Контрольная работа по Управлению трудовыми ресурсами

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 21.9.2024

Федеральное агентство по образованию

Владивостокский государственный университет

экономики и сервиса

Институт заочного и дистанционного обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление трудовыми ресурсами»
Студент

гр. УП–08–016
Преподаватель

ст. преподаватель
Находка 2009

Задание

Вариант 6

1. Заработная плата: виды, структура оплаты труда, основные компоненты.

2. Специфические методы нормирования управленческого труда.

3. Задача

В организации на 1 января числилось 270 человек, на 1 января следующего года числилось 250 человек. По объективным причинам за год уволилось 8 человек, по субъективным причинам – 26 человек. В организации числится 180 работников со стажем более трех лет.

Рассчитать коэффициент постоянства кадров, коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности кадров.

1.
Заработная плата: виды, структура оплаты труда, основные

компоненты.

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты. При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время. Заработная плата подсчитывается по формуле:

                                                        ЗП =ТС* РВ,                                              (1)

где ЗП– заработная плата;

ТС– тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

РВ – фактически отработанное время.

Тарифная ставка (оклад) — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Основными составляющими тарифных условий оплаты труда и раздельной их разработке для рабочих и служащих являются:

·        минимальная ставка оплаты работника как основа для расчета тарифных ставок рабочих и должностных окладов служащих;

·        тарифные ставки первого разряда, дифференцированные по основным тарифообразующим факторам (интенсивности труда, видам работ, условиям труда) и образующие так называемую вертикаль ставок первого разряда;

·        тарифные ставки по разрядам рабочих, дифференцированные по сложности выполняемых ими работ (квалификации рабочих) и образующие так называемую горизонталь ставок, или тарифную сетку;

·        схемы должностных окладов служащих, включая руководителей, специалистов и т.д., построенные с учетом сложности выполняемых ими должностных обязанностей;

·        тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих, квалификационные справочники должностей руководителей, специалистов и служащих или соответствующие описания работ на предприятии как инструменты тарификации рабочих и служащих.

Предприятие может самостоятельно проводить работу по тарификации рабочих и служащих, однако обычно для этих целей используется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки. Заработок рассчитывается по формуле:

                                                 ЗЛ = СР*ВП,                                                     (2)

где СР – сдельная расценка за единицу продукции;

ВП – количество изготовленной продукции.

Выбор сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от ряда факторов: характера применяемого оборудования, особенностей технологического процесса, организации производства и труда, требования к качеству продукции, использованию трудовых и материальных ресурсов.

Повременная и сдельная формы заработной платы на практике используются в виде различных систем.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего – повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т.д. Для рабочих-контролеров используются такие показатели премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

В системах сдельной заработной платы различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих. Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими-сдельщиками, от выработки которых и зависит их оплата. При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин. Оплата труда рабочих может производиться тремя методами;

1) заработная плата определяется по формуле:

Р_к = Т_ч*Ч_р*Н_{в ,} (3)

гдеТ_ч – часовая тарифная ставка вспомогательных рабочих;

Ч_р – число обслуживаемых рабочих;

Н_в – норма выработки для обслуживаемого рабочего.

2) общий заработок вспомогательного рабочего определяется путем умножения тарифного заработка за отработанное время на коэффициент выполнения нормы выработки в среднем по всем объектам, обслуживаемым этим рабочим;

3) общий заработок определяется умножением коэффициента, |характеризующего соотношение тарифных ставок вспомогательных рабочих и тарифных ставок, обслуживаемых ими рабочих, на фактический сдельный заработок обслуживаемых рабочих.

При бригадной форме организации и стимулирования труда косвенная сдельная система оплаты почти не применяется, так как все вспомогательные рабочие включаются в бригаду.

Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, – по повышенным расценкам. В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на 3–6 месяцев) на решающих участках основного производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы. Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы предусматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей. В качестве показателей премирования рабочих используются:

• рост производительности труда;

• улучшение качества продукции, работ;

• освоение новой техники и технологии;

• снижение материальных затрат и т.д.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, премируют по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментами, энергией, транспортными средствами и т.д.

Таблица 1 – Виды премиальных выплат в структуре заработной платы

Разделение по направленности	1. компенсационные	за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т.д.
Разделение по направленности	2. стимулирующие	доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т.д.
Разделение по наличию ограничений в трудовой деятельности	1.Не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности, обязательны для предприятий всех форм собственности	доплаты; за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе); при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника – до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим, в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы и т.п.
	2. применяются в определенных сферах труда	Компенсация за дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными функциями работника, работам с неблагоприятными условиями труда, особый характер работы и т.п.

Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение о введении той или иной стимулирующей надбавки. Доплаты и надбавки можно регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии – непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки – персональной работы. Премия, которая установлена для всех, имеет более обширное поле действия, а потому часто (если судить по результатам труда) она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.

Антиподом тарифного выступает так называемый бестарифный (распределительный) вариант организации заработной платы на предприятии. Для него характерны следующие признаки;

• тесная (полная) зависимость уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемой по коллективным результатам работы (в этом качестве бестарифные системы принадлежат к классу коллективных систем оплаты труда);

• присвоение каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню [своего рода «базовый» коэффициент трудового участия (КТУ), применяемый в коллективных системах оплаты];

• присвоение каждому работникуКТУ в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня (по содержанию напоминает механизм определения фактического КТУ на основе «базового» в бригадных системах распределения заработка).

Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы (фонде оплаты труда).

Помимо тарифных и бестарифных систем в качестве новых форм оплаты труда можно выделить смешанные системы, а в их числе, прежде всего комиссионную форму оплаты труда и так называемый дилерский механизм. Смешанными эти системы называют по той причине, что они имеют признаки одновременно тарифных и бестарифных форм оплаты труда, коллективной и индивидуальной организации заработной платы.

Комиссионная форма предполагает оплату действий работника по заключению какой-либо сделки (договора) от лица предприятия в комиссионных процентах от суммарного размера этой, сделки. Такой метод вполне приемлем, например, для работников подразделений сбыта, внешнеэкономической службы предприятия и т.п.

Дилерский механизм предусматривает закупку работником части продукции предприятия за свой счет с последующей ее реализацией собственными усилиями работника. Иными словами, это – выплата зарплаты авансом в виде «натуры» с последующим перерасчетом.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих – исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей. Премии начисляются за основные результаты хозяйственной деятельности.

Для упорядочения оплаты труда руководителей государственных предприятий было принято постановление Правительства РФ от 23 марта 1994 г. «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров».

Постановление обязательно для применения на государственных предприятиях производственных и непроизводственных отраслей, а также в акционерных обществах, в которых пакет акций, находящихся в государственной собственности, обеспечивает более 50% голосов на собрании акционеров. Для тех акционерных обществ, где доля государственной собственности меньше, подобный порядок может быть установлен для генерального директора решением совета директоров или собрания акционеров. Подобная система регулирования заработной платы не касается администрации бюджетных организаций.

Согласно постановлению для директоров установлены 2 вида возможных выплат:

• оклад, максимальный размер которого не может превышать 16-кратную тарифную ставку 1-го разряда рабочего основной профессии на предприятии;

• вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Фактическая сумма вознаграждения определяется с помощью специально рассчитанного норматива суммы прибыли по балансу (после вычета из нее налогов, других обязательных платежей и средств, направляемых на потребление). Премирование директоров убыточных предприятий не предусмотрено. Прямая связь между прибылью предприятия и заработной платой должна стимулировать директора предприятия к более разумному руководству с целью максимизации прибыли, что отразится и на заработной плате всего персонала предприятия.

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них хорошо известна как Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда "ЛаМа-Сопот".

Заработная плата (ЗП) здесь определяется как:

·         Оплата стоимости затраченного Труда — ЗПТ (повременный вклад);

·         Оплата Итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1.     Ставка — плановая (договорная) заработная плата.

2.     Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

3.     Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

·                    ЗПЛ — за выполнение личных планов;

·                    ЗПО — за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

·                    ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации;

4.     Минимум заработной платы — ЗП мин.

Рисунок 1 – Схема Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда "ЛаМа-Сопот"

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда. По сути, Ставка — это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность. Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки. Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга — к рангу. В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы. Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно. Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.[1]

2.
Специфические методы нормирования управленческого труда.

Нормирование труда – это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Регламентация труда – это установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

Управление – это вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации для обеспечения целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Управленческая команда – группа управленцев предприятия, объединенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представления о способах их достижения.
В условиях действия разнообразных форм собственности, в том числе и на труд, у работодателя и работника повышается экономический интерес к установлению обоснованных затрат рабочего времени и его использованию.

Работодатель как собственник средств производства (или их части) стремится извлечь максимальную прибыль от их применения посредством рационального использования труда работника с минимальными издержками, в том числе оптимальной численностью персонала, минимальными затратами рабочего времени при обеспечении высокого качества товара (услуг).

Нормирование управленческого труда в производственной сфере изучается и совершенствуется в течение многих лет, начиная примерно с 70-х гг. ХХ века. Этому в значительной степени способствовало развитие процесса автоматизации управленческого труда. Однако многие задачи в данной области еще не решены. Прежде всего нет комплексной системы методов (показателей) нормирования управленческих работ.

Без нормативного регулирования рабочего времени по продолжительности, степени напряженности (интенсивности), организации рационального использования трудовых затрат не могут состояться рыночные отношения внутри предприятия любой формы собственности и структуры управления.

Нормирование труда – это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Рабочее время, затрачиваемое на рабочем месте, делится на:

· нормируемое время;

· ненормируемое время.

Нормируемое время – это время, необходимое для выполнения операции, работы.

Ненормируемое время возникает при различных технических и организационных неполадках (в норму времени не входит).

Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными.

В настоящее время используют следующие методы нормирования управленческого труда:

· метод аналоги – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

· метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

· метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.[2]

Время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

·        обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

·        руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

·        прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

·        подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

·        контроль за деятельностью подчиненных;

·        осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).

Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны.

Специфика труда управленческого персонала состоит в том, что они:

·        выполняют труд, который выражается в обосновании целей и направлений общественного развития;

·        непосредственно материальных ценностей не создают, но обеспечивают условия их производства;

·        обеспечивают рациональность и эффективность общественных отношений, явлений и процессов;

·        обладают особым предметом труда — информацией.

Все это говорит о том, что затраты их труда невозможно установить традиционными методами нормирования труда.

В динамично изменяющихся условиях развития экономики для любого учреждения необходима корректировка организационных структур управления. Основными количественными характеристиками организационной структуры управления являются показатели численности руководителей и специалистов.

По характеру труда, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три категории:

- руководители;

- специалисты;

- технические исполнители или другие работники.

Их трудовые функции и содержание труда различаются, по таким показателям, как сложность выполняемых работ, уровень квалификации работников, удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий работников.

При одновременном использовании существующих методов нормирования труда возможно достичь необходимых результатов при разработке нормативов численности. Как базовый предлагается использовать опытно-статистический метод с последующими дополнениями его всеми разновидностями аналитического метода.

В основе опытно-статистического метода лежат данные о выполнении аналогичных работ (функций), данные статистических отчетов о выработке или затратах времени за предшествующий период, материалы наблюдений за использованием рабочего времени, результаты экспертных оценок, а также опыт руководителя, специалиста и др. Метод не обеспечивает достаточной обоснованности устанавливаемых норм затрат труда, но позволяет осуществлять усредненную оценку существующего состояния. На этом основана возможность сочетания данного метода с аналитическим методом путем проведения выборочных исследований затрат труда или использования нормативов на отдельные репрезентативные работы (операции, функции) с целью корректировки расчетов суммарных норм трудоемкости работы или численности работников, выполняющих ту или иную функцию.

Аналитический метод позволяет устанавливать более обоснованные нормы затрат труда, внедрение которых призвано способствовать повышению производительности труда и, в целом, эффективности деятельности. В зависимости от способа определения величины нормы трудовых затрат этот метод подразделяется на: аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный.[3]

Зарубежные авторы обычно предлагают следующие методы нормирования управленческого труда:
- метод упрощенных наблюдений;
- метод самофотографии рабочего времени;
- метод моментных наблюдений;
- метод нормирования труда по элементам;
- моментные наблюдения, основанные на систематической выборке NRS;
- микроэлементное нормирование.

Метод упрощенных наблюдений состоит в фиксировании времени, затрачиваемом служащим на обработку определенного вида документов. Документы должны иметь среднюю степень сложности, а условия работы - близкими к обычным Наблюдения производятся в течение 30-40 мин., чтобы время, затрачиваемое на подготовку и окончание операции, не повлияло на время выполнения операций Наблюдения повторяются несколько раз. Перед установлением нормы времени на обработку того или иного документа полученные результаты тщательно анализируются. При обнаружении различий в замерах времени более чем на 10% наблюдения повторяют, находят причина ошибок и устраняют их. Нормы устанавливаются путем арифметических операций с обязательным учетом сложности документов и особенностей работы.

Метод самофотографии рабочего времени - разновидность метода упрощенных наблюдений. Чтобы установить, сколько времени в среднем затрачивается на обработку определенного типа документов или на выполнение определенного вида работ, необходимо получить данные за достаточно продолжительный период времени. Наиболее простой способ получить такие данные - предложить служащему заполнить лист наблюдения. Данный метод особенно приемлем при анализе практики использования рабочего времени руководителей. Перед работником ставится задача: записать начальное время каждой работы в соответствующую графу. Для анализа использования рабочего времени и установления нормы управленческого труда необходимо лишь суммировать время выполнения одноименных работ и обобщить результаты.

Наилучшие результаты получаются при использовании обоих методов.
Наиболее распространен в настоящее время метод моментных наблюдений. Но существуют особенности в применении этого метода, связанные с разными его трактовками. Сущность же метода - в проведении случайных наблюдений за деятельностью персонала. Осуществляется от 500 до 1000 наблюдений. Чем меньше времени занимает определенная работа в общем объеме управленческого труда, тем больше число наблюдений.

Специфика использования этого метода определяется целями и задачами, стоящими перед исследователями и самими управляющими. Он используется, например, для анализа рабочего времени управленческого персонала с целью выработки рекомендаций. Его можно использовать и при определении времени, необходимого для выполнения отдельных операций, и для комплексного анализа затрат рабочего времени отдельных категорий служащих.

Высокую точность результатов в области нормирования управленческого труда обеспечивает метод нормирования труда по элементам, предусматривающий: хронометраж наблюдений; оценку темпа работы и времени на отдых; расчет нормы времени.

При хронометражных наблюдениях работа разбивается на элементы, которые разделяются так называемыми фиксажными точками, означающими конец предыдущей операции. Например, типовую процедуру обработки документа на персональном компьютере можно разделить на следующие элементы: получение документа и ознакомление с ним; введение данных в персональный компьютер. Затем руки снимаются с клавиатуры персонального компьютера и документ откладывается. Непроизводительные затраты времени, паузы на отдых, отвлечение внимания, приостановка в работе по каким-либо причинам регистрируются отдельно.

Особенность данного метода состоит в учете темпа выполняемой работы, который зависит от отношения работника к выполняемой работе, эффективности его движений, частоты пауз и т.д. В данном случае объективность оценки во многом зависит от опыта наблюдателя. Тем процедуры определяется по каждой операции и составляющим ее. (Если операция длится довольно продолжительное время, темп определяется через полуминутные интервалы). Нормальный темп работы соответствует среднему темпу ее выполнения квалифицированным сотрудником при условии, что он придерживается установленного метода работы и способен работать без излишнего напряжения.

Величина времени на отдых определяется условиями труда работника. Существует надбавка на личные надобности (обычно 8% независимо от задания) и дополнительные надбавки при работе в наиболее трудных условиях.
Только после этого рассчитывается норма времени по формуле:

                                       T=txR/100(100+N)/100,                                              (1)

где T – норма времени;

t -средняя продолжительность выполнения определенного элемента работы;

R - средний темп;

N - надбавка к времени отдыха и личных надобностей.

Анализ зарубежного опыта нормирования труда позволяет утверждать, что все методы нормирования труда управленческого персонала должны быть основаны на тщательном изучении затрат рабочего времени. Численность управленческого персонала должна рассчитываться по нормативам времени.

В России наиболее широко используется практика расчета показателей управленческой деятельности на основе укрупненных нормативов численности и типовых структур аппарата управления организаций. Она требует корреляционного анализа при оценке влияния на численность управленческого персонала разных факторов и группировок по функциям управления. При определении численности управленческого персонала факторы учитываются путем подстановки соответствующих данных в расчетную формулу или с помощью поправочных коэффициентов. Обычно поэтому используют только степенную многофакторную регрессионную модель:

Арсенал методов количественной оценки деятельности управленческого персонала, таким образом, достаточно широк и каждый из перечисленных выше методов имеет свои преимущества и свои недостатки. Выбор же метода зависит от поставленных задач и возможностей его использования.
Количественная оценка управленческого труда в любом случае основывается на анализе затрат рабочего времени персонала. Исходя из этого рассчитывается и его численность. Но если темп работы оценивается субъективно, то такой подход нельзя назвать научным.

Метод корреляционного анализа разных факторов влияния более приемлем, хотя при отсутствии строгих методик и при нем неизбежен субъективизм в оценках. (Правда, справедливости ради следует заметить, что сама специфика управленческого труда делает неизбежным некоторый субъективизм в его оценке). Задача поэтому состоит в выборе метода применительно к определенным условиям.

Исходная формула имеет вид (2) и позволяет определять численность работников всех функциональных подразделений предприятия. В качестве факторов используются: численность производственных рабочих, число технологических операций или рабочих мест в основном производстве, стоимость основных фондов, число поставщиков и т.д.

С помощью формул, аналогичных (2), можно, однако, лишь приблизительно установить численность персонала по функциям управления. Это связано с тем, что имеющиеся в формулах зависимости далеко не всегда учитывают возросший в последние годы уровень компьютеризации и механизации инженерного труда, существенным образом снижающий трудоемкость выполнения технической и аналитической работы. Поэтому все факторы целесообразно регулярно пересматривать.[4]

Задача

Показатель	На 1 января отчетного периода
Численность ППП на начало года, чел.	250
Приняты на работу	14
Выбыли, в том числе:	34
- по собственному желанию	26
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	8
Коэф. постоянства кадров	0,94
Коэф.текучести кадров	0,14
Коэф. стабильности кадров	0,72

Список использованной литературы

1        Зоткина Н.С. Проблема совершенствования нормирования управленческого труда и численности работников предприятия/ Проблемы современной экономики // Н. С. Зоткина. – 2005. - № 3(15).

2        Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с.

3        Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родькина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пособие - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во `Экзамен`, 2003. - 480с.

4        Омельченко, И.Б. Нетрадиционный метод нормирования численности управленческого персонала/ И.Б. Омельченко //Кадры предприятия. – 2004 - № 4.

5        Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2001. - 304с.

6        Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - М.: Экономика, 1986. - 399с.

7        Шабанова Г.П. Повышение производительности и нормирование труда/ Г.П. Шабанов [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/articles/article1402.html

8        Управление персоналом./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, - 242 с.

9        Управление персоналом. Под. ред. Самыгин С.И. Изд. 2-е. – Ростов н/Д., 2006 – 380 с.

[1] Ратнер Г. Современные системы оплаты труда [Электронный ресурс] Доступно из URL: http://www.management.com.ua/grm074.html[Дата обращения 24 июня 2009]

[2] Шабанова Г.П. Повышение производительности и нормирование труда/ Г.П. Шабанов [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/articles/article1402.html

[3] Омельченко И.Б. Нетрадиционный метод нормирования численности управленческого персонала/ И.Б. Омельченко //Кадры предприятия. – 2004 - № 4.

[4] Зоткина Н.С. Проблема совершенствования нормирования управленческого труда и численности работников предприятия/ Проблемы современной экономики // Н. С. Зоткина. – 2005. - № 3(15).

Bukvasha