Министерство образования  Российской Федерации

Негосударственное образовательное учреждение

Колледж предпринимательства и социального управления
                      КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
                       По дисциплине «Менеджмент»

                       Вариант № 7

                       Исполнитель: студентка Сагдеева Э.В.

                       Группа: Банковское дело 3 курс

                       Руководитель: Шкобырев А.Ф.
     План:
    1.Введение……………………………………………………………………………………2

                                                      

   2. Контроль, понятие и характеристика ………………………………………………….3-9

                       

   3. Регулирование и контроль в системе менеджмента…………………………………….9  

     

   4. Заключение………………………………………………………………………………..10    

                                            

   5. Список использованной литературы…………………………………………………….11  
Введение.
   Контроль и регулирование - это функции управления, без которых не могут

   быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование,

   организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно

   учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и

   развития фирм, контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной

   ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в

   запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и

   всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов

   выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное

   функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной

   перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
  
1. Контроль, понятие и характеристика.
   КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
   Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

   достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

   достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
   Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию

   контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и

   создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы

   организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и

   объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и

   то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее

   направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и

   направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым

   элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру

   Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

  

    Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция

   управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует

   учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть

   всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно

   менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый

   руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как

   неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему

   специально этого не поручал.
   Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни

   планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя

   рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически

   все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной

   организации.
  

   В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о

   фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений

   фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и

   анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для

   достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не

   только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и

   выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из

   звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной

   деятельности конкретного подразделения.
   Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной

   системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по

   результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого

   отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается

   в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей

   финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их

   анализа.
   Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего

   управленческого контроля) и административный.
   Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого

   хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим

   экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным

   для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки

   представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная

   отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями,

   находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения

   фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания

   находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и

   их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений,

   обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние

   (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей

   осуществляется отдельно по каждому центру ответственности

   (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению,

   дочерней компании), а также по фирме в целом.
   Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное

   сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку

   предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых

   звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов)

   руководителям соответствующих подразделений.
   На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных

   результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится

   сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение

   доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам

   рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют

   оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в

   отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван

   систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим

   планированием производственной программы, поэтому его, как правило,

   объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то

   же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических

   задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного

   использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным

   планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует

   централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
   Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть

   которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды

   контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций

   управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных

   структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют

   осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот

   вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до

   фактического начала работ.
 

    Основными средствами осуществления предварительного контроля является

   реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку

   правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения

   планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа

   развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие

   должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до

   подчиненных, набирать в административный аппарат управления

   квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что

   организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях

   предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по

   отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
   Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих

   ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех

   деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для

   выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее

   подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что

   принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им

   обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень

   образования или стаж работы в данной области и проверить документы и

   рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность

   привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников

   можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций,

   проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных

   собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих

   организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и

   после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что

   же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым

   исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем

   приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс

   предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники

   будут трудиться эффективно.
   Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию

   из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают

   обязательный предварительный контроль используемых ими материальных

   ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально

   допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия

   поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного

   контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который

   убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие

   техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных

   ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне,

   достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
   Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля

   финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить

   функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля

   в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются

   наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также

   предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или

   организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
   Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий

   контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще

   всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно

   является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка

   работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по

   усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных

   планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они

   могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
   Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой

   работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,

   полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых

   целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом,

   аппарату управления необходима обратная связь.
   Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных

   результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение

   начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он

   видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству

   выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию

   поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее

   эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
   Все системы с обратной связью
   1. Имеют цели.
   2. Используют внешние ресурсы.
   3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
   4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
   5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение

   целей.
   Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь

   в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и

   решить возникающие проблемы прежде, чем это \'потребует слишком больших

   затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется

   после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой

   деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени

   фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
   Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы

   отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он

   имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный

   контроль дает руководству организации информацию, необходимую для

   планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в

   будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты,

   руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были

   составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о

   возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих

   проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том,

   чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает

   мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня

   результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую

   результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять

   результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для

   того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи

   между фактическими результатами и вознаграждением».
   Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,

   возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если

   их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей

   среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете

   ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще

   более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести

   серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в

   банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации

   весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
   Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не

   гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому.

   Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в

   их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие

   фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения

   сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и

   нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На

   самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно,

   время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком

   быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию

   поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно

   прибегать к методам кризисного управления.
  
   Характеристики эффективного контроля.
   Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным,

   контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие

   приоритеты организации и поддерживать их.
   Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы

   собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том,

   чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и

   оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой

   цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно

   следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более

   важного места, чем подлинные цели организации.
 

   Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен

   соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно

   измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм

   контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную

   информацию.
   Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль

   должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в

   исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном

   интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно

   соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего

   временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок

   основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и

   распространение полученных результатов.
   Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то

   контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть

   достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

   Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью

   серьезных изменений в системе контроля.
   Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это

   простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен.

   Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но

   самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и

   люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая

   система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к

   беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того,

   чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и

   возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих

   ее.
   Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля

   полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим

   усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют

   непропорционально больших затрат усилий и средств.
   Контроль на международном уровне.
   Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять

   результативность и предпринимать корректирующие действия

   для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные

   операции для своего международного бизнеса.
   Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как

   квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо

   ограничивают совершенство системы управления компании.
   При всем обилии в любой современной фирме компьютеров, и всякого иного

   «железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии

   управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию.  
    Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и

   информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее

   оптимальную структуру.
   Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию

   управления крупной компанией, не увеличивая «административную вертикаль».
    
    2. Регулирование и контроль в системе менеджмента.
   С функцией планирования тесно связана функция регулирования и

   координирования, которая осуществляется органами управления в процессе

   выполнения планов.
   РЕГУЛИРОВАНИЕ есть деятельность по поддержанию в динамической системе

   управления производством заданных параметров. Она определяется задачей

   сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в

   подсистеме управления.
   Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения

   находится всякое отклонение от нормы.
   Координация обеспечивает согласованность действий во времени и

   пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой

   в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как

   управляемая, так и управляющая подсистемы.
   Процесс контроля и регулирования составляет основу управления по

   отклонениям, которое получает все более широкое распространение на Западе.

   Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее

   подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых,

   выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих

   решений.
   Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим

   масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут

   самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в

   известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях,

   создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю

   приходится брать положение под свой контроль.
 
 

3. Заключение.
   Система контроля и регулирования дает возможность использовать

   преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного

   руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция

   планирования, служит важнейшим средством централизации управления со

   стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать

   оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.
 
4. Список использованной литературы.

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004
2. Живило В.С., Киселев Б.Г. «Практикум менеджера», Москва, 2005.
3. И.Н.Герчикова «Менеджмент». Москва. «Банки и биржи». ИО «Юнити». 2003
4. Н,И. Кабушкин "Основы менеджера"2002
5. О.С. Виханскийй, А,И, Наумов «Менеджмент»