Контрольная работа по дисциплине «Теория организации»
Вопрос 1. Анализ функционирования организации (на примере коллектива предприятия, организации, где Вы работаете, учитесь).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды производится директором лично. Данный анализ помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающими ввод требуемых ресурсов, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создаёт определённые проблемы. Существует много видов потенциальных инвесторов - это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица.

Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный трудовой ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Люди, работающие в компании, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия оказывают серьезное влияние как на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим работа с кадрами строится таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий.

Структура управления организации является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Вопрос 2. Анализ факторов прямого воздействия внешней среды организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.  При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками.

Капитал. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации.

Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.

Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования.

 Потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Конкуренты – важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.
Вопрос 3. Анализ факторов косвенного воздействия внешней среды организации.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социо-культурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социо-культурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом.

Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Так же следует учитывать и международные факторы.
Вопрос 4. Анализ основных переменных внутренней среды организации.

Это ситуационные  факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих  решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться  руководителями.

Основные переменные, которые требуют внимания руководства, -  это цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели - это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим  фактором координирования деятельности группы. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели.

Структура организации - это логические  взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в  такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей  организации.

При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо  важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных  механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется  невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться  на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми;  работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с  информацией.

Другими важными характеристиками задач являются: частота  повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Технология, четвертая  важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение,  чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. 

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку  выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства  преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на  выходе.

Люди являются  центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и  организация, и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со  своими интересами, запросами, переживаниями.
Вопрос 5. Особенности внутренних взаимоотношений между людьми в формальных и неформальных организациях.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем.

Первейшей функцией формальных организаций является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение;

2) сопротивление переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать.
Вопрос 6. Анализ существующих организационных структур.

Наимено-вание	Описание	Достоинства	Недостатки
Линейная	Линейная структура управления представляет собой взаимодействие руководителя и подчиненных.  Руководитель единолично управляет всей организацией.	Обеспечивать быструю реакцию работников на команды управления.	Руководитель должен обладать всем объемом знаний, необходимых для осуществления процесса управления.
Функ-циональная	Предполагает существование функциональных руководителей, которые, обладая компетенцией в решении определенного рода вопросов, наделены правом выдавать команды нижестоящим работникам, равнозначные командам линейного руководителя.	Обеспечение быстрой выдачи компетентных команд.	Имеется возможность получения работниками разноречивых команд, исходящих от функциональных руководителей, с неизбежной необходимостью согласования их, в том числе на уровне руководителя организации с такой структурой управления.
Линейно-функциональная	Характеризуется: - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, - организацией директивных связей по однолинейному принципу, - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.	- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.	- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональная структура	Ориентируется на изделия, рынки сбыта, регионы.	- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, - организация директивных связей по линейному принципу, - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, - быстрая реакция на изменения рынка, - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.	- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Матричная структура управления	Представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.	- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; - рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; - увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; - усиление контроля за отдельными задачами проекта; - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	- ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; -  присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; -  необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Вопрос 7. Анализ основных моделей менеджмента, встречающихся в правовой практике.

На сегодняшний день в основном используются американские модели менеджмента на мировом рынке управления ресурсами предприятия.

Современный   американский   менеджмент  базируется   на трех исторических предпосылках:

-   наличие рынка;

-   индустриальный способ организации производства;

-   корпорация как основная форма предпринимательства.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

-      компетентность руководителя;

-      способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

-      доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор.  Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

-      положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);

-      верно выбранный тон (условия коммуникации);

-      выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

В России складывается собственная система корпоративного управления, включающая характеристики разных моделей.
Вопрос 8. Законы организации и их приложения в практике деятельности предприятий и коллективов (на примере организации, где Вы работаете, учитесь).

1).Закон единства анализа и синтеза. Анализ и синтез — основные методы познания.  Анализ поведения различных частей системы (анализ связей с поставщиками, потребителями, анализ спроса и предложения, анализ продаж, анализ уровня технологий и пр.) проводится для того, чтобы оценить систему (организацию) как единое целое, выявить причины отклонения от главной цели.

2). Закон развития. Организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия.

3). Закон информированности-упорядоченности. Информация превратилась в такой же важнейший фактор функционирования компании, как и три главных фактора: люди, машины и материалы, деньги. Отсутствие необходимой информации нельзя восполнить. В дальнейшем лидирующая роль будет принадлежать предприятиям, которые делают информацию основным орудием своей деятельности. Предприятие отслеживает все новости в сфере своей деятельности, а также смежных с ней путем добычи информации через СМИ, интернет, опросы клиентов.

4). Закон композиции и гармонии. Гармония — соразмерность, соединение компонентов объекта в единое органичное целое.  Каждая сложная система стремится к гармонии — состоянию, когда композиция и пропорции оптимальны. Без гармонии не будет слаженной работы, а следовательно результаты труда ухудшатся.

5).  Закон синергии. Синергизм играет очень большую роль в системах всех видов и уровней организации. Любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов. Согласованный обмен частями общей работы может устранить взаимное «наползание» потенциалов, дать положительную синергию и повысить суммарную эффективность.

6). Закон самосохранения. Самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.
Вопрос 9. Анализ принципов деятельности организации.

Основополагающие принципы деятельности предприятия:

-      постоянная, систематическая и продуманная работа по развитию предприятия на всех уровнях;

-      взаимодействие на разных уровнях, как между отделами самой организации, так и с предприятиями и организациями на региональном и международном уровне;

-      создание и сохранение заинтересованного и компетентного коллектива, применение таких принципов управления, которые высоко ценят людские ресурсы;

-      современная, отвечающая международным требованиям инфраструктура организации воздушного движения и вспомогательных технологических систем.

Вопрос 10. Основные аспекты организационной культуры.

Организационная культура предприятия – это совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

-      экономический (отношение к прибыли, контролю);

-      организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

-      технический (инновации, степень риска, роль научно-исследовательских и опытно-конструкторские работ - НИОКР);

-      рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т. д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
Вопрос 11. Анализ степени организационной культуры в зависимости от региона мира.

Культуры разных стран и организаций существенно различаются, а, следовательно, различаются и организационные культуры. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием.

Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту.

Ориентируемые на будущее культуры полагают, что они должны рассматривать планы в соответствии с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитывают прошлые социальные или организационные обычаи и традиции.

В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентированы на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно.

Параметры, относящиеся к национальным особенностям, связанные с менталитетом, историческим развитием и местоположением страны, наименее всего поддаются изменениям.
Вопрос 12. Анализ существующих структур систем управления.

В настоящее время в составе системы управления организации  выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления.

Методология управления	Процесс управления	Структура управления	Техника управления
Цели, задачи	Коммуникации	Функциональные структуры	Система документооборота
Законы и принципы	Схема процесса	Схемы организационных отношений	Информационные каналы
Методы и функции	Разработка и реализация решений	Организационные структуры	Компьютерная и орг- техника, офисная мебель
Технология и практика управления	Информационное обеспечение	Профессионализм персонала

Вопрос 13. Анализ коммуникационных структур управления.

В коммуникационной структуре организации в первую очередь выделяют горизонтальную (между равными по статусу работниками) и вертикальную (между работниками, которые находятся на разных уровнях организационной иерархии) коммуникацию.

Установлено, что в среднем 70-90% всего своего времени руководители затрачивают на коммуникации, на межличностные контакты. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

-      несловесные персональные;

-      словесные устные;

-      письменные персональные;

-      письменные групповые внутри организации и за её пределами.
Различия в стиле управления и используемых каналах связи



Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.
Вопрос 14. Основные аспекты организационной схемы руководства (на примере организации, где Вы работаете (работали)).

При построении организационных схем необходимо учитывать, что схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении внутри организации.

 На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Однако, бывают случаи, когда возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление возникает в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.
Вопрос 15. Анализ подходов проектирования организационных систем.

Проектирование организационных систем — это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Важным практическим требованием к подходам является последовательность и пошаговость, что обеспечивает применимость подходов в реальных проектах.   

Проектирование начинается с изучения внешней среды: необходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуации на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть доминирующие факторы конкуренции.

Существуют три основные стадии проектирования: представление, подготовка и осуществление.

Проектирование новых организаций и их качество в значительной степени зависят от системы производства новых знаний, от системы НИОКР, действующей в той или иной стране. Вклад науки в развитие общества нельзя оценивать только по количеству патентов и лицензий, так как объем реализуемой наукоемкой продукции часто не совпадает с этим вкладом.

На примере Японии можно увидеть, как реализуется системный подход к организационному проектированию. Цели надсистемы (в дан ном случае — государства) совпадают с целями своих подсистем (компаний, корпораций, фирм). Несмотря на то, что японское государство не меньше, а в известные периоды и больше, чем какое-либо другое, нуждалось в деньгах, оно находило возможность предоставлять щадя щий налоговый режим компаниям, проводившим собственные иссле дования и разработки, поддерживало наиболее перспективные, при оритетные на том или ином этапе развития страны исследования и производства.