Гр. К-42                                                                            Контрольная работа

 шифр 0335                                                       по дисциплине«Менеджмент»

студента 4 курса заочного отделения

Куйбышевского сельскохозяйственного техникума

По специальности 080302«Коммерция»

Гладышева Алексея Васильевича
                                                Домашний адрес:

                       НСО г. Барабинск, ул. Папшева, 76
                  Вопросы:

1.Понятие и сущность организации.

2.Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции.

3.Внешняя и внутренняя среда организации .

4.Управление конфликтами.
1. Слово "организация", восходящее к греческому "органон" - "инструмент" или "орудие" - в русский язык попало окружным путем через французский, где основным его значением было "устройство". С управленческой точки зрения под организацией понимается прежде всего группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией также называют действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необходимых предпосылок ее функционирования и обновления.

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач.

 Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели. Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях таких центров может быть несколько, один из которых - главный, а остальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему).

Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития; существование центра представляет ее третий важнейший признак.

Четвертым признаком организации является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.

Пятым признаком организации считают ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.

Наконец, шестой признак - организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. В то же время, посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.

Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов. Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к внешней среде, оценивает по ее реакции успешность своих действий. Не существует ни одной компании, которая бы не имела внешнего окружения и не находилась с ним в состоянии взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что - то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, компания погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям во внешней среде.

Внешняя среда включает политические, экономические, экологические условия и организации, в том числе конкурирующие; поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешнее окружение компании можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, экономики, природной среды и не связано с конкретной организацией. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение компании. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации, при этом последняя также может оказывать на них влияние.

Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешним окружением и во внутренней среде - это задача профессионального управления, так как совокупность этих факторов во многом задает организационные цели. Однако в окончательном варианте последние формулируются стратегическим выбором руководства.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, основным из которых является закон синергии, гласящий, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением , взаимоподдержкой и взаимовлиянием. Реальная выгода от такого объединения перекрывает для его участников потери от ограничения организацией их самостоятельности. Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно, также трудно оценить возможное увеличение потенциала компании. Однако производятся накопления статистических данных о влиянии синергии и выявляются признаки ее существования:

• хорошее настроение в коллективе, уменьшение усталости работников;

•   сокращение технологического цикла, частичный отказ от услуг сторонних организаций, выполнение бизнес - плана;

• активное приобретение акций своей компании, выработка и поддержание традиций организации, устойчивость фирмы к небольшим внешним возмущающим действиям.

Второй закон организации - это закон самосохранения, предполагающий, что любая компания, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения серьезных потрясений, сохранения внутреннего единства и внешних границ, расширения сферы деятельности, экономии находящихся в распоряжении ресурсов.

Третий закон утверждает, что порядок определяется уровнем информированности ее членов, когда сознательная координация деятельности людей, осуществляемая организацией, происходит именно на основе информации о реальном положении дел.

Четвертый закон организации заключается в параллельности осуществления в ее рамках таких противоположно направленных процессов, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности и элементов, и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом.

Пятый закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают.

Шестой закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями,

Наконец, седьмой закон организации - закон онтогенеза - говорит о том, что любая компания в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Задача же ее руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивании третьей.
2. Менеджер (от англ. Manager, от manage- управлять) – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы;

- руководителю предприятия или его подразделения ( управления, отделения, отдела);

- руководителю по отношению к подчиненным;

- администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами;

- специалисту по управлению производством;

-предпринимателю-организатору в определенной сфере;

- члену руководящего состава фирмы, наделенного исполнительной властью и осуществляющего определенные ему функции.

Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.

Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

- устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

- обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначение;

- осуществляют руководство коллективом организации или его подразделения;

- выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высоки профессионализм и положительные эмоции;

- разрабатывают и реализуют тактику и стратегию деятельности организации;

- несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;

- обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;

- выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т.д)

- создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;

- выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;

- генерируют идею, находят в ней сильные или слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины;

- анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению положения дел;

- представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделать три основные.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. Оттого, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня или звена: низшее, среднее, высшее.

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими), Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временный период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило высоко оплачивается.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

 - наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

 - компетенцией в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой      относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);

 - владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на     рынках;

 - умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых  решений;

 - наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

 - высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;

 - умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

 - способность и умение управлять ресурсами предприятия;

 - умение прогнозировать и планировать деятельность предприятия;

 - владение способами повышения эффективности управления и     функционирования организации;

 - владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

 - умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;

 - хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;

 - убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;

 - уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;

 - инициативность, целеустремленность;

 - высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;

 - обаяние, популярность, привлекательность;

 - готовность взять на себя ответственность;

 - решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;

 - знание и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым);

- умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

- умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремиться усилить или удержать свои позиции.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимают индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности успешно их реализовать. К организаторским особенностям обычно относят:

 - адаптационная мобильность, т.е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.

- контактность, т.е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

- стрессоустойчивость, т.е.интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

- доминантность, т.е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение работать с людьми. Сюда относятся:

- знание в совершенстве своих подчиненных их способностей, возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

- знания условий связывающих предприятия и работников; защита интересов и тех и других на справедливой основе;

- психологическая компетентность менеджера;

- умение устранять неспособных работников с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации (подразделения);

- умение строить отношения с людьми с учетом формальной и неформальной структур;

- способность и умение влиять на подчиненных;

- умение общаться с людьми, знание “человеческих отношений”,
3. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;
- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
- НИОКР;
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

Глубокий и тщательный анализ факторов внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

- Характер и состояние рыночных отношений

- Хозяйственные факторы фирмы

- Регулирование предпринимательской деятельности

- Общеэкономические

- Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

- взаимосвязанность факторов;

- сложность;

- подвижность;

- неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

-           микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

-           макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

- поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

- потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

- конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

- трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.                               

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического,  природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим

4. В ранних трудах по управлению, как  правило,  подчеркивается  важность

гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если  найти

правильную формулу, то организация будет действовать  как  хорошо  смазанный

механизм. Конфликты, возникающие  внутри  организации,  рассматривались  как

весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики  управления  признают,  что

полное  отсутствие  внутри  организации   конфликта-   условие   не   только

невозможное, но и  нежелательное.  Более  того,  хотя  организации  и  нужна

гармоничная интеграция всех видов  деятельности,  она  не  может  оставаться

статичной и удовлетворенной существующим положением.  Напротив,  руководство должно  проявлять  активность,  планировать  новшества  и  должным   образом реагировать на изменения внешней среды.

      Как и у  множества  других  понятий,  у  конфликта  имеется  множество

толкований и определений. Одним  из  них  является  такое:  конфликт  -  это

отсутствие согласия между  двумя  и  более  сторонами,  которые  могут  быть

конкретными лицами или группами.  Каждая  сторона  делает  все,  чтобы  была

принята её точка зрения или цель, и  мешает  другой  стороне  делать  то  же

самое.

     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с

эффективным  управлением  некоторые  конфликты  не  только  возможны,  но  и

желательны. Конечно, конфликт не  всегда  имеет  положительный  характер.  В

некоторых случаях он может  мешать  удовлетворению  потребностей   отдельной

личности и достижению целей организации в целом. Но во  многих  случаях  конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем  и  т.д.  Это  делает процесс принятия решений группой  более  эффективным,  а  также  дает  людям возможность  выразить  свои  мысли  и   тем   самым   удовлетворить   личные потребности  в  уважении  и  власти.  Это  также  может  привести  к   более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,  поскольку  обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

      Для того, чтобы разработать эффективный метод  управления  конфликтом,

необходимо  провести  тщательную  классификацию  последних,  выявив,   таким

образом, отличительные черты и особенности каждого  типа.  Принято  выделять

четыре  основных  типа  конфликта.
Внутриличностный конфликт.

Он может принимать  различные  формы,  и  из  них  наиболее

распространена   форма   ролевого   конфликта,   когда    одному    человеку

предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть

результат его работы или, например,  когда  производственные  требования  не

согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями

Такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а  также в период стрессового состояния.
Межличностный конфликт.

Это  самый  распространённый  тип  конфликта.  В   организациях   он проявляется  по-разному.   Чаще   всего,   это   борьба   руководителей   за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования

оборудования или одобрение проекта. Каждый из них  считает,  что,  поскольку

ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство  выделить  эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также  может  проявляться  и  как  столкновения личностей. Люди с  различными  чертами  характера,  взглядами  и  ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как  правило,  взгляды  и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.

 Между отдельной личностью и группой может возникнуть  конфликт,  если

эта личность займет  позицию,  отличающуюся  от  позиций  группы.  Например,

обсуждая на  собрании  пути  увеличения  объема  продаж,  большинство  будет

считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то  один  будет

убежден, что  такая  тактика  приведёт  к  уменьшению  прибыли.  Хотя  этот

человек, мнение  которого  отличается  от  мнения  группы,  может  принимать

близко к сердцу интересы компании, его все  равно  можно  рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.

 Организации состоят из множества  формальных  и  неформальных  групп.

Даже в самых лучших организациях  между  такими  группами  могут  возникнуть

конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится

к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться  «рассчитаться»  с ним снижением  производительности.  Яркий  пример межгруппового  конфликта-

конфликт между профсоюзом и администрацией.
      У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются

ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях,  различия  в представлениях  и ценностях, различия в манере поведения, уровне  образования

и т.п.
Распределение ресурсов.

Даже  в  самых  крупных  организациях  ресурсы  всегда   ограничены.

Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы,  чтобы наиболее  эффективным  образом  достигнуть  целей  организации.   Не   имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда  хотят  получать больше, а не меньше.  Таким  образом,  необходимость  делить  ресурсы  почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.

 Возможность конфликта существует везде, где один  человек  или  группа

зависят в выполнении задач от другого человека  или  группы.  Поскольку  все

организации являются системами,  состоящими  из  взаимозависимых  элементов,

при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Различия в целях.

 Возможность конфликта растет по мере того, как организации  становятся

более специализированными  и разбиваются  на  подразделения.  Это происходит

потому, что подразделения могут  сами  формулировать  свои  цели  и  большее

внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно  более  разнообразной продукции и  её  разновидностей,  потому  что  это   повышает конкурентоспособность  и  увеличивает   объем    сбыта.    Однако,  цели производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты- эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях.

 Представление  о  какой-то  ситуации  зависит  от  желания  достигнуть

определенной цели. Вместо того,  чтобы  объективно  оценить  ситуацию,  люди

могут рассматривать только те  взгляды,  альтернативы  и  аспекты  ситуации,

которые, по их мнению, благоприятны  для  группы  или  личных  потребностей.

Например, подчинённый может считать,  что  всегда  имеет  право  на  выражение  своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что  подчинённый  может выражать своё мнение только тогда, когда его  спрашивают,  и  беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти  различия  также   могут   увеличить   возможность   возникновения

конфликта.   Нередко   встречаются   люди,   которые   постоянно   проявляют

агрессивность и враждебность  и  которые  готовы  оспаривать  каждое  слово.

Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации.

 Плохая передача информации может быть как причиной, так  и  следствием

конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или  точки  зрения  других.  Например, если руководство не может донести  до  сведения  рабочих,  что  новая  схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение  среди  конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,  что  темп  работы  замедлится.  Другие распространённые  проблемы   передачи   информации,   вызывающие   конфликт-неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности  и  функции  всех   сотрудников   и   подразделений,   а   также предъявление взаимоисключающих  требований  к  работе.  Эти  проблемы  могут возникнуть или усугубиться из - за неспособности руководителей  разработать  и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Существует  несколько  эффективных  способов  управления   конфликтной

ситуацией.  Их   можно   разделить   на   две   категории:   структурные   и

межличностные.

 

Структурные методы:
Разъяснение требований к работе.

Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры  и  правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы  не  для  себя,  а  доносит  их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них  ожидают  в  той  или  иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной  ситуацией.  Один  из  самых

распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает  взаимодействие  людей,  принятие  решений  и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать,  обратившись  к  общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует  совместных  усилий  двух

или более сотрудников, отделов  или  групп.  Идея,  лежащая  в  основе  этой

методики - направить  усилия  всех  участников  на  достижение  общей  цели.

.

Структура системы вознаграждений.

 Вознаграждения можно использовать  как  метод  управления  конфликтом,

оказывая влияние  на  людей  для  избежания дисфункциональных  последствий.

Люди, вносящие  свой  вклад  в  достижение  общеорганизационных  комплексных

целей, помогают другим группам организации и  стараются  подойти  к  решению

проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией,

признанием  или  повышением  по  службе.  Не  менее  важно,  чтобы   система

вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных  лиц  или

групп.

  Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

для  поощрения  тех,  кто  способствует  осуществлению   общеорганизационных

целей, помогает  людям  понять,  как  им  следует  поступать  в  конфликтной

ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его

позиция  -  не  попадать  в  ситуации,  которые  провоцируют   возникновение

противоречий, не вступать в  обсуждение  вопросов,  чреватых  разногласиями.

Тогда  не  придётся  приходить  в  возбуждённое  состояние,  пусть  даже   и

занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит  сердиться,  потому  что

«мы все - одна счастливая команда, и не  следует  раскачивать  лодку».  Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки  конфликта,  апеллируя

к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о  проблеме,  лежащей

в основе конфликта. В результате может наступить мир и  покой,  но  проблема

останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
 Принуждение.

 В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою  точку

зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать  не  интересуется  мнением

других, обычно ведет себя  агрессивно,  для  влияния  на  других  пользуется

властью путем принуждения.  Такой  стиль  может  быть  эффективен  там,  где

руководитель имеет большую власть над подчинёнными,  но  он  может  подавить

инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет  принято

неверное решение, так как представлена только одна точка  зрения.  Он  может

вызвать  возмущение,  особенно  у  более  молодого  и  более   образованного

персонала.
 Компромисс.

 Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой  стороны,  но

лишь до некоторой  степени.  Способность  к  компромиссу  высоко  ценится  в

управленческих    ситуациях,    так    как    это    сводит    к    минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро  разрешить  конфликт

к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса  на  ранней

стадии конфликта,  возникшего  по  важной  проблеме  может  сократить  время

поиска альтернатив.
Решение проблемы.

 Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться

с иными  точками  зрения,  чтобы  понять  причины  конфликта  и  найти  курс

действий, приемлемый  для всех сторон. Тот, кто  использует  такой  стиль  не

старается добиться своей цели  за  счет  других,  а  скорее  ищет  наилучший

вариант решения.  Данный  стиль  является  наиболее  эффективным  в  решении

проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения  по  использованию этого стиля разрешения конфликта:
Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема  определена,  определить  решения,  приемлемые  для

всех сторон.

Сосредоточить  внимание  на  проблеме,  а  не  на  личных  качествах  другой

стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение  друг  к  другу,  проявляя

симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
                                            Список литературы:

1.     Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994

2.     Семенов А.К. Набоков В.И. «Основы менеджмента», М: «Дашков и К*»,

2008

3.     Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995