключение
По первому вопросу можно сделать вывод, что активное развитие сферы услуг — одна из тенденций современной российской экономики. За последнее десятилетие существенно увеличилось число сервисных организаций, возросла занятость в этой сфере, расширился спектр предлагаемых услуг, обострилась конкуренция. Актуально стало понятие управления качеством услуг.
Управление качеством услуг и банковских продуктов – одна из составляющих общего управления деятельностью коммерческого банка.
Во второй половине ХХ века в мировой практике сформировались и получили распространение такие подходы к управлению качеством услуг, как процессный, системный и ситуационный.
Процессный подход был предложен сторонниками административного управления в конце 50-х годов. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Системный подход (разработан в середине 70-х годов) предлагает процессы и явления рассматривать как определенные целостные системы, обладающие качествами и функциями, не присущими составляющим элементам. Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свою лепту в характеристики целого. Поскольку все организации являются системами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться.
Ситуационный подход к управлению, как и системный, – скорее способ мышления, чем набор конкретных действий. Метод, разработанный в 80-е годы в Гарвардской школе бизнеса, предлагает управляющим (менеджерам) быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Процессный и системный подходы рекомендуется применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности управляющего, а ситуационный целесообразно использовать в нестандартных и непредвиденных ситуациях.
Говоря о развитии платежной системы банка хочется сказать, что отсутствие единых подходов в решении ключевых вопросов функционирования электронных платежных систем является сдерживающим фактором для их развития, поскольку, например, защита прав потребителей на сегодняшний день зависит целиком от самой электронной платежной системы. Перенесение любого спора по этому поводу на рассмотрение судебных органов неизбежно выльется в длительную судебную тяжбу. Это естественным образом сдерживает потребителей в использовании электронных платежных систем, особенно если речь идет о необходимости проведения платежей на крупные суммы.
Помимо этого, отсутствие четких правовых механизмов контроля делает эту сферу практически неподконтрольной государству. Например, основные контрольные полномочия налоговых органов привязаны к денежным средствам и банковским счетам. К деятельности электронных платежных систем они в большинстве случаев неприменимы.
Основным платежным средством, используемым при осуществлении розничных платежей в Российской Федерации, являются наличные деньги. Как средство платежа наличные деньги используются для расчетов, непосредственно связанных с процессом реализации товаров и услуг в розничной сети, а также для выплаты заработной платы, пенсий, пособий, стипендий.
В России для осуществления безналичных платежей иногда применяют чеки, выпускаемые кредитными организациями, но не для платежей через платежную систему Банка России. Порядок обращения чеков и их образцы Банком России не утверждаются. Чеки используются на основании договоров о расчетах чеками, заключаемых между кредитными организациями и клиентами, межбанковских соглашений о расчетах чеками, а также правил проведения операций с чеками, разрабатываемых кредитными организациями.
Рост количества безналичных платежей с использованием карт в
значительной степени связан с ростом количества операций по оплате жилищно-коммунальных услуг, услуг мобильной связи, интернет-провайдеров, кабельного телевидения и т.п., совершаемых посредством банкоматов и мобильных телефонов.
В то же время доля платежей, совершаемых с использованием карт в сети Интернет, незначительна (1,3%), что объясняется, прежде всего, высокой стоимостью интернет-платежей, а также отсутствием доверия держателей карт к этим платежам из-за высокого уровня мошеннических операций в сети Интернет, связанных с неправомерным получением и использованием персональной информации об их держателях.
Удельный вес безналичных операций с картами в общем объеме розничного товарооборота, общественного питания и платных услуг населению по сравнению с прошлым годом вырос в 1,2 раза и составил 2,7%, что также свидетельствует о позитивных тенденциях использования карты как инструмента безналичных расчетов.
Необходимость преобразований в банке возникла вследствие технологической революции, которая нашла свое выражение в резком росте производительности труда, перепроизводстве товаров и услуг, в снятии коммуникативных и торговых барьеров, повышении уровня жизни в подавляющем большинстве стран, что в свою очередь кардинально изменило отношения производителей с потребителями, клиентами и, что вполне закономерно в этой ситуации, резко обострила конкурентную борьбу. Это и отразились на экономических отношениях в различных сферах коммерческой деятельности, в том числе и в банковском секторе экономики.
Клиенты стали не просто требовательными, но и грамотными. Усугубляет картину также и то, что если десять лет назад производители "боролись за клиентов", то уже сегодня все успешные организации констатируют, что им приходиться "бороться не просто за клиентов, а уже за каждого клиента". Так, например, если раньше для банков основной интерес представляли крупные корпоративные клиенты, то уже сегодня идет борьба даже за самое маленькое предприятие с ничтожными оборотами и несколькими работниками. А за рубежом ситуация еще в несколько раз жестче. Там давно идет борьба и за таких, казалось бы, недоходных для банка клиентов, как частные лица, пенсионеры и студенты. Естественно, как уже и отмечалось, связано это напрямую с перепроизводством и другими следствиями технологической революции.
В заключении четвертого вопроса хочется добавить, что основные постулаты современного менеджмента были сформулированы исходя из потребностей США. В них уделялось мало внимания основам управления, которые так нужны сегодня в России и весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента.
Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в России. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не путать ее с уникальностью.
Таким образом, подводя итог, можно сделать вывод, что России необходимо при использовании принципов менеджмента Эдвардса Деминга учитывать национальные особенности структуры экономики и подготовленности конкретных организаций к внедрению концепций улучшения бизнес-процессов.
К пятому вопросу остается только добавить, что руководствуясь перечисленными принципами качества Э. Деминга, можно провести необходимые изменения в деятельности коммерческого банка не так болезненно и с гарантированным практическим результатом.
Методология и поддерживающий ее набор инструментальных средств обеспечивают полный контроль и гибкое управление, ходом разработки, включая: поддержку коллективной разработки с возможностью параллельного и распределенного выполнения различных работ; возможность перехода к следующему этапу (шагу), не дожидаясь полного завершения предыдущего; применение методов контроля качества и постоянный контроль полученных результатов; поддержку итеративного характера разработки, (возможность пересмотра полученных результатов и возврата на любой из предыдущих этапов; возможность быстрого внесения изменений в требования в процессе разработки; управление конфигурацией.