Контрольная работа по Планированию и развитию карьеры
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Кафедра «Экономики и социологии труда»
Контрольная работа
по дисциплине «планирование и развитие карьеры»
Калуга - 2010.
Вариант 6
1. Планирование управленческого развития сотрудников в организации. Оценка потенциала руководящих сотрудников. Выбор методов обучения.
2. Ситуация.
Сформулируйте перечень требований к кандидату на замещение вакантной должности (той на которой ВЫ работаете сейчас или работали), используя следующую таблицу, где указаны общие группы качеств, которые следует расшифровать и обосновать. Обоснуйте также выбранные балльные оценки.
| № критерия | Критерий | Признак | Максимальное количество баллов | Весовой коэффи-циент признака | Уровни | ||||||||||
| | | | | (от 1 до 4) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||
| 1 | Проф. знания и опыт | А.Профессиональные знания Б.Опыт работы по специальности В.Навыки решения типовых задач Г.Опыт руководящей работы Д.Умение справляться с нестандартными ситуациями | 75 75 63 25 12 | 3 2 4 1 3 | 0 0 0 0 0 | 3 5 1 3 2 | 6 9 3 8 3 | 9 12 6 11 8 | 12 14 10 13 10 | 15 15 15 15 15 | |||||
| р 2 | Дополнительные знания и опыт | Дополнительное специальное образование Компьютерная грамотность Иностранный язык Юридическая грамотность | | | | | | | |||||||
| 3 | | | | | | | | | | | |||||
| 4 | | | | | | | | | | | |||||
| 5 | | | | | | | | | | | |||||
| ВСЕГО | | | | | | | | | | ||||||
Примечание: Шкалы могут быть равномерными (А), регрессивными (Б), прогрессивными (В) или произвольными (Г,Д)
Содержание
Введение...…………...……………………………………………………………… 4
1. Планирование управленческого развития сотрудников в организации.…... 5
2. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников………..………... 9
3. Методы обучения управленческого состава………………………………… 19
4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала ОАО «КСК»…………....……………………………………………... 25
5. Ситуация……………………………………………………………………….. 27
Заключение…..…………………………………………………………....….……. 32
Список литературы……..………………………………………………….……… 33
Введение
Несмотря на постоянный технический прогресс, основой в деятельности любой компании были и будут люди, поэтому успешность предприятия во многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы. Для эффективного управления человеческим капиталом в организации необходима продуманная система развития персонала, включающая в себя различные программы обучения.
Планирование в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На планирование в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Как правило, у каждого предприятия есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу.
Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.
Выбор данной темы обусловлен актуальностью вопроса для любой организации, которая испытывает постоянное развитие сотрудников.
Цель работы – помочь в будущем сделать успешную профессиональную карьеру и развивать в себе необходимые способности, качества и умения, ведь личностный рост и профессиональное развитие способствуют заинтересованности, включенности в производственный процесс, повышают уверенность в себе, поддерживают жизненный тонус.
1. Планирование управленческого развития сотрудников в организации
Планирование развития сотрудников заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование развития сотрудников состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития сотрудников — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д.
Развитие персонала — действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием сотрудников в организации требует (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнения с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника это означает:
• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развития своих сотрудников.
Планирование развития сотрудников – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Отсутствие статусных изменений в течение 5-6 лет ведет к потере интереса к работе даже у самого качественного специалиста.
Планирование развития сотрудников должно включать в себя:
- создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, обучение, аттестация);
- стимулы, способствующие индивидуальному развитию;
- критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудников;
- варианты развития сотрудников (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);
- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Планирование роста сотрудников основывается на учете образования, возраста, сферы профессиональных интересов, технологической грамотности и продолжительности работы сотрудника в организации.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму.
Планированием развития сотрудников в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).
Планирование развития сотрудников положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке. (рис1)
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий развития:
- высшая точка – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- длина роста сотрудника – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационный рост может быть перспективный или тупиковый – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
В целом в кадровой политике представлены две диаметральные традиции подбора и продвижения сотрудников в организации. Это американская и японская модели, принципиальное различие между которыми заключается во взаимоотношении понятий сотрудника и должности.
Большинство других вариантов колеблются в промежутке между этими основными моделями.
Американская модель направлена на поиск сотрудника, подходящего к должности; определяющим является рабочее место и профессиональные требования. На поиск затрачиваются колоссальные материальные ресурсы, и в итоге подбирается человек, чьи профессиональные и личностные качества максимально соответствуют заданным параметрам. При этом положительно оценивается сотрудник, проработавший в разных компаниях, обладающий разносторонним опытом и быстро адаптирующийся к новым условиям. О кандидате на должность собирают полную информацию и составляют подробную характеристику деловых и личных качеств. Продвижение по службе базируется на успешности и эффективности командной работы.
Японская модель ставит во главу угла человека и подбирает должность под сотрудника, а не наоборот. В Японии практикуется система пожизненного найма сотрудника, карьера которого обеспечивается на протяжении всего жизненного пути в зависимости от его склонностей, достижений и способностей. Специалиста не ищут, а выращивают, прикрепляя к молодым сотрудникам наставников, формируя специальные программы профессионального роста. Перспектива открывается каждому. Одновременно и сотрудники хранят верность корпоративной культуре, в организациях развито чувство цехового патриотизма.
2.
Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников
Оценки, потенциала обычно проходит в два этапа, оценка может производиться как в составе руководящих сотрудников, так и для предприятия. Эффективное руководство людьми в первую очередь основывается на том, что руководитель кроме профессиональных знаний в своей сфере деятельности должен уметь работать с людьми. Для этого необходим обширный набор знаний и умений, среди которых важнейшее место занимает способность эффективно общаться, делегировать, мотивировать, обеспечивать успешную командную работу, в том числе и в процессе решения проблем, но именно в этой сфере – управления людьми – руководителям не хватает специальной подготовки. Оценка сотрудников, как и все другие направления, как правило, регламентируется сформированными принципами, существующими на предприятии.
Более подробно рассмотрим оценку потенциала руководителей. Под Центром Оценки (ЦО) понимается одновременное использование определенного набора методов:
- деловые игры;
- тестирование;
-дискуссии и др.
Изначально этот метод получил широкое распространение в США, однако на протяжении последних десяти лет он все чаще используется и в России. Причина такой популярности заключается в высоком качестве и объективности оценок, выставляемых специалистами центров.
К основным задачам, на решение которых ориентирован ЦО, можно отнести:
· оценку управленческого потенциала сотрудников (анализ способностей, опыта, знаний и навыков, личностных и деловых качеств);
· выявление руководителей, которые обладают наиболее высоким управленческим потенциалом, для дальнейшего формирования кадрового резерва или назначения на руководящие должности более высокого уровня;
· выбор для каждого из оцениваемых руководителей определенной программы обучения, направленной на развитие и совершенствование выявленных способностей или (в худшем случае) ликвидацию недостатков.
Традиционно процесс оценки руководителей с помощью ЦО можно разделить на три этапа:
1) подготовительный;
2) оценочный;
3) составление заключений о кандидатах.
В рамках первого этапа определяются основные требования к должности и ключевые компетенции оцениваемых руководителей. Далее группа экспертов оценивает кандидатов в процессе выполнения ими различных упражнений, тестов и заданий. Уникальным является то, что для каждого эксперта в каждом упражнении назначается конкретный кандидат, которого необходимо оценить по ряду критериев. Таким образом, обеспечивается объективность и полнота оценки участников.
Существует ряд методов, используемых в практике работы ЦО для тестирования управленческого персонала. Рассмотрим их более подробно.
· Биографический метод (анализ биографических сведений).
· Устные или письменные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей в свободной форме (описание того, что собой представляет и как себя проявляет оцениваемый, включая рассмотрение личных и профессиональных достижений и упущений).
· Оценка по результатам (описание работы, выполняемой сотрудником, в устной или письменной форме).
· Интервью. Проводится для определения степени соответствия опыта, знаний и навыков сотрудника установленным требованиям.
· Метод групповой дискуссии (постановка, групповое обсуждение и решение моделируемой проблемы). В процессе дискуссии оцениваются личностные качества и знания кандидата.
· Анализ конкретных ситуаций (разбор конкретных смоделированных ситуаций с целью определения важнейших проблем и выработки предложений по их решению).
· Метод эталона (оценка руководителя в сравнении с «идеальным» кандидатом, характеристики которого приняты за эталон).
· Метод выставления оценок экспертами.
· Метод группировки работников (подбор конкретных людей под определенную ролевую структуру рабочей группы).
· Психологическое тестирование (определение личностных особенностей, знаний, умений, способностей и прочих характеристик оцениваемого с помощью специальных тестов).
· Экспертное ранжирование (определение места (ранга) оцениваемого среди других кандидатов исключительно экспертным путем и дальнейшее расположение всех оцениваемых в порядке убывания, возрастания ранга).
· Метод попарных сравнений (попарное соотнесение оцениваемых между собой по ряду признаков и дальнейшее математическое ранжирование кандидатов в порядке убывания).
· Деловые игры (разыгрывание ситуации по сценарию, моделирующему производственные условия). В процессе такой игры участникам необходимо принимать решения на основе, имеющейся у них информации.
· Метод графического профиля. Вместо оценочных показателей в данном случае используется графическая форма оценок, а именно ломаная линия, соединяющая количественные задания (точки) с различными качествами оцениваемого руководителя. Это позволяет наглядно сопоставлять профиль «идеального» руководителя с профилем оцениваемого, а также сравнивать различных кандидатов между собой.
· Метод заданной балльной оценки (начисление, снятие условного количества баллов за достижения или упущения).
· Коэффициент-метод. Предполагает выявление факторов оценки и их эталонных значений для каждой из групп оцениваемых. Итоговый результат сопоставляется с эталоном, в результате чего определяются различные коэффициенты, которые позволяют оценивать руководителей и сравнивать их между собой.
· Метод «критического инцидента» (оценка экспертами того, как вел себя кандидат в критической ситуации — при разрешении новой проблемы, принятии ответственного решения и пр.).
· Метод самооценок и самоотчетов (письменный отчет или устное выступление перед коллективом с анализом выполненных работ и личных обязательств). При наличии благоприятного психологического климата в коллективе использование данного метода способствует повышению моральной ответственности руководителя и принятию им на себя обязательств перед подчиненными.
· Метод шкалирования (установление для каждого кандидата определенного значения по шкале показателей).
· Метод упорядочения рангов (расставление нескольких экспертных оценок в порядке возрастания или убывания относительно определенного значения).
· Метод альтернативных характеристик (оценка экспертами каждого руководителя с точки зрения наличия, отсутствия у него выбранного качества).
· «Ин-баскет». Суть метода заключается в определении приоритетов, разработке планов действий и принятии решений на основе анализа специального пакета документов: писем, отчетов, записок и др.
Таким образом, используя вышеперечисленные методы, современные ЦО не только производят оценку потенциала руководящего персонала организаций, но и выступают в качестве инструмента обучения, а также способа развития профессиональных навыков, необходимых для эффективного руководства. Как показывает практика, тестирование руководителей ЦО длится от нескольких часов до трех дней (в зависимости от уровня управления):
· для оценки потенциала линейных руководителей, как правило, требуется от трех до шести часов;
· для оценки потенциала руководителей среднего звена — от одного до двух дней;
· для оценки потенциала руководителей высшего уровня — не менее трех дней.
По окончании оценочных мероприятий ЦО подготавливает заключение о каждом из участников программы. В данном заключении, как правило, подробно описываются деловые и личностные качества руководителя, его способности, степень готовности к переходу на более высокие должности. Также указываются сильные и слабые стороны, недостатки, на которые необходимо обратить внимание. Положительной стороной подобных заключений является то, что помимо оценки управленческого потенциала они содержат ряд конкретных рекомендаций.
С точки зрения авторов, ЦО имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести:
во-первых, надежность: применение комплексного подхода к оценке потенциала руководителей позволяет сделать прогноз успешности дальнейшей деятельности кандидатов;
во-вторых, итоговые результаты воспринимаются участниками мероприятий как объективные и справедливые, поскольку эксперты, работающие в ЦО, не вступают в отношения «начальник — подчиненный»;
в-третьих, оценки фокусируются исключительно на ключевых компетенциях. Результаты опираются на наблюдение за поведением участников в специально моделируемых ситуациях, а прошлая профессиональная деятельность кандидатов не имеет никакого значения. Применение набора разнообразных тестов и заданий, имитирующих ключевые элементы управленческой деятельности, позволяет участникам максимально полно раскрыть свой потенциал.
Тем не менее, наряду с определенными преимуществами можно обозначить и некоторые недостатки ЦО, например низкий коэффициент полезного использования (значительная часть материалов, подготовленных ЦО, в итоге оказывается невостребованной). Также возникают этические проблемы и сложности, связанные с обязательством доведения итоговых заключений до участников, показавших отрицательные результаты. И наконец, в условиях стремительного развития бизнес-процессов возникает опасность устаревания критериев оценки.
Как показывает практика, в современном обществе могут создаваться как независимые ЦО, так и центры при крупных организациях, входящие в состав отделов управления персоналом.
ЦО, организованные на базе предприятий, могут быть временными и постоянными.
Рассмотрим ЦО сотрудников на примере ОАО «Калужская сбытовая компания» для нее актуально ежеквартальное создание временного ЦО, основной целью которого является не только анализ потенциала управленческого персонала, но и организация дальнейших мероприятий, направленных на личностный и профессиональный рост оцениваемых сотрудников. Например, часть штата работников центра состоит из руководителя отдела управления персоналом и секретаря-референта. С целью обеспечения справедливости и объективности результатов для проведения оценочных процедур приглашаются внешние эксперты. Как уже отмечалось, оценка потенциала управленческого персонала занимает три дня. Рассмотрим мероприятия, которые проводятся в каждый из этих дней, более подробно.
День первый. В течение первого дня участникам предлагается проявить себя по пяти направлениям:
1) выполнение рутинной управленческой работы;
2) принятие решения в условиях риска;
3) обсуждение незнакомой проблемы;
4) презентация собственного проекта;
5) деловая переписка.
На выполнение рутинной управленческой работы каждому из кандидатов дается три часа, в течение которых он изучает заранее подготовленный экспертной группой пакет документов, приказов и других деловых бумаг и составляет ответы на письма и распоряжения. Не являются исключением непредвиденные ситуации, например поломка оборудования, приезд недовольного клиента или неожиданная проверка со стороны властных структур. С целью организации таких ситуаций ЦО заранее приглашает профессиональных актеров, которые всеми возможными способами пытаются вызвать у оцениваемых руководителей эмоциональную реакцию. По окончании трех часов с участниками проводится собеседование, позволяющее оценить их организаторские способности.
Далее, после получасового перерыва, руководители переходят к следующей процедуре — принятию решения в условиях риска. Данное упражнение проводится в форме деловой игры, в ходе которой всех участников разделяют на четыре группы, представляющие собой руководство четырех конкурирующих фирм. За отведенное время (два часа) каждая из групп с поправкой на экономический кризис принимает решение, касающееся производства товаров, ценообразования, инвестиций, кредитов. С целью упрощения деловой игры заранее оговаривается сфера деятельности организаций. Результатом выполнения данного упражнения является экспертная оценка навыков групповой работы каждого из руководителей.
После проведения деловой игры участники прерываются на часовой обед, во время которого они имеют возможность отдохнуть и поделиться впечатлениями друг с другом, и затем переходят к следующему упражнению — обсуждению проблемы. Рассматриваться могут самые разные вопросы, начиная с транспортировки оборудования и заканчивая управлением коллективом. Так, перед руководителями может быть поставлена задача выбора из ряда кандидатов наиболее подходящего для занятия определенной вакантной должности. Необходимо подобрать такого человека, который смог бы справиться с работой и найти общий язык с коллективом, а также убедить всех остальных участников, что именно этот кандидат сможет занять данную позицию. Для проведения этого упражнения эксперты заранее подготавливают портфолио и резюме претендентов на вакантную должность. Руководители изучают и анализируют предоставленные материалы, специфику вакансии, выбирают одного из кандидатов и продумывают агитационную речь. После всех выступлений проводится 40-минутная групповая дискуссия. Активность каждого из руководителей оценивают эксперты совместно с руководителем отдела управления персоналом по балльной системе.
После получасового перерыва участники переходят к следующему заданию — презентации проекта. Перед руководителями ставится задача разработать и представить высшему руководству решение смоделированной экспертами проблемы. Последняя может касаться любого аспекта производственной деятельности, например управления людьми, финансовой сферы и т.п. На подготовку решения отводится один час, а затем каждый из участников в течение 15 минут представляет экспертам разработанный им проект.
По окончании презентаций и после традиционного получасового перерыва руководители приступают к последнему упражнению, а именно к подготовке делового письма. Каждому из участников предлагается написать письмо, связанное с отказом или доведением до адресата отрицательной информации. Письмо должно быть тактичным и четким. Оценкой данного упражнения занимаются эксперты совместно со штатным психологом.
Как правило, мероприятия первого дня являются наиболее продолжительными, участники и эксперты ЦО иногда задерживаются в офисе компании примерно до 21:00.
День второй. В течение второго дня руководители заполняют бланки различных психометрических тестов, личностных опросников, выполняют упражнения, позволяющие выявить их коммуникативные способности. Организацией данного процесса занимается штатный психолог совместно с руководителем отдела управления персоналом. Традиционно используются тесты на выявление общих и вербальных способностей, умения оценивать коллектив, личностные тесты (например, 16-факторный опросник Кеттела) и др. Также применяются и технические средства. Например, в учебном зале может быть организована демонстрация фильма с очень сложным и запутанным сюжетом. По окончании просмотра участники заполняют бланки, отвечая на вопросы по фильму.
День третий. Основная цель последнего дня — взаимная оценка участников мероприятий. Для этого эксперты подготавливают специальные бланки, в которых руководители оценивают друг друга по ряду параметров, определяя, кто из них является лидером, а кто рядовым менеджером.
Интерпретация полученных результатов осуществляется штатным психологом.
И наконец, после окончания всех мероприятий для каждого руководителя эксперты составляют характеристику с оценкой его управленческих способностей, навыков, потенциала, степени готовности к занятию более высоких должностей.
Также эксперты совместно с руководителем отдела управления персоналом подготавливают ряд рекомендаций, направленных на развитие потенциала оцениваемых и их дальнейшую самореализацию.
Итак, мы рассмотрели метод оценки потенциала руководителей, определили его достоинства и недостатки убедились в том, что организация ЦО для конкретного предприятия является несложной. Однако необходимо заметить, что на данный момент далеко не все компании используют подобные технологии для оценки потенциала своих сотрудников в связи с отсутствием специалистов-экспертов, а также по причине непонимания сути данных методов и результатов, которые в итоге могут быть получены. Только при наличии специальных знаний работа вышеописанных ЦО на базе предприятия сможет быть эффективной, компания сократит затраты, связанные с обращением в независимые ЦО, а участники оценочных мероприятий, в свою очередь, получат возможность дальнейшего развития на предприятии.
Выводы:
резюмируя, можно сказать, что в современных экономических условиях для каждой организации большое значение имеет регулярный анализ ее сотрудников. Данный анализ необходимо проводить не только для формирования грамотной политики в области развития сотрудников на предприятии, но и с целью психологического воздействия на персонал, его мотивации к дальнейшему развитию и самореализации.
Как показывает практика, ключевым аспектом анализа организации является оценка управленческого потенциала руководителей. Работодатели могут использовать различные методы оценки потенциала руководителей, но наиболее эффективной с точки зрения соотношения экономических затрат и надежности является организация ЦО в крупных компаниях (следует понимать, что при отсутствии необходимых знаний о технологии проведения оценочных мероприятий невозможно получить объективные результаты). Создание ЦО на базе конкретных предприятий будет способствовать улучшению качественного состава руководящих сотрудников, что приведет не только к увеличению производительности труда каждого структурного подразделения, но и к повышению конкурентоспособности компании в целом.
3.
Методы обучения управленческого состава
Решением проблемы профессионального развития сотрудников занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.
В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.
Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования сотрудников, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка сотрудников приобретает стратегическое значение. Обучение сотрудников в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.
Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны, а пригодны только для людей пожилого возраста. Многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы отличаются по уровню сложности, по стоимости, по времени прохождения, по длительности воздействия.
По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.
Методы обучения делятся на традиционные и активные.
К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.
При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы[1].
Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.
Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:
· обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
· обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод бучения вне рабочего места включает следующие методы:
· Лекция
· Семинары
· Самостоятельное обучение
· Инструктаж
· Ротация
· Наставничество
Лекция
является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению — проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.
Семинары предполагают, большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Так в организации, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в процессе работы — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Наставничество является традиционным методом обучения, особенно применяется там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:
- входной контроль;
- текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
- заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
- контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование сотрудников организации, чтобы выяснить, как изменился, уровень сервиса, знаний и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес - результаты могут оказывать влияние еще многие факторы — создание благоприятной бизнес - среды различного рода, внешние воздействия, улучшение бизнес - процессов внутри самой организации и т. д.
Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное - знать, какого результата ждет предприятие от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.
4.
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала ОАО «Калужская сбытовая компания»
Проведя анализ системы управления персоналом ОАО «Калужская сбытовая компания», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.
Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:
1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.
Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.
2. Увеличить количество обучающих программ.
Особенно для специалистов по расчетам электрической энергии с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и тем самым увеличения прибыли на предприятии, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.
3. Дополнить официальный сайт ОАО «Калужская сбытовая компания»; специализированным разделом, доступным только внутрикорпоративным пользователям.
Это позволит снизить текучесть кадров.
Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее на предприятии.
Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего предприятия новых услуг в энергетическом бизнесе.
4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
Что также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.
2. Ситуация
Сформулируйте перечень требований к кандидату на замещение вакантной должности (той на которой ВЫ работаете сейчас или работали), используя следующую таблицу, где указаны общие группы качеств, которые следует расшифровать и обосновать. Обоснуйте также выбранные балльные оценки.
| № | Критерий | Признак | Максимальное количество баллов | Весовой коэффициент признака | Уровни | |||||
| | | | | (от 1 до 4) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Проф. знания и опыт | Профессиональные знания; | 75 | 3 | 0 | 3 | 6 | 9 | 12 | 15 |
| Опыт работы по специальности; | 75 | 2 | 0 | 5 | 9 | 12 | 14 | 15 | ||
| Навыки решения типовых задач; | 63 | 4 | 0 | 1 | 3 | 6 | 10 | 15 | ||
| Опыт руководящей работы; | 25 | 1 | 0 | 3 | 8 | 11 | 13 | 15 | ||
| Умение справляться с нестандартными ситуациями. | 12 | 3 | 0 | 2 | 3 | 8 | 10 | 15 | ||
| 2 | Дополнительные знания и опыт | Дополнительное специальное образование; | 75 | 3 | 0 | 3 | 6 | 9 | 12 | 15 |
| Компьютерная грамотность; | 75 | 2 | 0 | 5 | 12 | 12 | 14 | 15 | ||
| Иностранный язык; | 25 | 1 | 0 | 1 | 6 | 11 | 10 | 13 | ||
| Юридическая грамотность. | 50 | 4 | 0 | 3 | 11 | 8 | 1 | 12 | ||
| 3 | Отношение к труду | Чувство личной ответственности за порученное дело; | 75 | 3 | 0 | 3 | 6 | 9 | 9 | 12 |
| Чуткое и внимательное отношение к людям; | 62 | 4 | 0 | 3 | 12 | 11 | 12 | 12 | ||
| Личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; | 75 | 3 | 0 | 3 | 11 | 12 | 9 | 13 | ||
| Уровень эстетики работы. | 75 | 2 | 0 | 2 | 6 | 9 | 6 | 9 | ||
| 4 | Организаторские способности | Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных; | 63 | 3 | 0 | 9 | 12 | 9 | 12 | 15 |
| Постановки задач; | 75 | 4 | 0 | 11 | 12 | 11 | 12 | 12 | ||
| Распределения функций, полномочий и ответственности. | 75 | 3 | 0 | 12 | 9 | 12 | 9 | 15 | ||
| 5 | Активность профессиональной позиции | Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач; | 75 | 3 | 0 | 9 | 11 | 12 | 12 | 15 |
| Готовность прилагать существенные усилия для получения наилучшего результата; | 75 | 4 | 0 | 12 | 12 | 9 | 12 | 15 | ||
| Способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок. | 63 | 2 | 0 | 6 | 9 | 6 | 9 | 12 | ||
| ВСЕГО | | 1189 | 54 | 0 | 97 | 163 | 186 | 208 | 260 | |
Чтобы правильно определить критерии отбора, мы ясно сформировали качественную характеристику работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:
· профессиональные знания и опыт;
· дополнительные знания отношение к труду;
· организаторские способности;
· активность профессиональной позиции;
· здоровье;
· личностные характеристики.
«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, выдвигается кандидат, из числа претендентов руководителя или специалиста управления, если проанализировать количество баллов данной таблицы по каждому критерию этого кандидата, то она составляет одна тысяча сто восемьдесят девять баллов, коэффициент признака пятьдесят четыре, уровни от первого до шестого составляют от девяноста шести до двести шестидесяти т.к., это молодой, энергичный, опытный человек, хорошо знает не только свою работу, но и работу всего коллектива, умение вести переговоры, понимание в коллективе, а так, же опыт работы в данной организации более пяти лет.
Одной из важнейших личностных характеристик данного депутата является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора на вакантную должность, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников управленческого персонала организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Отбор к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать: качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими, каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Заключение
Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема развития сотрудников актуальна для многих организаций. Обратившись к проблеме повышения работников, нужно исходить из целей и потребностей организации. Тогда станет ясно: зачем учить, кого, чему и когда.
Переподготовка и повышение квалификации предусматривают постоянное повышение сотрудников организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, или в специальных учебных центрах, высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.
Потребность в развитии различных категорий сотрудников организации определяется как требованиями работы и интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На развитие сотрудников оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Таким образом, развитие сотрудников в организации – возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне НТП.
Список литературы
1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Основы управления персоналом:
Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
2. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов обучаю щихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.
4. Экономика труда; Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. – М.: Юристь, 2007. – 592 с.
Периодические издания:
5. Горшенин В., Толузов Н., Рамперсад Х. Путь к достижению эффективности гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. 2009. №15.
6. Иванова А. «Критиковать нужно так, чтобы вырастали крылья» // Управление персоналом. 2009. №17.
7. Малыхина М. Сотрудники – основной капитал компании // Управление персоналом. 2006. №2.
8. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом. 2009. №18.
[1] Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2007. – 383 с
