Контрольная работа Аудит расчётных, валютных и прочих счетов в банках

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 25.11.2024

Негосударственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЗКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ ВПО ЗУИЭП)
                                                 Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

                                                          Кафедра «Финансов, кредита и

                                                 экономического анализа»
Контрольная работа по дисциплине «Информационная культура специалиста»

Список информационных ресурсов (Оформление по ГОСТу)
                                                               Выполнила:

студентка 3 курса

            группа Эф-2008

                                                                         Бабошкина А.Л.

                                                                  Проверила:

                                                                           ст. преподаватель

                                                                          Татаринова С. Р.

             ___________    _____________

(личная подпись)    (расшифровка подписи)
Пермь 2011

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Галанов В.А. «Рынок ценных бумаг». - М.: 1998. – с. 55-83

2.      Костин Ю. В. «Методическое пособие». – М.: Ангарск, 2001. – с. 27-31

3.      Стоянов Е. С. «Финансовый менеджмент (теория и практика)». М.: 1997.

4.      Фатхудинов И. А. «Инновационный менеджмент». М.: Проспект, 2000. – с. 109-116

5.      Обзор российского фондового рынка // Валютный Спекулянт. - 2000. - №8(10). - с. 28

6.      Последствия августовского кризиса 1998 года // Вопросы экономики. - 1999. - №8. - с. 42-46

7.      Крупнейшие эмитенты РТС по капитализации // Интернет ресурс: rts.ru

8.      Интернет ресурс: fxteam.ru

9.      Интернет ресурс: docladin.ru

http://vkontakte.ru/album-16016035_120538769#/photo-16016035_197852143

http://vkontakte.ru/album-16016035_120538769#/photo-16016035_197852367

http://vkontakte.ru/album-16016035_120538769#/photo-16016035_198732663

http://vkontakte.ru/album-16016035_120538769#/photo-16016035_208647173

http://vkontakte.ru/album-16016035_123199392#/photo-16016035_200719722

http://vkontakte.ru/album-16016035_123200069#/photo-16016035_199036357

http://vkontakte.ru/album-16016035_123200069#/photo-16016035_208637307

http://vkontakte.ru/album-16016035_123200069#/photo-16016035_198068446

http://vkontakte.ru/album-16016035_123200069#/photo-16016035_198068449

http://vkontakte.ru/album-16016035_123211798#/photo-16016035_197751004

http://vkontakte.ru/album-16016035_123211798#/photo-16016035_198815055

http://vkontakte.ru/album-16016035_126569396#/photo-16016035_213947350

http://vkontakte.ru/album-16016035_123525232#/photo-16016035_208630789

Негосударственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЗКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ ВПО ЗУИЭП)
                                                 Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

                                                          Кафедра «Финансов, кредита и

                                                 экономического анализа»
Контрольная работа по дисциплине «Основы аудита»

Аудит расчётных, валютных и прочих счетов в банках.
                                                                  Выполнила:

студентка 3 курса

              группа Эф-2008

                                                                         Бабошкина А.Л.

                                                                  Проверила:

                                                                           ст. преподаватель

                                                                      Оборина И. Г.

             ___________    _____________

(личная подпись)    (расшифровка подписи)
Пермь 2011
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Понятие, цели и задачи аудита

2. Аудит операций на расчетном счете

3. Аудит операций валютного счета

4. Аудит прочих операций в банках

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

При проверке правильности отражения в балансе денежных средств не следует ограничиваться только сопоставлением их остатков по Главной книге с балансовыми данными. Необходимо провести хотя бы выборочную проверку правильности ведения кассовых операций и операций по расчетному счету (не менее чем за 3-4 месяца) с привлечением всех необходимых учетных регистров и первичных документов. Это позволит также сделать определенные выводы о правильности ведения бухгалтерского учета на предприятии и определить круг тех операций (и счетов), проверке которых должно быть уделено особое внимание.

Балансовые статьи «Расчетный счет» и «Валютный счет» должны отражать остатки денежных средств по счетам 51 «Расчетный счет», 52 «Валютный счет» и совпадать с соответствующими выписками банков по расчетному и валютному счетам.

По статье «Прочие денежные средства» отражаются остатки средств, учитываемых на счетах 55 «Специальные счета в банках», 50-3 «Денежные документы» и 57 «Переводы в пути».

На счете 55 учитываются денежные средства на текущих, особых и иных специальных счетах в банках на российской территории и за рубежом, а также средства целевого финансирования и поступлений в той части, которая подлежит обособленному хранению.

Целью аудиторской проверки операций на расчетном, валютном и других счетах в банке является формирование мнения о достоверности бухгалтерской отчетности по разделу «Денежные средства» и соответствии применяемой методики учета денежных средств на счетах в банке действующим в Российской Федерации нормативным документам.
1. Понятие, цели и задачи аудита

Аудит - независимая проверка бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица в целях выражения мнения о достоверности такой отчетности.

Перечень сопутствующих аудиту услуг устанавливается федеральными стандартами аудиторской деятельности.

Аудиторская деятельность (аудиторские услуги) в соответствие с Федеральным законом №307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» - деятельность по проведению аудита и оказанию сопутствующих аудиту услуг, осуществляемая аудиторскими организациями, индивидуальными аудиторами.

Цели и задачи аудита.

Цель аудиторской проверки операций на расчетном, валютном и других счетах в банке – формирование мнения о достоверности бухгалтерской отчетности по разделу «Денежные средства» и соответствии применяемой методики учета денежных средств на счетах в банке действующим в Российской Федерации нормативным документам.

Аудитор при проверке операций по счетам в банке должен учитывать основные нормативные документы, регулирующие порядок проведения операций на расчетном, валютном и других счетах в банках и бухгалтерский учет этих операций.

Источниками информации для проверки могут служить следующие документы и регистры учета:

1.       Бухгалтерский баланс (форма № 1);

2.       Отчет о движении денежных средств (форма № 4);

3.       налоговая отчетность (сведения о рублевых счетах и счетах в иностранной валюте);

4.       регистры синтетического учета операций на счетах в банке;

5.       первичные документы, оформляющие операции по счетам в банке.

2. Аудит операций на расчетном счете

Цели проведения аудита по операциям на расчетном счете: правильность оформления расчетных документов в банке; целесообразность совершенных операций; соответствие перечисленных сумм кредиторской задолженности или формам оплаты согласно договору; соответствие остатка денег на расчетном счете с балансом предприятия; правильность обобщения всех хозяйственных операций на синтетических и аналитических счетах и их формирование в журнале-ордере №2 и Главной книге.

Источниками информации являются: платежное поручение (кому перечислено); платежное требование (был акцепт - оплата с согласия предприятия или нет, целесообразность требования); сводное платежное поручение и требование-поручение; корешки чековой книжки на получение наличных денег (своевременность оприходования сумм, сумму, снятую с расчетного счета); журнал-ордер №2 (заполняется на основании выписки и платежных поручений - выписка выдается банком, если есть движение на расчетном счете); главная книга (счет 51 - расчетный счет: Дт - суммы, поступившие на расчетный счет, Дт 51- Кт 62 - расчеты с заказчиками, Дт 60 - Кт 51 - оплата поставщикам).

Прежде всего, аудитор устанавливает, сколько на предприятии имеется расчетных счетов, и при наличии нескольких таких счетов необходимо проверить, как ведется аналитический и синтетический учет по каждому из них.

Основная информация по расчетному счету содержится в банковских выписках и приложенных к ним первичных документах. Аудитор проверяет подтверждение каждой операции, отраженной в выписке, соответствующими первичными документами. Такая взаимосверка должна сочетаться с контролем по банковским документам сущности проведенных операций.

При этом аудитор может выявить: неправильное перечисление авансов (при отсутствии дебиторов); перечисление денег в качестве предоплаты по без товарным счетам и другим сомнительным операциям; расчеты с прочими дебиторами и кредиторами без предварительно оформленных договоров; отсутствие в первичных документах штампа банка; неправильное отражение в учете операций, связанных с покупкой или продажей валюты; другие нарушения ведения банковских операций.

На первое число каждого квартала остатки по расчетному счету должны соответствовать сумме, показанной по строке 252 баланса (ф. № 1).

Особое внимание должно быть обращено на получение наличных средств из банка, их зачисление на счет 50 «Касса», а также на обратную операцию -- перечисление наличных денег на расчетный счет.

При использовании журнально-ордерной формы учета основные регистры - журнал-ордер № 2 и ведомость по дебету счета 50 - должны быть сверены с выписками банка, первичными документами и главной книгой. Если учет ведется на ПЭВМ, то сверка осуществляется с соответствующими регистрами (обычно оборотной ведомостью).

Проверка полноты и правильности синтетического учета операций по расчетному счету проводится по каждому счету, открытому в банке. В первую очередь аудитору необходимо ознакомиться с классификатором типовых бухгалтерских записей по банковским операциям, связанным с расчетным счетом. Это позволит выявить наиболее часто встречающиеся операции и проверить правильность корреспонденции счетов. Если в организации нет такого классификатора, соответствующую информацию можно получить, воспользовавшись корреспонденцией счетов, указанной в Главной книге. Особое внимание следует обратить на корреспонденцию счетов по записям, не типичным для организации.

Если по договору банковского счета предусмотрена выплата банком процентов за пользование денежными средствами, аудитор должен проверить, начисляет ли организация доходы ежемесячно или отражает их по факту зачисления процентов на расчетный счет. Неправильное отражение причитающихся процентов может привести не только к искажению финансового результата за отчетный период, но и к налоговым санкциям.

При аудите операций по расчетному счету аудитор также проверяет: порядок ведения учетных регистров; ведутся ли регистры синтетического учета по каждому расчетному счету, открытому в банке, составляется ли сводный регистр; своевременность отражения в регистрах синтетического учета операций по движению денежных средств на расчетном счете, производятся ли записи в учетные регистры по каждой выписке банка; тождественность записей в учетных регистрах и в выписке банка.

Проверка законности списания денежных средств с расчетного счета. Перечисление денежных средств с расчетного счета в погашение задолженности поставщикам следует анализировать в разделе аудита расчетных операций по счету 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», чтобы установить, насколько реально и обоснованно они использованы.

Детальная проверка и анализ первичных документов, подтверждающих списание денежных средств, в корреспонденции со счетами учета затрат позволяют также выявить ошибки (возможно и умышленные) по списанию расходов на научно-исследовательские работы, на оплату социально-бытовых услуг и др. на себестоимость продукции, что ведет к искажению финансовых результатов и может иметь существенные налоговые последствия.

Пересекающейся процедурой аудиторской проверки операций по расчетному счету является проверка списания денежных средств со счета и полноты оприходования наличных денег в кассу.

Аудитор должен проверить: приложена ли к выписке банка по операции снятия наличных денег квитанция к приходному кассовому ордеру; тождественность записей в регистрах синтетического учета по кредиту счета 51 «Расчетный счет» и дебету счета 50 «Касса» Выявленные в ходе проверки операций по расчетному счету нарушения аудитор фиксирует в рабочей документации и отражает в справке (отчете) по результатам данного раздела аудиторской проверки.
3. Аудит операций валютного счета

При осуществлении внешнеэкономической деятельности организации получают выручку от экспорта продукции (работ, услуг), производят платежи по импорту товаров, оплачивают расходы по загранкомандировкам и другие операции в иностранной валюте через валютные счета, открываемые в банках Российской Федерации, а также за границей. Порядок открытия валютных счетов и проведения операций по ним регулируется валютным законодательством и нормативными актами Центрального банка Российской Федерации. Операции с иностранной валютой могут осуществлять лишь банки, имеющие соответствующую лицензию. Для открытия валютного счета необходимы те же документы, что и для расчетного счета.

Синтетический учет операций по валютному счету ведется на счете 52 «Валютный счет». Это счет активный, основной, денежный. Аналитический учет ведется по каждому валютному счету, открытому в учреждении банка. Внутри - по видам иностранных валют.

Цель аудита операций валютного счета проверить своевременность представления платежных поручений на продажу валюты; правильность отражения учета в операциях по покупке и продаже валюты; правильность определения и отражения в учете курсовых разниц; правильность составления бухгалтерских записей, соответствие записей с выпиской банка; полноту и своевременность зачисления валютной выручки на валютный транзитный счет в уполномоченном банке; имеются ли факты наличия счетов в иностранных банках, открытых без разрешения ЦБ РФ; правильность использования собственной валютной выручки, сохранность материальных ценностей приобретенных за иностранную валюту.

Источники информации: платежные поручения; платежные требования; сводное платежное поручение и требование-поручение; корешки чеков на получение иностранной валюты (Журнал-ордер №2).

Ведение бухгалтерского учета независимо от номенклатуры валют осуществляется в рублях (Дт 52 - положителен, если курс валюты вырос, Кт 52 - отрицательный, если курс валюты упал, курсовая разница: счет 91 - прочие расходы и доходы, счет 90 - продажа валюты).

Для учета операций в валюте предусмотрен счет 52, записи операций на котором ведут в валюте платежа (доллары США, немецкие марки и т.д.) и ее рублевом эквиваленте по курсу ЦБ России, действующему на дату поступления (списания) средств.

Курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте отражаются обособление на счете 83 или 80 в зависимости от принятой предприятием учетной политики.

Аудитор проверяет, как зачислялась валютная выручка от реализации и других валютных операций при совершении внешнеэкономических операций. При этом к счету 52 могут быть открыты следующие субсчета: 52-1 «Транзитные валютные счета», 52-2 «Текущие валютные счета», 52-3 «Валютные счета за рубежом».

Продажа иностранной валюты предприятия (включая обязательную продажу части валютной выручки) отражается на счете 48 «Реализация прочих активов».

Аудитор должен установить: законность открытия валютных счетов; соответствие сумм по выпискам банка суммам, отраженным в первичных документах; правильность осуществления перевода, в рубли (соответствие курса перевода на определенную дату и др.); правильность отражения в учете операций по продаже и покупке валюты; правильность отнесения расходов по оплате услуг банка по конвертации, продаже валюты и др.; правильность расчета и отнесения курсовых разниц; правильность перечисления авансов за импортную продукцию.

На первое число каждого квартала остатки по валютному счету должны быть равны строке 253 баланса (ф. № 1).

Для целей бухгалтерского учета денежных средств на валютном счете осуществляется пересчет иностранной валюты в российские рубли по курсу, котируемому ЦБР. Рублевый эквивалент рассчитывается путем пересчета, или конвертации, сумм в иностранной валюте в российские рубли на основе валютного курса, установленного Центральным банком РФ.

Официальный курс определяется 2 раза в неделю. Пересчет иностранной валюты должен осуществляться на дату совершения операций. Колебания валютного курса по отношению к рублю обусловливают получение курсовых разниц. С 2001 года предприятия ведут учет курсовых разниц на счете 91 «Прочие доходы и расходы».

Предприятия обязаны часть валютной выручки продавать государству. В настоящее время установлена продажа 50 % выручки. Обязательная продажа производится организациями со всей суммы экспортных поступлений в иностранной валюте от организаций и физических лиц.

Для отражения в учете операций, связанных с обязательной продажей части валютной выручки, к счету 52 «Валютный счет» открываются аналитические счета: текущий валютный счет, транзитный валютный счет. При поступлении валютной выручки она отражается в полной сумме на аналитическом счете - транзитный счет.

Для отражения операций по продаже выручки применяется счет 57 «Переводы в пути», счет активный, основной, денежный. На текущий валютный счет зачисляется лишь 25 % валютной выручки, оставшейся после обязательной продажи валюты.

При проверке операций по валютным счетам аудитор должен обратить внимание на соблюдение правового режима текущих валютных операций и валютных операций, связанных с движением капитала; проведение валютных операций через уполномоченные банки, имеющие лицензии Центрального банка Российской Федерации на осуществление валютных операций; наличие разрешений и лицензий Центрального банка Российской Федерации, предоставляемых уполномоченному банку на проведение отдельных операций; осуществление расчетов в иностранной валюте юридическими лицами-резидентами в пределах имеющихся в их распоряжении валютных средств, которые должны иметь легальное происхождение; учет операций денежных средств в валюте на счете 52 «Валютный счет.

Аудит операций на валютных счетах осуществляется отдельно по каждому валютному счету, открытому в банке, в том числе и за рубежом. Для проверки полноты зачисления выручки сравнивают сумму поступившей в течение года валютной выручки со стоимостью экспортированного товара. При проверке операций по валютному счету особое внимание обращают на правильность отражения операций по покупке и продаже валюты, так как бухгалтеры организаций нередко допускают значительное количество ошибок как в методологии учета, так и при расчетах курсовых разниц по этим операциям и пересчете валюты в рубли.
4. Аудит прочих операций в банках

Цель аудита расчетов и прочих операций в банках:

- проверить своевременность отражения в учете операций на прочих счетах;

- изучить какие открыты у предприятия прочие счета;

- проверить правильность составления бухгалтерских записей и их соответствие выпискам банка и журналу-ордеру №3;

- проверить соответствие журнала-ордера №3 записям в Главной книге и в балансе предприятия;

- при открытии аккредитивных счетов изучить договор с предприятием по аккредитивной форме.

Источники информации:

1. При аккредитивной форме расчетов: договора, заявление на открытие аккредитивного счета, соответствие выплаченных сумм товарно-транспортным накладным при отгрузке. Аккредитив - счет 55: заключается договор с предприятием поставщиком, форма расчетов аккредитивная, открывается счет в банке поставщика, в течение месяца поставщик отгружает сырье, а деньги с нашего расчетного счета переводятся на счет открытый нами в банке поставщика; форма оплаты хороша для поставщика, и не совсем удобна для клиента, т.к. при срыве поставок деньги с аккредитивного счета клиент не может забрать быстро: (1-ая хозоперация - Дт 55 - Кт51, 2-ая хозоперация - Дт 60 - Кт55/1, 3-ая хозоперация - Дт51 - Кт 55/1).

2. При расчете чековыми книжками - проверяется корешки чековых книжек, при установлении лимита - правильность использования лимита, проверка достоверности возникшей оплаты по чеку - счет 55/2 - чековая книжка, (Дт 55/2 - Кт 51, Дт 60 - Кт 55/2, Дт 51 - Кт 55/2).

3. Депозитные счета - наличие документов подтверждающих перечисление денежных средств на депозитные счета.

Цель открытия депозитных счетов - порядок начисления процентов и отражения их в учете - Журнал-ордер №3, Главная книга.
Депозитные счета открываются на определенный срок (3, 6, 9 мес. и т.д.) если есть свободные средства (счет 55/3 - депозитные счета, открытие Дт 55/3-Кт 51 (50, 52), начисление процентов - Дт 55/3-Кт 91 - получение дохода, при закрытии Дт 51 - Кт 55/3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Информационная база, используемая аудитором при проверке операций по счетам в банке, включает: основные нормативные документы, регулирующие порядок проведения операций на расчетном, валютном и других счетах в банках и бухгалтерский учет этих операций; бухгалтерскую отчетность (Бухгалтерский баланс (ф. №1) и Отчет о движении денежных средств (ф. №4); налоговую отчетность (сведения о рублевых счетах и счетах в иностранной валюте); приказ об учетной политике организации; регистры синтетического учета операций на счетах в банке; первичные документы, оформляющие операции по счетам в банке.

По приказу об учетной политике аудитор знакомится: с рабочим планом счетов, используемых для отражения операций по счетам в банке; применяемой формой бухгалтерского учета и перечнем регистров по учету денежных средств на счетах в банке; документооборотом (графиком документооборота) первичных документов, связанных с учетом денежных средств на счетах в банке; перечнем лиц, которым предоставлено право подписи денежных и расчетных документов по операциям на счетах в банке.

Аудиторская проверка операций по счетам в банке начинается с того, что аудитор знакомится со сведениями о рублевых счетах и счетах в иностранной валюте в банках, приложенными к налоговой отчетности. При этом он устанавливает количество и номера счетов, открытых в банках, наименования банков. Эти данные нужны для проверки наличия банковских выписок по всем счетам и регистров синтетического учета по каждому счету.

Затем аудитор определяет юридические основы взаимоотношений организации и банка, проверяет соответствие договора банковского счета (договора на банковское обслуживание) нормам Гражданского кодекса Российской Федерации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алборов Р. А., Хоружий Л. И., Концевая С. М. Основы аудита. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2001.

2. Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М., Ремизов Н.А., Старовойтова Е.В. Аудит. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

3. Дмитриева И.М. Бухгалтерский учет и аудит. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

4. Дробышевский Н. П. Ревизия и аудит. - М.: Мисанта, 2004. - 265 с.

5. Камышанов П. И. Аудит: стандарты и практика. - М.: Элиста, АПП «Джангар», 2002.

6. Кочинев Ю. Ю. Аудит. - СПб.: Питер, 2002.

7. Подольский В. И. Аудит. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 583 с.

8. Шеремет А. Д., Суйц В. П. Аудит. - М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Интернет ресурс // sibaudit.krr.ru/rbtopic_t_12.htm

10. Интернет ресурс // be5.biz/aeva/11.htm
Негосударственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЗКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ ВПО ЗУИЭП)
                                                 Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

                                                          Кафедра «Финансов, кредита и

                                                 экономического анализа»
Контрольная работа по дисциплине «Маркетинг»

Связи с общественностью, особенности этого вида коммуникации.
                                                                  Выполнила:

студентка 3 курса

              группа Эф-2008

                                                                         Бабошкина А.Л.

                                                                  Проверила:

                                                                           ст. преподаватель

                                                                    Краева И. И.

             ___________    _____________

(личная подпись)    (расшифровка подписи)
Пермь 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ОБЩЕСТВЕННОЙ КОММУНИКАЦИИ 4
2. ВЗАИМОСВЯЗЬ PR И СМИ 6
3. ОРГАНИЗАЦИЯ PR 10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 13
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 14

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире реклама является одним из важнейших видов коммуникативной деятельности и понимается как открыто оплачиваемые продавцом или производителем отношения между ним и покупателем. Рекламой является «обезличенная оплачиваемая передача через средства массовой информации сведений о товарах, услугах или идеях, предлагаемых представляемыми спонсорами». Через средства массовой коммуникации (СМК) рекламируется практически все, что может быть куплено, и реклама чего может быть оплачена. Существует множество техник по созданию рекламы, рекламоведение стало одной из самых популярных вузовских дисциплин. На телевидении, например, рекламы порой бывает больше, чем социальной проблематики; СМК все больше и больше становятся коммерческими предприятиями. По сути своей реклама - это приглашение покупателей купить конкретный товар, призыв к действию, это своеобразная агитация. Конечной целью рекламы, как и PR, является воздействие на общественное мнение. В рекламе эта цель достигается посредством открытых усилий по продвижению на рынок товаров, услуг и даже (в случае с политической, религиозной или социальной рекламой) идей и идеологических конструкций.

PR более тесно связана с выбором средств коммуникации, а не с их печатным содержанием. PR предполагает, что теперь на смену классическим методам рекламы будут применяться новые способы продвижения имиджа предприятия и публицистики.

Цель данной работы - выявить отношения между PR и СМИ.

Задачи:

- изучение основных моделей общественной коммуникации;

- выявление взаимосвязи PR и СМИ;

- рассмотрение вопросов организации PR.

1. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ОБЩЕСТВЕННОЙ КОММУНИКАЦИИ

В любом обществе существует необходимость социального управления. Всегда нужны характеристики, в той или иной степени объединяющие большие группы людей как единое целое, вносящие в этот массив определенную степень стабильности и предсказуемости. Человек не может жить в условиях непредсказуемости, ведь тогда ему придется постоянно пребывать в стрессовом состоянии без права на расслабление.

Одним из основных элементов социального управления является организация коммуникационного процесса через информационные потоки. Идет поток раздражителей, который глубоко размывает возможности системного осмысления получаемой информации. Попросту нет времени задуматься, одну картинку быстро сменяет следующая. Поэтому реакции людей становятся все более простыми и прогнозируемыми, все меньше остается возможностей для сложных реакций. Люди, скорее, полагаются на стереотипы, нежели на собственные решения, поскольку в подобной стрессовой смене информации полагаться можно только на стереотипные решения - и при политическом выборе, и при выборе торговой марки.

Лауреат Нобелевской премии Дж. Гелбрейт писал, что правителям было легко держать в повиновении сельское население. Оно занято тяжелым физическим трудом, и у него нет возможности заглянуть в иные сферы. Когда же люди переезжают в города, у них появляются новые потребности, и главная из них - быть услышанным. Человек хочет стать равноправным участником всех процессов, происходящих в обществе. В прошлом он был всего лишь одним из механизмов процесса труда. Сегодня он хочет быть человеком, а не винтиком станка или плуга. Это кардинально изменило процессы коммуникации в обществе. Если в прошлый период существования нашего государства главной формой коммуникации был приказ, который мог быть отдан по-разному, но все при этом должны были ему подчиняться, то и вся структура общества была строго иерархической. И нельзя было не подчиниться этой системе, поскольку единственным работодателем являлось государство, и стоило его прогневить, как человек не только не находил работы, но и места для жизни Вересов Н.Н. Психология управления. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2001. - 224с..

Сегодня, в ходе глобальных общественных перемен, основной формой коммуникации стало убеждение. Поскольку приказывать уже нельзя, следует в той или иной степени уговаривать. Одной из причин такого изменения «методики» стало появление социальных групп с автономным поведением. Они уже не так зависимы от государства, поскольку функционирует независимая от него экономика, и человек может теперь найти работу в негосударственной структуре. Но государство как тип совместного проживания людей в одной точке пространства - времени все равно требует тех или иных методов социального управления. Однако, утратив возможность «отдавать приказ», мы не научились пользоваться новыми методами. А они уже достаточно отработаны западной наукой, поскольку там подобный переход от унитарной модели к полимодели социального поведения свершился уже давно. Существует целый ряд наук, которые занимаются изучением данной сферы: теория переговоров, анализ и разрешение конфликтов, паблик рилейшнз, теория коммуникации.

Особенностью этих наук является активная работа с обратной связью, модификацией своих сообщений в соответствии с подсказкой обратной связи, что не является обязательным в случае приказа. В нашей прошлой системе единственным коммуникативным потоком был спущенный сверху приказ. Оптимально работающая система должна иметь два равнонаправленных потока. Сегодня мы имеем лишь зачатки подобной системы. Наличие независимых (или зависимых от разных источников) средств массовой информации и обусловливает существование, утверждение и развитие обратной связи от низов к верхам.

Перед любой структурой или организацией, как государственной, так и коммерческой, стоит проблема выбора той или иной технологии общественной коммуникации, которая бы делала ее наиболее оптимальной. Ведь в информационном обществе, в котором мы живем, статус определяется не только весом в реальном мире, но и в мире информационном, в мире символическом. Это относится не только к политикам и политическим партиям, но и к различным организациям, фирмам, эти же закономерности являются определяющими и на том уровне взаимоотношений, которые существуют между простыми людьми. Порой подобное доверие зарабатывается десятилетиями, а теряется за один день.

Зачастую обращают внимание лишь на внешнюю, по отношению к организации, аудиторию, и соответственно - внешние коммуникации. Однако не менее важны и внутренние коммуникации, они создают климат внутри организации, от которого в значительной степени зависят отношения этой организации с общественностью. Другими словами, любая организация или структура обладает внутренними и внешними коммуникативными потоками: внешние - задают ее отношения с общественностью, внутренние - с собственным коллективом Паблик рилейшнз: теория и практика. / Л.В. Азарова, К.А. Иванова и др. - СПб.: Питер, 1998..

2. ВЗАИМОСВЯЗЬ PR И СМИ

Связи с общественностью - налаживание связей с определенными целевыми, аудиториями для получения коммерческих и иных выгод в будущем.

Основной задачей PR является работе со СМИ:

- сбор и анализ статей, опубликованных в СМИ;

- предоставление информации для СМИ.

Для работы со СМИ обычно используются следующие информационные материалы (инструменты):

- бэкграундер - сообщение о текущей деятельности фирмы, не носящее сенсационного характера;

- пресс-релиз - сообщение, содержащее одну важную новость, которую необходимо донести до широкой общественности;

- пресс-кит - информационная подборка о компании, продукте, перспективах и т. д.;

- именная статья - статья, написанная специалистом и издаваемая под именем руководителя компании, представляющая его как эксперта в какой-либо области;

- обзорная статья - посвящена масштабным проблемам, в их написании принимают участие все публичные лица компании, где они дают свои предложения по решению этих проблем.

Благотворительность - финансовая или иная поддержка общественных объединений, культурных и спортивных организаций и их программ, осуществляемая коммерческими структурами на безвозмездной основе, благотворительность отличается от спонсорства тем, что не предполагает даже неформальных обязательств со стороны получивших поддержку.

Патронаж - долгосрочное финансовое и организационное покровительство, оказываемое коммерческой структурой общественному объединению, организации социальной или культурной сферы. Патронаж предполагает неформальные, личностные обязательства представителей патронируемой организации (объявлять название фирмы-патрона на своих мероприятиях, сообщать о патронажной деятельности фирмы при общении с СМК, представителями власти или других общественных объединений).

Спонсорство - вклад, в основном, финансовый (или - другими ресурсами - техникой и тому подобное) со стороны коммерческой фирмы в тот или иной социальный или культурный проект, в котором фирма непосредственно не участвует. Спонсорская поддержка допускает договор между спонсором и спонсируемым общественным объединением (спонсорский договор) об обязательстве последнего создавать паблисити для спонсора.

Основными направлениями спонсирования и патронажа являются сфера образования, науки и культуры, искусство и спорт, социальная сфера, экологическая деятельность, СМК и издательская деятельность. Мотивы спонсорской активности фирмы многообразны. Нелепо отрицать, что благотворительность может иметь своей причиной далеко не альтруистические мотивы. Законодательство предполагает налоговые льготы, фирма-спонсор получает серьезные возможности имиджевой рекламы, достигается социальная стабильность и растет благосостояние потенциальных клиентов. Русские купцы, фабриканты и заводчики славились усилиями в области благотворительности Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. - М.: ВЛАДОС, 2004..

Цель PR -- обеспечение коммуникации фирмы с ее социальной средой -- средствами массовой информации, общественными организациями, партиями, органами власти, населением, партнерами, работниками самой фирмы. Однако PR это не просто publicity -- достижение фирмой известности, в некотором смысле популярности. Разумеется, известность фирмы является одной из предпосылок PR. Но publicity может быть основана и на скандальной известности -- этим широко пользуются в шоу-бизнесе, а иногда и в политике (в данном случае инструментами будут - слухи, сплетни и т.д.).

Грязный PR - это совокупность методов разрушения общественного сознания, например, создания искаженных имиджей (приукрашенного - для клиентов черного пиармена, испорченного - для их противников), не противоречащих закону и общественной морали (во многих случаях).

К приемам грязного PR можно отнести фиктивные опросы общественного мнения, несомненно влияющие на результаты выборов, публикацию «заказных» материалов в прессе, распространение сведений, порочащих деловую репутацию фирмы-конкурента или ее товары. «Грязные приемы» воздействия на общественное мнение нередко используют телевизионные каналы.

К PR относится исключительно позитивная и конструктивная известность. Скандал же чаще всего противопоказан интересам фирмы и по крайней мере целям ее PR. Эффективность коммуникации достигается благодаря взаимопониманию, взаимоуважению, взаимоответственности и, в конечном счете, благодаря формированию положительной репутации, привлекательного образа (image) фирмы, ее первых лиц в глазах общества. Поэтому если отвлечься от строгости точных определений, то, пожалуй, наиболее адекватным и выразительным пониманием PR является трактовка этой деятельности как формирование образа (имиджа) фирмы как хорошего члена общества. Хорошего -- значит, ответственного, вызывающего уважение и доверие.

Важный инструмент PR - совершенствование коммуникационных потоков. Необходим тщательный анализ аудитории и ее реакций. С аудиторией следует говорить, преимущественно, на ее языке, постепенно вводя необходимые для клиента слова, образы, аналоги. Современная профессиональная работа по налаживанию коммуникации в идеале (и в отличие от «черных имиджмейкеров») - это максимум информации в минимуме слов. Нужное сообщение оформляется в три варианта: вербальный, визуальный, событийный.

Основные приемы PR проводятся именно в такой последовательности, как будет показано ниже.

Отметим, что системность любой акции, комплексность подхода - аксиомы работы в сфере PR , поэтому перечисленные ниже этапы PR-акции часто ведутся параллельно и, как правило, предполагают несколько итераций, причем на каждом новом цикле возможны новые операции или их сочетания:

- PR-обращение («сообщение», «новость», выступление влиятельного лица и тому подобное);

- передача информация, обязательно по различным каналам;

- преодоление «шумов», искажений, помех;

- восприятие обращения аудиторией;

- обратная связь.

Анализ, который должен быть как предварительным (на этапе планирования компании), так и оценивающим итоги PR-акции, обязательно включает следующие этапы:

- подготовительный этап (определение целей, постановка проблем, выяснение того, насколько они достигнуты, выбор коммуникационных каналов и определение по итогам акции адекватности их выбора);

- расчетный этап (планируемые затраты при подготовке акции, учет качества работы и эффективности использования средств по окончании);

- собственно аналитический этап (определение путей, методов и средств кампании, оценка результатов их использования) Паблик рилейшнз: теория и практика. / Л.В. Азарова, К.А. Иванова и др. - СПб.: Питер, 1998. .

3. ОРГАНИЗАЦИЯ PR

Перечислим подразделения, которые должны быть в составе любого PR-отдела:

- пресс-центр;

- группа мониторинга СМИ (отдельно или в составе пресс-центра)

- редакционно-издательский отдел (РИО);

- сектор публикаций (в составе РИО или отдельно);

- сектор общих проблем;

- группа изучения общественного мнения (в составе сектора общих проблем или отдельно);

- группа внутреннего PR;

- группа организации контактов с внешней общественностью.

Конкретные способы ее воплощения зависят от бюджета, который фирма выделяет на деятельность по паблик рилейшнз, специфики фирмы, ее профиля, численности сотрудников и многих других факторов. Весь комплекс отношений с СМК традиционно отдается пресс-центру. Но всегда необходим тщательный анализ всех информационных потоков, прежде всего, представленных в СМИ. Подготовка публикаций, отчетов, релизов, докладов, т. е. написание многочисленных текстов, содержащих объективную и достаточно стандартизированную информацию об организации, творчески переработанную для разных аудиторий - дело группы профессиональных копирайтеров. Сектор общих проблем обычно включает несколько групп. Аналитическая группа занимается имиджевой стратегией, методическая - готовит руководителя и ведущих специалистов фирмы к постоянной работе со СМИ и общественностью. В СМИ от лица фирмы могут выступать не только топ-менеджеры, но и наиболее известные представители инженерных служб, изобретатели, старейшие сотрудники. Аналитическая и методическая группы, в случае успешного развития организации и ее PR-отдела, могут трансформироваться в самостоятельные подразделения. Взаимодействие с общественностью может проходить в многообразных формах: экскурсии, встречи руководства с местными властями и представителями граждан Чумиков А.Н. Связи с общественностью. - М.: ВЛАДОС, 2000..

Принципы работы со СМИ также не являются «тайной за семью печатями». Любой состоявшийся, как специалист, PR-менеджер имеет и свои собственные приемы.

Журналист стремится найти для комментариев и интервью деловых людей, являющихся признанными лидерами мнений, хотя бы в своей отрасли. СМК, особенно электронные, предпочитают достаточно эмоциональные комментарии. Предпочтение отдадут тому представителю топ - менеджмента, который умеет совместить в комментарии или ответах на вопросы репортера ясность изложения, эмоциональность, точное указание на общезначимую проблему и пути ее решения. Задача помощника по PR - поддерживать, несмотря на всю крайнюю занятость руководителя, своего «шефа» в подобной форме. Несложная теоретическая рекомендация, которую всегда трудно выполнить: приучить своего патрона к мысли, что Вы разговариваете с ним как представитель общественности, журналист - интервьюер, а не подчиненный, защищающий лишь честь мундира Гусев К.А. Связи с общественностью в экономике. - СПб.: Питер, 2004..

Взаимодействие с прессой и общественностью в условиях кризиса не имеет принципиальных отличий от других способов коммуникации. Основой имиджа фирмы как социально ответственной корпорации остаются ее подлинные достоинства. PR-отдел фирмы, кризисный пресс-секретарь, сотрудники кризисного штаба обязаны вести откровенный диалог с общественностью, помня лишь о том, что в условиях повышенного внимания к компании, появления противоречивых слухов, особой важности сохранения положительной репутации фирмы, оказавшейся в кризисной ситуации, у партнеров, клиентов, инвесторов, ответственность рилайтера за чистоту диалога с общественностью неизмеримо возрастает. Предоставьте о кризисе достоверную информацию - всю негативную информацию следует дать полностью и как можно скорее. Несомненно, имеющие место некоторые отрицательные для компании последствия подобного шага не идут ни в какое сравнение с подлинной опасностью - нарастанием «волны» «информационной мозаики» о кризисе, исходящей, к тому же, не от представителей организации. Это вызовет недоверие к организации, породит массу ложных слухов и искажений информации. Еще одно не всегда легко выполнимое, но очень важное требование - стремитесь сделать общественность и прессу своими союзниками, или, как минимум, добиться того, чтобы они перестали быть Вашими противниками. Кризис в любой коммерческой структуре порождает очевидные негативные последствия для общества - закрытие рабочих мест, снижение налоговых поступлений, утрату тех или иных полюбившихся потребителям товаров и услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии работы со СМИ является одной из важнейших частей общего плана по урегулированию коммуникации. В этой связи необходимо обратить внимание на некоторые субъективные особенности СМИ, отсутствие учета которых может привести к тому, что разработанный командой план действий на практике не будет реализован. Под важной особенностью понимается, прежде всего, фактор влияния собственников СМИ на информационную политику подконтрольных изданий. Данная проблема является в настоящее время одной из самых актуальных. С одной стороны, собственники - люди, отвечающие за финансирование СМИ, с другой стороны, за возможность нормально существовать СМИ должны выполнять определенные требования своих хозяев. Большая часть российских средств массовой информации в настоящий момент поделена между несколькими группами, каждая из которых преследует свои собственные политические интересы и интересы в сфере бизнеса, обуславливая те пределы «свободы мнения», которых могут придерживаться якобы независимые СМИ. Наличие информации о том, чьи интересы лоббирует целевое (с точки зрения выбранной стратегии) издание, позволяет команде менеджеров четко понимать, почему именно такую позицию занимают СМИ в конкретной ситуации и прогнозировать их дальнейшие действия.

Установление PR вне предприятия предполагает поддержание и улучшение представления о предприятии (имидж предприятия) через контроль общественных отношений, направленных в целом на управление человеческим фактором. Подразумевает установление отношений с потенциальными клиентами, СМИ, партнерами, государственными структурами, инвесторами, конкурентами. Эта работа обеспечивает формирование на долгосрочную перспективу положительного имиджа предприятия, включающего положительную оценку клиентами и общественностью его значимости, престижа, репутации и известности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вересов Н.Н. Психология управления. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2001.

2. Гусев К.А. Связи с общественностью в экономике. - СПб.: Питер, 2004.

3. Коробов М.З. Связи с общественностью. М: ПРИОР, 2005.

4. Паблик рилейшнз: теория и практика. / Л.В. Азарова, К.А. Иванова и др. - СПб.: Питер, 1998.

5. Связи с общественностью / Под ред. С.М. Соловьева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6. Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. - М.: ВЛАДОС, 2004.

7. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. - М.: ВЛАДОС, 2000.

по теме: «Стратегический маркетинг,цели и задачи»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений 5
2. Основные этапы стратегического маркетинга 9
3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24
ВВЕДЕНИЕ
В период становления и развития рыночных отношений в России резко возросла роль хозяйствующих субъектов в системе экономических взаимоотношений. Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и, прежде всего, в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе. Становление и развитие рыночных отношений в России поставили на повестку дня проблемы использования таких важных инструментов цивилизованного рыночного хозяйства, как маркетинг, менеджмент, логистика и др. В настоящее время перед любым руководителем предприятия остро встают проблемы эффективного и грамотного управления.
По мере развития рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в современных условиях маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто необходим. Руководители предприятий вынуждены принимать решения в условиях неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях. Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со значительным риском, вследствие значительных изменений законодательных актов, регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской деятельности. Подавляющее большинство руководителей хозяйствующих субъектов впервые столкнулись с необходимостью проведения SWОТ-анализа, изучения конъюнктуры рынка, а также определения своих позиций на нем.
Вместе с тем новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны - к ресурсным возможностям предприятия, с другой - к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга.
1. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений
Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации».
Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг».
Достаточно хорошо известны три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в., каждый из которых характеризуется изменением роли маркетинга в деятельности предприятия. По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

Аналогичным образом можно определить содержание, роль и отличительные особенности концепции маркетинга. По этому поводу J. Lynch в 1994 году высказал следующее: «Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию».

Причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т.е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

Гавриленко Н.И. определяет стратегический маркетинг как совокупность плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга.

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация - целеполагание - позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования).

Стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Он аккумулирует все новые черты и тенденции развития промышленного производства в 1980-1990-е гг. и для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе. Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

Стратегическому маркетингу присущи все основные функции управления, а именно: планирование, организация, контроль и регулирование. Но, особый стратегический характер маркетинга связан не с временными особенностями управления, а с необходимостью учета воздействия факторов внешней среды и отражается на специфическом «стратегическом» характере лишь одной его функции - планирования. Многие считают, что именно аппарат стратегического планирования, используемый в маркетинге, и возродил к жизни стратегический маркетинг. Что же касается функций организации и контроля, то они аналогичны тем, которые выполняются в рамках обычного маркетинга. Разница состоит лишь в том, что их цель заключается в реализации стратегии маркетинга и выработки корректирующих воздействий с учетом изменений в стратегии фирмы.

Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга те же, что и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга является стратегия, которая вырабатывается в рамках стратегического планирования. Например, предприятие средних или малых размеров пытается выйти на рынок со своим продуктом, не имея стратегического планирования. Возникает необходимость в разработке стратегии маркетинга, которую необходимо начинать с формирования целей и стратегии предприятия, переходя затем к разработке целей и стратегии маркетинга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, его рост. Это приводит к тому, что порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании иногда называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

2. Основные этапы стратегического маркетинга

Для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов (см. рис. 1):

Рис. 1. Основные этапы стратегического маркетинга

Подробно остановимся на каждом из выделенных блоков.

1. Идентификация бизнесов компании.

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции предприятий стран СНГ ведет к необходимости коренной реорганизации предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг в данном направлении - выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), - выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.

Второй шаг - идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу (рис. 2):

Рис. 2. Идентификация основных бизнесов предприятия

Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам». Так, например, в мире нет производителей, которые поставляли ли потребителю только гидравлические карьерные экскаваторы. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi осуществляют комплексные поставки оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. И при сопоставимых ценах вероятность приобретения отдельно взятого экскаватора у производителя из СНГ стремится к нулю. Однако, данный пример относится уже к следующему этапу работ - этапу стратегического анализа и прогноза конкурентоспособности бизнесов.

2. Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и технологий.

При проведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран СНГ это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров, когда технологии активно используемые в странах СНГ, за рубежом давно вытеснены более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире (за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 70-х годов, это техника постепенно вытесняется гидравлическими экскаваторами. Другой пример - сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не превышает 10% и эта техника используется при проведении работ в специфических почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с гористым рельефом местности. Однако, например, в России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, более рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на других перспективных нишах для гусеничных тракторов - например, дорожно-строительной технике, прежде всего, бульдозерной.

3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов.

Конкурентная позиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР - ключевым факторам принятия решения покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.

С другой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет идентифицировать целевые для компании рынки. Рассмотрим, например, рынки для производителей металлургического оборудования и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется 2 принципиальных рынка: комплексных (завод) и специализированных (узлы и отдельные виды оборудования) поставок (рис. 3):

Исходя из анализа КФПР, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что для производителей металлургического оборудования из стран СНГ, фактически закрыт рынок комплексных поставок. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования потребителей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд. долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынок специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителей стран СНГ.

4. Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры.

Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:

Трендовый метод.

Опрос потенциальных потребителей.

Оценка функциональной потребности.

Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.

При построении прогнозов спроса можно использовать так называемый «метод аналогов». Базовая предпосылка метода - в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант.

Рынки стран СНГ относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.

5. Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании.

Компания позиционируется по отношению к конкурентам в отрасли. Картина отрасли формируется на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди критериев, которые могут быть положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели компаний, география поставок, оборот, другие критерии. Интересным примером может служить типология компаний, работающих на мировом рынке тракторного машиностроения (рис. 3):

Рис. 3. Предприятия, действующие на рынке тракторного машиностроения

Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.

Например, из анализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок - такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» - крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеет свои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.

Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа развития компании.

Процесс выбора альтернативы является очень важным этапом и заслуживает отдельного рассмотрения. Стоит только отметить, что среди критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор альтернативы - это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.

3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга

Методически, проводимые исследовательские работы можно разделить на два этапа - этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.

Проблемы на этапе стратегического анализа.

1. Жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка.

Например, традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40 % парка - гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.

2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?

3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше - оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.

4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.

Компания, разработав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой невозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация, например, сложилась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли - качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока.

5. Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.

Например, для всех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, на территории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.

Проблемы на этапе стратегического прогнозирования это:

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход.

Наиболее частой ошибкой на данном этапе является то, что при построении прогнозов не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.

2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям.

На российском рынке сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевые компании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в этот бизнес десятки миллионов долларов. Но интересно даже не это - крупные и успешные сельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тот факт, что наиболее платежеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационный уровень отечественных тракторов. Поэтому долгосрочный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется почти 100 % продаж, будет совершенно неадекватен существующим на рынке тенденциям.

3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно.

Предположим, что компания располагает информацией, что ее основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьезного конкурента. Логика такова: «Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию о перспективном продукте конкурентов могла бы стать разработка нескольких сценариев развития ситуации после вывода продукта конкурентов на рынок. Например,

(1) прогноз постепенного вытеснения компании с рынка новым продуктом,

(2) прогноз сохранения компанией позиции на рынке или ее усиление за счет реализации адекватных «ответных мер», таких как, вывод собственного продукта нового поколения,

(3) уход компании с данного рынка в условиях, когда компания не имеет возможности вкладывать в дальнейшую доработку существующего продукта и разработку нового поколения продуктов.

4. Отказ от «плохих» прогнозов.

Например, если прогноз показывает, что при планируемом объеме производства, компания становится убыточной, прогноз «улучшается» - пересматривается в сторону увеличения, например, за счет включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые. Так, по опыту, на многих промышленных предприятиях одни и те же заявки переходят в план продаж из года в год, в то время как производство работает с убытками, а реальная ситуация почти не отслеживается.

5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами.

Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций). Анализ перспектив заготовительного производства показывает, что на рынке есть существенный спрос на изготавливаемую продукцию. Однако, принимая во внимание износ оборудования заготовительного производства, логичным становится вопрос: а какие средства необходимо инвестировать в существующее оборудование заготовительного производства, чтобы поставлять на рынок качественную продукцию в нужные (минимальные) сроки по конкурентоспособной цене. Детальный расчет может показать, что нужны настолько значительные инвестиции, что срок их окупаемости совершенно неприемлем для компании.

6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок».

Опыт показывает, что финансирование государственных программ обычно не превышает 20-30%, поэтому оперировать при построении собственных прогнозов цифрами этих программ без дополнительной корректировки нельзя. Например, «Стратегия развития атомной энергетики РФ» подразумевает введение в строй с 2005 года 2 блоков АЭС ежегодно. Учитывая тот факт, что в 90-х годах в строй был введен только 1 блок (на Ростовской АЭС), можно предположить, что представленная стратегия не имеет почти ничего общего с действительностью и предполагаемых средств атомная энергетика не получит.

7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.

Предприятие атомного машиностроения производит некоторый продукт. Рыночные прогнозы говорят о том, что в течение ближайших 3-5 лет, спрос на данный продукт «упадет» почти до нуля в связи с переходом к следующему поколению продукции. Компания следующее поколение продуктов выпускать не будет. На предприятии есть цех, специализирующийся на производстве именно этого продукта. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже сейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим данную продукцию: например, будет он закрыт или переориентирован на производство другого вида продукции, и делать целенаправленные шаги в направлении реализации данного решения.

Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимо наличие следующего ряда предпосылок:

· Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов. Для получения максимально полезного результата, заказчиком проводимых исследований должен выступать собственник или топ менеджеры компании.

· Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании. Результатом исследования для компании должны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который будет пылиться на полке.

· Результаты исследования на каждом этапе должны становиться предметом открытого обсуждения специалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для сотрудников. В противном случае, несогласие сотрудников с теми или иными заключениями может привести к противодействию реализации разработанной стратегии.

· Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе. Нужно быть готовым к тому, что, например, продукция заготовительного производства компании может оказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы, чем продукция основного бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы помочь руководителям найти ответы на следующие актуальные вопросы: каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы хотим занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.

Сегодня большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке, как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы.//Top-manager. 2002. №21.

2. Гавриленко Н.И., Ерощев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - ОАО «Щекинская типография», 2004.

3. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений.// Финансы и кредит. 2005. №22.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во «Прогресс», 2002.

5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: «Наука», 1999.

6. Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. СПб.: УЭФ, 2003.

7. Петрухин Р.П. Что такое стратегический маркетинг// Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №5.

8. Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг.// Управление персоналом. 2000. №6.
Негосударственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЗКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ ВПО ЗУИЭП)
                                                 Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

                                                          Кафедра «Финансов, кредита и

                                                 экономического анализа»
Эссе по дисциплине «Социология»

Что изучает социология.
                                                                  Выполнила:

студентка 3 курса

              группа Эф-2008

                                                                         Бабошкина А.Л.

                                                                  Проверил:

                                                                           ст. преподаватель

                                                                       Широян С. Ш.

             ___________    _____________

(личная подпись)    (расшифровка подписи)
Пермь 2011

http://www.rabota.ru/vacancy29939452.html
Сайты с рефератами, курсовиками и пр.
www.bankreferatov.ru
www.bestreferat.ru
referatfor.narod.ru
referat.studentport.su
www.referat.onru.ru
referat-diplom.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.refport.ru
www.referatovbank.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.5ka.ru
www.vipreferat.ru
kursoviki.spb.ru
studik.ru
www.referatoria.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.poluchi5.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.vitplast.com
referatfor.narod.ru
www.bankrabot.com
www.stydenty.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.traktat.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.ucheba.ru
www.neuch.ru/referat
www.fos.ru
www.referatbank.ru
[ссылка появится после проверки модератором]
www.4455.ru/jurisprudenc.php
ereferat.narod.ru
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Стратегический маркетинг

1.1 Структура жизненного цикла
1.2 Матрица «Рынок-товар»
1.3 Разработка маркетинговой стратегии компании

Глава 2. Функции, цели, задачи стратегического маркетинга

                  2.1 Классификация объектов стратегического маркетинга

Глава 3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24

ВВЕДЕНИЕ
В период становления и развития рыночных отношений в России резко возросла роль хозяйствующих субъектов в системе экономических взаимоотношений. Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и, прежде всего, в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе. Становление и развитие рыночных отношений в России поставили на повестку дня проблемы использования таких важных инструментов цивилизованного рыночного хозяйства, как маркетинг, менеджмент, логистика и др. В настоящее время перед любым руководителем предприятия остро встают проблемы эффективного и грамотного управления.

По мере развития рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в современных условиях маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто необходим. Руководители предприятий вынуждены принимать решения в условиях неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях. Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со значительным риском, вследствие значительных изменений законодательных актов, регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской деятельности. Подавляющее большинство руководителей хозяйствующих субъектов впервые столкнулись с необходимостью проведения SWОТ-анализа, изучения конъюнктуры рынка, а также определения своих позиций на нем.
Вместе с тем новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны - к ресурсным возможностям предприятия, с другой - к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга.

2. Основные этапы стратегического маркетинга

Выбор стратегии маркетинга.

Рынки товара, на которых действуют бизнес единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками то- вара, на которых она представлена.

В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности.

В матрице « рост-доля рынка » ( БКГ ) используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качетве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

Рис 3. Матрица « рост-доля рынка »

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ

Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.

·          В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

·          Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

·          «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля ): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - « сбор урожая ».

·          « Собаки »- ( медленный рост/малая доля ): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

·          « Знаки вопроса »~» (быстрый рост/малая доля ): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к « собакам ». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

·          «Звезды» (быстрый рост/высокая доля ): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров ».

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

·          Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для « звезд» - сохранение лидерства; для « собак » - уход с рынка или низкая активность; для « знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

·          Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

·          По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

·          разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

·          оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

·          проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

·          определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля. .
Матрица « привлекательность -конкурентоспособность »

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения.
Данная матрица основана на двумерной системе классификации, аналогичной матрице БКГ. По каждому измерению выделяют три уровня (низкий, высокий, средний), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Рис 4. Матрица «Привлекательность - конкурентоспособность»

                Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:

·          Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен « звездам » в матрице БКГ.

·          В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак ».

·          Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса ». Стратегия - селективный рост.

·          В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия « низкой активности » заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

·          четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

·          индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

·          связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Тема 4 Разработка маркетинговой стратегии компании

В настоящее время внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим маркетинговым планированием – выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур.

Основными целями стратегического маркетингового планирования в предпринимательской деятельности современной компании являются:

·        повышение контролируемой компанией доли рынка,

·        предвидение требований потребителя,

·        выпуск продукции более высокого качества,

·        обеспечение согласованных сроков поставок,

·        установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

·        поддержание репутации компании у потребителей.

Задачи планирования в предпринимательской деятельности определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического маркетингового планирования любой компании сводятся к следующему:

1.      Планирование роста прибыли.

2.      Планирование издержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

3.      Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4.      Улучшение социальной политики компании.

В настоящее время стратегическое маркетинговое планирование в предпринимательской деятельности является одной из основных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии развития для их достижения.

В общем смысле стратегия развития компании – это план управления, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

В мировой практике существуют множество различных подходов к разработке маркетинговой стратегии компании, которые предлагают/используют ведущие разработчики методологии. В данной работе предпринята попытка систематизировать и унифицировать существующие подходы для более легкой адаптации под компании с различной спецификой деятельности.

Так, процесс стратегического маркетингового планирования можно условно разделить на ряд этапов, некоторые из которых могут являться последовательно- параллельными (

Рисунок 1).

Рисунок 1. Алгоритм процесса стратегического планирования
1.         Наиболее часто при разработке маркетинговой стратегии компании одним из первых этапов ставят формирование миссии и целей. На основе дальнейшего проведенного анализа разрабатываются мероприятия по их реализации. Достижимость тех или иных целей затем свидетельствует ходе реализации разработанной стратегии.

2.         Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных способов и форм их достижения необходимо провести стратегический анализ и диагностику положения компании. Данные работы предполагают осуществление внешнего и внутреннего анализа, оценку потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли.

3.         На основе проведенного стратегического анализа осуществляется разработка вариантов стратегии. С точки зрения имеющегося потенциала компании и возможностей развития внешней среды делается выбор в пользу определенной стратегии.

4.         Заключительным этапом перед переходом к оперативному планированию является планирование реализации стратегии. Данный комплекс работ предполагает разработку перечня конкретных мероприятий для достижения определенных ранее целей на долгосрочную и среднесрочную перспективу по степени их важности. Кроме того, на данном этапе определяется механизм контроля реализации стратегии.

Разработка миссии и определение цели фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).Миссия (предназначение) – это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.

Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов (рис. 2)

Рисунок 2 Ключевые вопросы для формирования миссии

Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.

Завершающим вопросом при формирования миссии является постулирование основополагающих ценностей (Рисунок 2), которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:

n      этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);

n      поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);

n      внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий;

n      внимание к обществу должно выражаться, прежде всего, в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;

n      внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.
Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

·          Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

·          Определение основных направлений развития и приоритетов компании;

·          Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, – различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для наглядной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компаний.

Миссии компаний Ford, АВВ, OTIS

Ford

Представление людям дешевого транспорта.

АВВ

Мировое лидерство за счет технологического обновления продукции, гарантии качества и постоянного внимания к клиентам. АВВ учитывает проблемы охраны окружающей среды, исповедует честное отношение к своим сотрудникам.

OTIS

Наш бизнес состоит в перемещении людей горизонтально и вертикально на короткие расстояния и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша задача - оставаться незамеченными.

Сложный пример формулировки миссии - миссии компаний Procter & Gamble и Saturn Division

Procter
&
Gamble

n      Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,

n      Создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий,

n      Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Saturn Division (
подразделение

компании
General Motors)

Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями США, которые являются мировыми лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

Определение целей фирмы

После формулирования миссии формируются цели компании.

Цели фирмы – это кратко‑ и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели.

Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.
Основные
отличия миссии от целей

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1.                  Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.

2.                  Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3.                  Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.

4.                  Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

В основе формирования целей используется декомпозиция миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели; результатом формирования является дерево целей.
Основные требования к построению дерева целей

При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

n      Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

n      Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

n      Формулировка целей должна обеспечить возможность колическтвенной или порядковой оценки степени ее достижения;

n      Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

n      Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

n      Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

n      Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

n      По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

n      Все дерево целей – единая, но детализированная цель.
При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям:

n      по горизонтам планирования (кратко- , средне- и долгосрочный);

n      по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

n      по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

n      по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

На практике, зачастую, применяется комбинированный подход. Например, сначала формируются общекорпоративные цели, из которых вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они, в свою очередь, структурируются по горизонтам планирования (Рисунок 3).

Рисунок 3. Пример структуризации дерева целей по критериям
Таблица 3.4.

Варианты целей компании

Цели	Содержание
Объем продаж	Касаются объемов продаж, доли рынка товаров/услуг, продаваемых компанией
Прибыль	Означают, что фирма стремится получить, как минимум, запланированную прибыль за период, которая может быть выражена как в абсолютных, так и относительных цифрах
Удовлетворение общественного мнения	Ставятся, когда фирма стремится добиться хорошего отношения со стороны акционеров, покупателей, поставщиков, работников и правительства
Формирование имиджа	Присущи практически всем фирмам, стремящимся создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере соответствующий специфике деятельности фирмы. Эти цели напрямую связаны с позиционированием компании на рынке, ее ориентацией на массовые или концентрированные продажи.

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех.
Методологические подходы при формировании миссии и целей

При формировании миссии и целей компании наиболее часто используются следующие методологические подходы:

n Анализ внутренних нормативных документов компании,

n Проведение интервью с топ-менеджерами компании.

Как правило, только анализ внутренних нормативных документов не позволяет формировать полноценную миссию и взаимосвязанное с ней структурированное дерево целей. В этой связи, целесообразней использовать оба методологических подхода.

Анализ внутренних нормативных документов

Построение дерева целей на базе анализа внутренних документов, регламентирующих деятельность компании, предполагает рассмотрение уже существующих и утвержденных документов. На их основе, в зависимости от степени охвата и детализации вопроса, выделяются основные стратегические ориентиры и структурируются цели развития.

Результаты анализа внутренних нормативных документов целесообразно использовать при формировании плана интервью и перечня вопросов для топ-менеджеров компании.

Проведение интервью с топ-менеджерами

Проведение интервью предполагает изучение взглядов топ-менеджеров на перспективы развития компании в средне- (3-5 лет) и долгосрочной (5-10 лет) перспективе. Обработка полученных в ходе интервью ответов предполагает получение качественных выводов о целеполагании менеджмента, видении руководителями будущего своей компании.

Ориентировочная продолжительность интервью должна составлять не менее 30 –45 мин. Опрос проводится в форме свободной дискуссии в соответствии с разработанным планом интервью. Оптимальным вариантом является, когда интервьюер не предлагает варианты ответов.

Стратегический анализ и диагностика

В соответствии с представленным алгоритмом, стратегический анализ и диагностика положения компании является вторым этапом разработки стратегии развития.

Методическая основа стратегического анализа

Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования (Рисунок 4).

Рисунок 4. Методические инструменты по стратегическому анализу и диагностике

Таким образом, основой методологической базы стратегического анализа являются:

n      Модель М. Портера;

n      Benchmarking;

n      Матрица BCG;

n      SWOT-анализ.

Модель М. Портера	методический инструмент конкурентного анализа на основе особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли
Benchmarking	методический инструмент конкурентного анализа на основе сопоставления (например, производственного потенциала компании с потенциалом главного конкурента)
Матрица BCG	методический инструмент анализа портфеля продукции, основанный на учете двух параметров: доля рынка и скорость ее роста (Boston Consulting Group Matrix)
SWOT – анализ	методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы)

Методическая взаимосвязь отдельных задач, решаемых с применением Модели М. Портера, Benchmarking¢а, матрицы BCG и SWOT – анализа, определяется общими целями анализа, назначением и особенностями использования конкретного методического инструмента.

Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании, анализ и диагностику ее конкурентной и стратегической позиций. Общая взаимосвязь проводимых при этом работ представлена ниже (Рисунок 5).

Рисунок 5. Взаимосвязь работ при стратегическом анализе и диагностике
В верхней части рисунка (Рисунок 5) представлен комплекс работ по анализу внешней микросреды, в основе которых лежит использование Модели М. Портера совместно с методами
Benchmarking
¢
а (в частности, для
анализа внешних ключевых факторов успеха – см.вставку ниже),
SWOT
- анализа (в первую очередь, для выявления и оценки угроз и возможностей – см.
вставку ниже), а также методов статистического и факторного анализа, прогнозирования и сценарного анализа.

Ключевые факторы успеха	накопленные умения компании, важные для данного рынка и позволяющие ей опережать своих конкурентов
Сценарный анализ	метод, позволяющий получать оценку различных вариантов развития ситуаций - сценариев, предоставляет информацию о возможных отклонениях. Часто используется с применение программных средств, типа Excel, что позволяет значительно повысить эффективность анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных
Факторный анализ	метод исследования экономики и производства, в основе которого лежит анализ воздействия разнообразных факторов на результаты экономической деятельности, ее эффективность

Примеры ключевых факторов успеха компаний

Ключевые факторы успеха, зависящие от технологии:

n      качество проводимых научных исследований;

n      возможность инноваций в производственном процессе;

n      возможность разработки новых товаров.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к производству:

n      низкая себестоимость (достижение экономии на масштабах);

n      качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

n      выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации продукции:

n      широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

n      широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

n      низкие расходы по реализации.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:

n      доступная для клиентов система технической помощи при использовании продукции;

n      разнообразие моделей/ видов продукции;

n      привлекательный дизайн/упаковка.

Ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональным навыкам:

n      степень овладения определенной технологией;

n      способность создавать эффективную рекламу;

n      способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

Ключевые факторы успеха, связанные с организационными возможностями:

n      уровень информационных систем;

n      способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений и т.п.);

n      большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

Прочие ключевые факторы успеха:

n      благоприятный имидж/репутация компании у покупателей;

n      доступ на финансовые рынки;

n       наличие патентов.

Примеры возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компаний

Возможности:

n      расширение ассортимента продукции и выход на новых клиентов;

n      использование навыков и технологических ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

n      снижение торговых барьеров на новых рынках;

n      ослабление позиций фирм-конкурентов.

Угрозы:

n      выход на рынок новых конкурентов с более низкими издержками;

n      рост продаж продуктов-субститутов;

n      снижение объемов рынка;

n      неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

n      повышение требований покупателей и поставщиков.

Сильные стороны:

n      полная компетентность в ключевых вопросах;

n      адекватные финансовые ресурсы;

n      признанный лидер рынка;

n      хорошо проработанная функциональная стратегия;

n      экономия на масштабах производства.

Слабые стороны:

n      нет четкого стратегического развития;

n      внутренние производственные проблемы;

n      отставание в области исследований и разработок;

n      слишком узкий ассортимент продукции;

n      плохая сбытовая сеть

В нижней части рисунка (Рисунок 5) представлены работы, в основе которых лежит использование SWOT - анализа совместно с методами Benchmarking¢а (в частности, для анализа внутренних ключевых факторов успеха - см.см.вставку выше, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – см. см.см.вставку выше), а также PEST - анализа, GAP - анализа, сценарного анализа, методов и моделей имитационного моделирования, статистического и факторного анализа, прогнозирования и других инструментов и методов (содержание и методические рекомендации по применению указанных инструментов и методов в стратегическом анализе являются предметом разработки отдельных самостоятельных работ).

PEST - анализ	методический инструмент четырехэлементного анализа внешней среды (Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology – технология)
GAP - анализ	методический инструмент анализа отклонений фактического развития ситуации от запланированного, оценка «разрыва/брешей» (gар) между параметрами компании и желаемыми результатами
Имитационное моделирование	метод, позволяющий строить модели, учитывающие время выполнения функций. Полученную модель можно “проиграть” во времени и получить статистику происходящих процессов. Обычно имитационные модели строятся для поиска оптимального решения в условиях ограничения по ресурсам, когда другие математические модели оказываются слишком сложными

Содержание, особенности и области применения базового инструментария стратегического анализа и диагностики - Модели М. Портера, Benchmarking¢а и SWOT – анализа на примерах решения отдельных задач представлены далее.

Внешний анализ

Определение, основные цели и задачи анализа внешнней среды

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Основными целями анализа внешней среды являются:

n      Оценка окружающей среды.

n      Распознания:

Ø          Изменений,

Ø          Трендов,

Ø          Возможностей,

Ø          Факторов риска и форс-мажора.
Комплекс задач по анализу внешней среды предполагает проведение (Рисунок 5):

n      Анализа макросреды, включая оценку влияния:

Ø          Политических факторов;

Ø          Экономических факторов;

Ø          Социально-культурных факторов;

Ø          Технологических факторов;

Ø          Экологических факторов.

Анализ проводится с использованием PEST – анализа, SWOT – анализа и сценарного анализа.

n      Анализа микросреды, включая анализ конкуренции:

Ø          Анализ состояния и тенденций развития глобального и отраслевого рынков;

Ø          Анализ стадии развития отрасли;

Ø          Анализ привлекательности отрасли;

Ø          Анализ движущих сил;

Ø          Анализ развития конкуренции в отрасли;

Ø          Анализ внешних ключевых факторов успеха;

Ø          Анализ интенсивности конкуренции;

Ø          Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking¢а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

n      На основе анализа внешних макро- и микросред - выявление и оценку угроз и возможностей.

Анализ факторов макросреды

Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется PEST -анализ. Данный инструментарий предусматривает выделение 4 основных групп факторов, посредством которых анализируется:

§                    политический,

§                    экономический,

§                    социально-культурный,

§                    технологический аспекты внешней среды компании.

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом.

При анализе политических факторов предполагается изучение на предмет наличия и возможностей использования программ государственной поддержки отрасли, мер по защите внешнеэкономической деятельности предприятий отрасли, различных межправительственных договоров. Также выявляются тенденции в области налогового, экологического законодательства и законодательства о собственности.

При анализе экономических факторов рассматриваются уровень инфляции, валютный курс, прогноз динамики развития отраслей-потребителей продукции.

Социальное окружение формируется за счет следующих факторов: уровень занятости, достаточность квалифицированных работников, уровень социальной нагрузки, уровень оплаты труда в отрасли по отношению к другим отраслям.

К технологическим факторам относятся такие факторы, как: разработка и/или переход к использованию новых производственных технологий или новых материалов, использование в производстве и продажах Интернет – технологий и др.

Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (см. Рисунок 5), которые затем используются при проведении SWOT-анализа.
Анализ факторов микросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

n      какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

n      какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;

n      какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

n      привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа на перечисленные вопросы.

Анализ конкуренции

В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструментариями при этом являются:

n      Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данный инструментарий позволяет проводить:

Ø          анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

Ø          анализ существующих и потенциальных конкурентов;

Ø          анализ рыночной силы поставщиков;

Ø          анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

Ø          анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

n      Benchmarking

С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями – лидерами «мирового класса».

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.

n      SWOT – анализ

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурентной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привлекательности

На базе сопоставления поэтапных результатов применения методологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:

n      Доходность,

n      Темпы роста,

n      Влияние конкуренции на издержки,

n      Международная конкуренция.

Выявление и оценка внешних угроз и возможностей

Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внешних факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального анализа наиболее значимых из них, основанного на оценке характера воздействия и степени влияния на стратегическое положение компании, используется матрица анализа макро и микросреды матрица EFEM).

Матрица EFE
M
является методологическим инструментом для количественного анализа стратегической позиции компании с использованием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического положения компании.

Внутренний анализ

Определение, основные цели и задачи анализа внутренней среды

Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основными целями анализа внутренней среды являются:

n      Выявление факторов и причин слабости и силы компании.

n      Определение наиболее значимых для развития внутренних факторов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов решения следующих задач:

n      Анализ целей и стратегий.

n      Анализ потенциала:

Ø                 Выявление сильных и слабых сторон;

Ø                 Анализ последовательности привносимых ценностей;

Ø                 Анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking¢а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Анализ целей и стратегий

Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей (Рисунок 6).

Рисунок 6 Анализ целей и стратегий
Анализ потенциала

Выявление сильных и слабых сторон

Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Основные направления исследования представлены во вставке.

Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании

n      Организация:

Ø          Тип организационной структуры;

Ø          Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномочий и ответственности);

Ø          Системы координации (нормы, правила, регламенты, процедуры);

Ø          Системы контроля;

Ø          Системы планирования.

n      Персонал:

Ø          Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов);

Ø          Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

Ø          Численность.

n      Маркетинг:

Ø          Сила продавца;

Ø          Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального состава, численности, удовлетворенности и лояльности);

Ø          Продуктовый портфель;

Ø          Качество сервиса;

Ø          Репутация.

n      Технологии:

Ø          Оборудование;

Ø          Производство;

Ø          Усовершенствование продукции;

Ø          Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

n      Финансы:

Ø          Оборот;

Ø          Отношение затраты/эффективность;

Ø          Возврат на собственность, активы, инвестиции;

Ø          Темпы роста\падения.

Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полученные при проведении внешнего анализа.
Анализ последовательности привносимых ценностей

Для проведения анализа выявляются операции, привносящие ценности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности – цепочки ценностей.

Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и наименьший вклад в создание новых ценностей.

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень основных индикаторов представлен во вставке.

Индикаторы для анализа ресурсов компании

1.                   Обще финансово-производственные индикаторы:

n      Прибыль до и после уплаты налогов;

n      Возврат на собственность, активы, инвестиции;

n      Ликвидность;

n      Финансовые рычаги;

n      Доля и объем заемного капитала;

n      Производительность:

Ø          Персонала:

-        Приходящаяся на 1 работника продукция;

-        Выпускаемая за человеко-час продукция;

-        Прогулы и связанные с ними издержки;

Ø          Оборудования:

-        Приходящаяся на единицу внеоборотного капитала продукция;

-        Отношение количества часов функционирования оборудования к числу часов работы компании;

-        Отношение количества часов работы оборудования, занятого в производстве продукции, к числу часов работы компании.

2.                  Маркетинговые индикаторы:

n      Издержки продаж;

n      Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

n      Число сделок (число сделок на 1 клиента);

n      Число и процент увеличения новых клиентов;

n      Процент потерянных клиентов;

n      Степень удовлетворенности клиентов.

3.                  Управленческие индикаторы:

n      Эффективность распоряжений:

Ø          Отданных;

Ø          Неисполненных и повторных;

Ø          Отмененных;

n      Эффективность управления персоналом:

Ø          Процент приема новых сотрудников;

Ø          Процент прогулов;

Ø          Обучение и повышение квалификации;

Ø          Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, региону.

n      Индикаторы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соответствие требованиям внешней среды предполагает использование одновременно различных методических инструментов (Рисунок 7).

Рисунок 7. Анализ потенциала компании

Стратегический выбор. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Цель разработки стратегии– определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Оценка альтернатив стратегического развития

На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Стратегические альтернативы
– набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

В практике стратегического планирования используются различные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования находится модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель компании
– это многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ее основные особенности и процессы. Моделирование подразумевает принятие определенных допущений в отношении ее функционирования и не учитывает факторы, незначительно влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных стратегий к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.

Подходы к формированию модели

Модель компании может быть построена с использованием различных программных продуктов. Выбор того или иного продукта, прежде всего, завит от используемого компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширение– доступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера рассмотрим некоторые из них (применительно к модели производственной компании):

n      Разделение внешней и внутренней среды компании

Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные – определяемые в рамках модели (потребность в ресурсах).

n      Разделение внутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы.

Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.

n      Укрупнение видов продукции и затрат компании.

У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат.

Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.

n      Разделение переменных и постоянных затрат.

При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.

n      Отражение в модели основных производственных процессов компании.

Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства.

n      Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел.

Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).

Определение механизма контроля

Стратегия не является чем‑то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит –систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

Таблица 3.5.

Структура маркетингового аудита

Аудит маркетинговой среды

Макросреда:

Демографический аспект

Экономический аспект

Экологический аспект

Технологический аспект

Политический аспект

Культурный аспект

Область задач:

Рынки

Потребители

Конкуренты

Каналы сбыта

Поставщики

Контактные аудитории

Аудит маркетинговой стратегии

Цели маркетинга

Задачи маркетинга

Маркетинговая стратегия

Бюджет

Аудит организации маркетинга

Формальная структура

Функциональная эффективность

Согласованность

Аудит системы маркетинга

Маркетинговая информационная система

Система маркетингового планирования

Система контроля маркетинга

Разработка новых товаров

Аудит эффективности маркетинга

Анализ прибыльности

Анализ издержек

Аудит функций маркетинга

Товары

Цена

Распространение

Реклама, продвижение товара и создание имиджа

Служба сбыта

Таким образом, важнейшим этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

- соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;

- соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии

Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников.

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях.

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта[1]:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (специализация).

Базовые стратегии

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Стратегия дифференциации

Стратегия специализации

Рис.5.1. Базовые стратегии

Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Таблица 1. Особенности стратегии лидерства в снижении издержек[2]

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Компания способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями

В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей (Рисунок 8). Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и, предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.
Конкурентная среда Более низкие цены Дифференциация

Широкий сегмент

Лидерство по издержкам

Оптимальные

издержки

Lexus

Тoyota

Дифференциация

General Motors

Volvo

Узкий сегмент

Фокус на издержках

Hyundai

    Фокус на

     дифференциации


BMW


Mercedes

Рисунок 8. Модель конкурентных преимуществ применительно к автомобильной промышленности[3]

Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель – обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen[4]. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х годах их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и TT, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Opel, Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл.

Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и, привносить максимум различий во внешний облик.

Стремление стать производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании не следует игнорировать принципы дифференциации. Если потребители будут считать ее продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т. е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других (

Рисунок 9).

Рисунок 9. Классификация отраслей в отношении конкурентных преимуществ по Boston Consulting Group[5]
Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.
Таблица 2.

Особенности стратегии дифференциации[6]

Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию	Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).
Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.
И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.
Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.
Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах (Рисунок 10). Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

Рисунок 10. Путь японских производителей для улучшения конкурентной позиции[7]
Сегодня при выборе автомобиля потребители все больше внимания обращают на его отличительные свойства, имидж марки и уровень цен. Относительная простота освоения новейших технологических достижений означает, что одновременно добиться дифференциации по товару и иметь более высокие цены становится все сложнее. Перспективной наиболее прибыльной стратегической позицией для автогигантов становится дифференциация и преимущество по издержкам с широким охватом рынка. Успех японских автомобильных компаний на мировых рынках наглядно подтверждает это и уже заставил задуматься ведущих американских и европейских производителей.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности (Таблица 3).

Таблица 3.

Особенности стратегии специализации

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом	Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
	Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.

Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши – она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов.

В начале 90-х годов компания Porsche как раз оказалась “между двух огней”, когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атаку рынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

·        осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам),

·        низкие затраты на производство,

·        активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множство новых продуктов,

·        стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта,

·        предположение высокой ценности,

·        установление премии к цене,

·        сильная корпоративная культура.
Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания "застряла посередине", то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости[8] (Рисунок 11).

Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

Стратегическое направление

Рисунок 11. Альтернативные стратегические направления[9]

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Тоyоtа в отношении марки Lexus (Рисунок 8). В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса "люкс" новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

·        Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса "люкс" при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Мегсеdes
и ВМ
W
.

·        Используя относительно низкие производственные затраты установить на модели Lexus меньшую цену чем на аналогичные у Мегсеdes
и ВМ
W и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac.

·        Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Тоyоtа с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Мегсеdes
под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию С-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001 году в США новых автомобилей проведенное компанией J.D. Power&Associates показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

Конкуренгоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале "качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена" с параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно каждая из стратегий, отмеченных в статье, имеет право на свое существование. Однако, именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом в во все более обостряющейся рыночной борьбе.

Стратегии роста

Кроме базовых стратегий выделяют стратегии роста.

Стратегии роста фирмы

Стратегия интенсивного роста

Стратегия интеграционного роста

Рис.5.5. Стратегии роста фирмы
Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы,ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

·        регрессивная интеграция – осуществление контроля за поставщиками;

·        прогрессивная интеграция – контроль за системой распределения (дистрибьюции);

·        горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии, которые представлены в соответствующих разделах учебного пособия.

1.Стратегический и операционный маркетинг.

                   Маркетинг это социальный процесс, направленный на   удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций   путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и   услугами, представляющими ценность для покупателя.

              Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп
                      Стратегический маркетинг                                   Операционный маркетинг

Выбор целевого сегмента

План маркетинга (цели, позиционирование, тактика)

Комплексное маркетинговое давлени

(товар, сбыт, цена, коммуникации)

Бюджет маркетинга

Реализация плана и контроль

(процесс анализа) (активный процесс)

Рис. 1. Два лица маркетинга.
потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслужи бать выбранные группы покупателей лучше, чем

конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное пре имущество.

                   Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным   горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки.   Это классический коммерческий процесс получения заданного объема   продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

                   Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества.

                   Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом ввиду важной роли, которую играет деятельность по рекламе и продвижению товаров. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность, и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию.

                   Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

                   Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

              Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

              Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление   управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и   размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы   быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании   рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов   проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и   рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на   успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет меж функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

3. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга

Методически, проводимые исследовательские работы можно разделить на два этапа - этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.

Проблемы на этапе стратегического анализа.

1. Жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка.

Например, традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40 % парка - гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.

2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?

3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше - оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.

4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.

Компания, разработав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой невозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация, например, сложилась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли - качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока.

5. Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.

Например, для всех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, на территории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.

Проблемы на этапе стратегического прогнозирования это:

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход.

Наиболее частой ошибкой на данном этапе является то, что при построении прогнозов не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.

2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям.

На российском рынке сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевые компании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в этот бизнес десятки миллионов долларов. Но интересно даже не это - крупные и успешные сельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тот факт, что наиболее платежеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационный уровень отечественных тракторов. Поэтому долгосрочный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется почти 100 % продаж, будет совершенно неадекватен существующим на рынке тенденциям.

3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно.

Предположим, что компания располагает информацией, что ее основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьезного конкурента. Логика такова: «Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию о перспективном продукте конкурентов могла бы стать разработка нескольких сценариев развития ситуации после вывода продукта конкурентов на рынок. Например,

(1) прогноз постепенного вытеснения компании с рынка новым продуктом,

(2) прогноз сохранения компанией позиции на рынке или ее усиление за счет реализации адекватных «ответных мер», таких как, вывод собственного продукта нового поколения,

(3) уход компании с данного рынка в условиях, когда компания не имеет возможности вкладывать в дальнейшую доработку существующего продукта и разработку нового поколения продуктов.

4. Отказ от «плохих» прогнозов.

Например, если прогноз показывает, что при планируемом объеме производства, компания становится убыточной, прогноз «улучшается» - пересматривается в сторону увеличения, например, за счет включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые. Так, по опыту, на многих промышленных предприятиях одни и те же заявки переходят в план продаж из года в год, в то время как производство работает с убытками, а реальная ситуация почти не отслеживается.

5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами.

Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций). Анализ перспектив заготовительного производства показывает, что на рынке есть существенный спрос на изготавливаемую продукцию. Однако, принимая во внимание износ оборудования заготовительного производства, логичным становится вопрос: а какие средства необходимо инвестировать в существующее оборудование заготовительного производства, чтобы поставлять на рынок качественную продукцию в нужные (минимальные) сроки по конкурентоспособной цене. Детальный расчет может показать, что нужны настолько значительные инвестиции, что срок их окупаемости совершенно неприемлем для компании.

6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок».

Опыт показывает, что финансирование государственных программ обычно не превышает 20-30%, поэтому оперировать при построении собственных прогнозов цифрами этих программ без дополнительной корректировки нельзя. Например, «Стратегия развития атомной энергетики РФ» подразумевает введение в строй с 2005 года 2 блоков АЭС ежегодно. Учитывая тот факт, что в 90-х годах в строй был введен только 1 блок (на Ростовской АЭС), можно предположить, что представленная стратегия не имеет почти ничего общего с действительностью и предполагаемых средств атомная энергетика не получит.

7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.

Предприятие атомного машиностроения производит некоторый продукт. Рыночные прогнозы говорят о том, что в течение ближайших 3-5 лет, спрос на данный продукт «упадет» почти до нуля в связи с переходом к следующему поколению продукции. Компания следующее поколение продуктов выпускать не будет. На предприятии есть цех, специализирующийся на производстве именно этого продукта. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже сейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим данную продукцию: например, будет он закрыт или переориентирован на производство другого вида продукции, и делать целенаправленные шаги в направлении реализации данного решения.

Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимо наличие следующего ряда предпосылок:

· Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов. Для получения максимально полезного результата, заказчиком проводимых исследований должен выступать собственник или топ менеджеры компании.

· Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании. Результатом исследования для компании должны стать принятые решения и целенаправленные шаги в достижении целей, а не документ, который будет пылиться на полке.

· Результаты исследования на каждом этапе должны становиться предметом открытого обсуждения специалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для сотрудников. В противном случае, несогласие сотрудников с теми или иными заключениями может привести к противодействию реализации разработанной стратегии.

· Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе. Нужно быть готовым к тому, что, например, продукция заготовительного производства компании может оказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы, чем продукция основного бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная задача стратегического маркетинга заключается в том, чтобы помочь руководителям найти ответы на следующие актуальные вопросы: каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы хотим занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.

Сегодня большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке, как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы.//Top-manager. 2002. №21.

2. Гавриленко Н.И., Ерощев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - ОАО «Щекинская типография», 2004.

3. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений.// Финансы и кредит. 2005. №22.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во «Прогресс», 2002.

5. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: «Наука», 1999.

6. Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. СПб.: УЭФ, 2003.

7. Петрухин Р.П. Что такое стратегический маркетинг// Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №5.

8. Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг.// Управление персоналом. 2000. №6.

[1] Michае1 Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).

[2] На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).

[3] На основе: Michаеl Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).

[4] PriceWaterhouseCoopers, Второй автомобильный век. Тезисы исследования (www.kommersant.ru, 02.2000).

[5] На основе: Котлер Ф., Армстрон Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: второе европейское издание, (Москва: Вильямс, 2000).

[6] На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).

[7] На основе: Malcolm McDonald, Stratagic Marketing Planning: Second Edition, (London: Kogan Page, 1996).

[8] Arthur A. Thomson, Jr, A. J. Strickland III, Stratagic Management: Concept&Cases (Chicago: Irwin, 1994).

[9] На основе: David A. Aaker, Strategic Market Management, 6-th edition (New York: John Wiley&Sons, 2001).

Bukvasha