Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал в г. Барнауле


Контрольная работа на тему:

Системы мотивации и стимулирования

(на материалах ФГПУ «Почта России»)



Барнаул 2010 г.

Оглавление

Введение. 3

Теоретические основы мотивации в системе менеджмента. 4

Понятие и сущность мотивации. 4

Теории мотивации к работе и исследования мотивации. 8

Иерархия потребностей ( Маслоу ). 9

Двухфакторная теория мотивации Герцберга. 10

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.). 11

Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.. 13

Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе. 14

Практическая часть. 16

Характеристика компании. 16

Анализ мотивации трудовой деятельности работников УФПС почта России. 17

Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности   18

Стимулирование работников УФПС Почта России. 20

Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии. 23

Заключение. 25

Список литературы.. 26

Приложения. 28

Введение

Предметом исследования моей курсовой работы является мотивация в системе управления компанией, в данном случае ФГПУ «Почта России».

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным  периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком,  нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов наши хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников  нуждаются  в  дальнейшем  изучении и систематизации. То есть целью курсовой работы является исследование мотивации работников при выборе постоянного места труда, в данном случае ФГПУ «Почта России».

Теоретические основы мотивации в системе менеджмента

Понятие и сущность мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.[6, с. 386]

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. [7, с. 245] Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1, с. 25-26]

 Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

1.     что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

2.     каково соотношение внутренних и внешних сил;

3.     как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся  на  уяснении  смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. [1, с. 25-26]

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. [11, с. 23]

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. [2, с. 180]

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. [3, с. 114-115]

         I.          Первый тип состоит в том. что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо Знать то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. [7, с. 93]

      II.          Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие  его и использующие в  своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами. [7, с. 94]

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. [14, с. 56]

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. [5, с. 249]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации. Осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивации, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

         I.          усилие;

      II.          старание;

   III.          настойчивость;

  IV.          добросовестность;

     V.          направленность. [5, с. 279]

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. [5, с. 280]

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как  часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. [8, с. 118]

Теории мотивации к работе и исследования мотивации

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

                                                           I.       теории содержания;

                                                        II.       теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению. [6, с. 389]

Иерархия потребностей ( Маслоу ).

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.  Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.[4 c. 251]

Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

1.     физиологические ( жажда, голод, сон, сексуальные ),

2.     потребность в безопасности,

3.     социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

4.     потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

5.     потребность в самовыражении.

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации. [4, с. 251]

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.  Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии).  По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. [4, с. 252]

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека. [4, с. 252-253]

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением.  С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности. [4, с. 254]

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных ин­тер­вью, взятых на раз­лич­ных ра­бо­чих мес­тах, в раз­ных про­фес­сио­наль­ных груп­пах и в раз­ных стра­нах. Ин­тер­вьюи­руе­мых про­си­ли опи­сать си­туа­ции, в ко­то­рых они чувствова­ли пол­ное удов­ле­тво­ре­ние или, на­обо­рот, не­удов­ле­тво­ре­ние от работы. [4, с. 261]

От­ве­ты бы­ли клас­си­фи­ци­ро­ва­ны по груп­пам.  Изу­чая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удов­ле­тво­рен­ность и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми. [4, с. 261]

На удов­ле­тво­рен­ность  ра­бо­той  влия­ют:

1.                 дос­ти­же­ния (ква­ли­фи­ка­ция) и при­зна­ние ус­пе­ха,

2.                 ра­бо­та как та­ко­вая (ин­те­рес к ра­бо­те и за­да­нию),

3.                 ответственность,

4.                 продвижение по службе,

5.                 возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.[4, с. 262]

На неудовлетворенность работой влияют:

 - способ управления,

 - политика организации и администрация,

 - условия труда,

 - межличностные отношения на рабочем месте,

 - заработок,

 - неуверенность в стабильности работы,

 - влияние работы на личную жизнь.

Эти внеш­ние фак­то­ры по­лу­чи­ли на­зва­ние “фак­то­ров кон­тек­ста”, или “ги­гие­ни­че­ских” фак­то­ров.[4 c. 263]

Мо­ти­ва­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с со­дер­жа­ни­ем ра­бо­ты и вы­зы­ва­лись внут­рен­ни­ми по­треб­но­стя­ми лич­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии.  Фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с не­дос­тат­ка­ми ра­бо­ты и внешними ус­ло­вия­ми.  С эти­ми фак­то­ра­ми лег­ко свя­зать не­при­ят­ные ощу­ще­ния, ко­то­рых не­об­хо­ди­мо из­бе­гать.

По мне­нию Герц­бер­га, фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, не яв­ля­ют­ся про­ти­во­по­лож­но­стью в од­ном и том же из­ме­ре­нии.  Ка­ж­дый из  них на­хо­дит­ся как бы в соб­ст­вен­ной шка­ле из­ме­ре­ний, где один дей­ст­ву­ет в диа­па­зо­не от ми­ну­са до ну­ля, а вто­рой - от ну­ля до плю­са.  Ес­ли фак­то­ры кон­тек­ста соз­да­ют плохую си­туа­цию, то ра­бот­ни­ки ис­пы­ты­ва­ют не­удов­ле­тво­рен­ность, но и в луч­шем слу­чае эти фак­то­ры не при­во­дят к боль­шой удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той, а да­ют ско­рее ней­траль­ное от­но­ше­ние.

Удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют толь­ко мо­ти­ва­ци­он­ные фак­то­ры, по­ло­жи­тель­ное раз­ви­тие ко­торых мо­жет по­вы­сить мо­ти­ва­цию и удов­ле­тво­рен­ность от ней­траль­но­го со­стоя­ния до “плю­са”. [4, с. 264]

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Мотивированная деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. [5, с. 277]

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. [5, с. 277-278]

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. [5, с. 278]

Ес­ли же ожи­да­ния не осу­ще­ст­в­ля­ют­ся, пре­пят­ст­вия к дос­ти­же­нию це­ли по­ро­ж­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти уси­лий.  Чем боль­ше для че­ло­ве­ка важ­ность (цен­ность) не­дос­тиг­ну­той це­ли, тем боль­ше ощу­ще­ние тщет­но­сти.  В следующий раз, мо­жет быть, бу­дет не­мно­го сни­жен и уро­вень це­ли и, ес­ли цель не осу­ще­ст­вит­ся не­сколь­ко раз, сни­зит­ся оцен­ка ре­аль­но­сти ее достижения и моти­ва­ция умень­шит­ся.  “Сто­ит ли пы­тать­ся...”  Ощу­ще­ние тщет­но­сти снижает мо­ти­ва­цию, а низ­кая мо­ти­ва­ция умень­ша­ет исполнительский вклад, ос­лож­ня­ет дос­ти­же­ние це­ли и вы­зы­ва­ет еще боль­шее ощу­ще­ние тщет­но­сти.  Круг за­мы­ка­ет­ся.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник. [5, с. 278-279]

Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию

Спо­соб управ­ле­ния и ор­га­ни­за­ци­он­ный кли­мат яв­ля­ют­ся фак­то­ра­ми, влияю­щи­ми на мо­ти­ва­цию в рам­ках пред­при­ятия.  Это так на­зы­вае­мые по­сред­ни­че­ские пе­ре­мен­ные, то есть их влия­ние ли­бо по­ро­ж­да­ет мо­ти­ва­цию, ли­бо пре­пят­ст­ву­ет ей.  Дру­ги­ми та­ки­ми си­туа­ци­он­ны­ми фак­то­ра­ми яв­ля­ют­ся меж­лич­но­ст­ные от­но­ше­ния на ра­бо­чем мес­те, дав­ле­ние на ра­бо­те в дан­ный мо­мент, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод, а так­же су­ще­ст­вую­щие на пред­при­ятии куль­ту­ра и груп­по­вые нор­мы.[7, c. 99]

В тео­рии Герц­бер­га эти мо­мен­ты от­но­сят­ся к ги­гие­ни­че­ским фак­то­рам, то есть спо­соб ре­ше­ния та­ких во­про­сов ли­бо вы­звал не­удов­ле­тво­рен­ность, ли­бо сде­лал си­туа­цию ней­траль­ной, но не соз­дал мо­ти­ва­цию.  В тео­ри­ях ожи­да­ний та­кие фак­то­ры си­туа­ции и внеш­ней сре­ды яв­ля­ют­ся те­ми пе­ре­мен­ны­ми, ко­то­рые оп­ре­де­ля­ют оцен­ку же­ла­тель­но­сти це­ли и воз­мож­но­сти ее дос­ти­же­ния.  К при­ме­ру, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод уже ог­ра­ни­чи­ва­ет под­дер­жа­ние удов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии как силь­ной це­ли.  С дру­гой сто­ро­ны, по­ве­де­ние ру­ко­во­ди­те­ля и спо­соб управ­ле­ния в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни оп­ре­де­ля­ют мо­ти­ва­цию и дос­ти­же­ния его под­чи­нен­ных.  На ос­но­ве дея­тель­но­сти ру­ко­во­дите­ля под­чи­нен­ные де­ла­ют вы­во­ды о том, ка­кие дос­ти­же­ния воз­на­гра­ж­да­ют­ся, а ка­кие - нет и что сле­ду­ет из ка­ж­до­го спо­со­ба дея­тель­но­сти. [9, с. 100]

Си­туа­ци­он­ные фак­то­ры за­час­тую пре­пят­ст­ву­ют ра­бот­ни­ку в вы­пол­не­нии за­да­ния же­лае­мым спо­со­бом (на­при­мер, от­сут­ст­вие ин­ст­ру­мен­та­рия), и та­ким об­ра­зом  по­яв­ля­ют­ся пре­пят­ст­вия на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли.  На­при­мер, из ме­то­дов управ­ле­ния ру­ко­во­ди­те­ля или про­во­ди­мой на пред­при­ятии кад­ро­вой по­ли­ти­ки де­ла­ет­ся вы­вод о том, что дос­ти­же­ние це­ли ни в ко­ем слу­чае не по­вле­чет за со­бой же­лае­мо­го воз­на­гра­ж­де­ния.  Пре­пят­ст­вия, ви­ди­мые на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли, соз­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти и сни­жа­ют мо­ти­ва­цию.

Од­ним из пре­пят­ст­вий мо­жет быть так­же не­дос­та­точ­ность соб­ст­вен­ных спо­соб­но­стей по от­но­ше­нию к дан­но­му за­да­нию.  По этой при­чи­не ис­пол­не­ние не­удач­но, и в сле­дую­щий раз мо­ти­ва­ция при та­ком за­да­нии бу­дет еще ни­же.  Ус­пех при ис­пол­не­нии за­да­ния, на­про­тив, сти­му­ли­ру­ет мо­ти­ва­цию в со­от­вет­ст­вую­щей ра­бо­те.  Сле­до­ва­тель­но, ка­че­ст­во за­да­ний, да­вае­мых ра­бот­ни­ку, в со­от­но­ше­нии с его спо­соб­но­стя­ми и мас­тер­ст­вом так­же влия­ет на мо­ти­ва­цию.

С дру­гой сто­ро­ны, лич­ность ра­бот­ни­ка ока­зы­ва­ет влия­ние в тех слу­ча­ях, ко­гда вид­ны при­чи­ны ус­пе­ха и не­удач.  Не­до­оце­ни­ваю­щий се­бя че­ло­век пе­ре­но­сит на се­бя да­же ма­лень­кий уп­рек или не­уда­чу, а дру­гой ищет при­чи­ну вне се­бя - за­час­тую у не­го ви­но­ва­ты на­чаль­ни­ки, ру­ко­во­дство или ус­ло­вия тру­да.

Сле­до­ва­тель­но, “я”, или пред­став­ле­ние о са­мом се­бе, - это та­кая лич­но­ст­ная чер­та, ко­то­рая влия­ет на опыт­ность ра­бот­ни­ка, фор­ми­руе­мые на этой ос­но­ве ожи­да­ния и, та­ким об­ра­зом, на мо­ти­ва­цию в ра­бо­те.  Дру­ги­ми по­доб­ны­ми фак­то­ра­ми, свя­зан­ны­ми с че­ло­ве­ком, яв­ля­ют­ся лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го жиз­нен­но­го опы­та.  По сум­ме этих фак­то­ров ко­го-то боль­ше мо­ти­ви­ру­ют внут­рен­ние по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии и ува­же­нии, то есть по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, а ко­го-то - по­треб­но­сти, иду­щие из­вне и на­прав­лен­ные на из­бе­жа­ние не­при­ят­ных пе­ре­жи­ва­ний и ус­ло­вий и на по­лу­че­ние раз­лич­ных воз­на­гра­ж­де­ний, удов­ле­тво­ряю­щих по­треб­но­сти бо­лее низ­ко­го уров­ня. [7, с. 100-101]

Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе

С точ­ки зре­ния управ­ле­ния по ре­зуль­та­там ос­нов­ны­ми яв­ля­ют­ся три ти­па мо­ти­ва­ции:

1.     По­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли

Ра­бот­ник, имею­щий зна­чи­тель­ную по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ста­вит се­бе вы­со­кие, но ре­аль­ные це­ли.  Для не­го важ­ны хо­ро­шие дос­ти­же­ния.

2.     По­треб­ность в при­сое­ди­не­нии

Ра­бот­ник, ис­пы­ты­ваю­щий по­треб­ность в при­сое­ди­не­нии, це­нит че­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния и друж­бу и под­дер­жи­ва­ет их.  Та­кой че­ло­век мо­жет быть весь­ма эф­фек­ти­вен при вы­пол­не­нии за­да­ний, тре­бую­щих груп­по­вой ра­бо­ты.

3.     По­треб­ность во вла­сти

Ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность во вла­сти, хо­чет об­ла­дать воз­мож­но­стью вли­ять на дру­гих и по­это­му ищет та­кие за­да­ния и долж­но­сти, где у не­го был бы со­от­вет­ст­вую­щий ста­тус, даю­щий воз­мож­ность ис­поль­зо­вать власть и ав­то­ри­тет. [6, с. 421]

Что­бы ис­поль­зо­вать свои ре­сур­сы эф­фек­тив­но, пред­при­ятия долж­ны ис­кать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния.  Ес­ли ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, мог бы ус­пеш­но спра­вить­ся с весь­ма слож­ным за­да­ни­ем, за вы­пол­не­ние ко­то­ро­го он один нес бы от­вет­ст­вен­ность, то, по­лу­чив за­да­ние, важ­ное, но с боль­шой сте­пе­нью ру­тин­но­сти и раз­де­ле­ни­ем от­вет­ст­вен­но­сти на мно­гих ра­бот­ни­ков, он, оче­вид­но, это за­да­ние не вы­пол­нит.  Прав­да, мо­ти­ва­ция не все­гда со­хра­ня­ет­ся в не­из­мен­ном ви­де.  На нее ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное влия­ние как си­туа­ция, так и ра­бо­чая об­ста­нов­ка в ор­га­ни­за­ции.

Лит­ви­нов вы­де­лил два ти­па мо­ти­ва­ции.  Один тип про­яв­ля­ет­ся у ру­ко­во­ди­те­лей, на­хо­дя­щих­ся на та­ких долж­но­стях, ко­то­рые тре­бу­ют усер­дия и пред­при­им­чи­во­сти, дру­гой - при долж­но­стях, тре­бую­щих ко­ор­ди­на­ции и ин­те­гра­ции. [6, с. 423]

Макк­ле­ланд за­ни­мал­ся изу­че­ни­ем мо­ти­ва­ции биз­нес­ме­нов и при­шел к вы­во­ду, что для ра­бот­ни­ков, имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ти­пич­ным яв­ля­ет­ся сле­дую­щее: многим нра­вят­ся си­туа­ции, в ко­то­рых воз­мож­но взять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за на­хо­ж­де­ние ре­ше­ния про­бле­мы.  Их не ин­те­ре­су­ют си­туа­ции, в ко­то­рых мож­но до­би­вать­ся ус­пе­ха бла­го­да­ря слу­чай­но­стям, они хо­тят са­ми вли­ять на ко­неч­ный ре­зуль­тат, од­на­ко они не хо­тят ид­ти на слиш­ком боль­шой риск, а ста­вят се­бе уме­рен­ные це­ли, где риск про­счи­тан и пред­ска­зу­ем. Имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли хо­тят кон­крет­ной об­рат­ной свя­зи, на­сколь­ко хо­ро­шо они справ­ля­ют­ся с за­да­ни­ем.  Мо­жет быть, по­это­му имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли ве­ли­ко­леп­но чув­ст­ву­ют се­бя в де­ло­вой жиз­ни, по­сколь­ку она по­сто­ян­но соз­да­ет си­туа­ции, где це­нит­ся ус­пех.  Макк­ле­ланд от­ме­ча­ет, что для имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли пред­при­ни­ма­те­лей день­ги са­ми по се­бе ред­ко зна­чат очень мно­гое.  Од­на­ко они важ­ны как по­ка­за­тель ус­пе­ха. [6, с. 423-424]

С точ­ки зре­ния со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции важ­но знать ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния Эд­га­ра Шей­на, ко­то­рые по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те  5 - 7 -лет­них от­рез­ков вре­ме­ни.  Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез  5 лет.

Практическая часть

Характеристика компании [1]

Почтовая связь в России является неотъемлемой частью инфраструктуры государства. Благодаря широко разветвленной сети почтовых отделений она объединяет жителей всех, даже самых удаленных и труднодоступных населенных пунктов. Формировавшаяся столетиями Почта пользуется заслуженным доверием населения, предоставляя широкий спектр почтовых, финансовых, инфокоммуникационных и других услуг, а также воплощая в жизнь социально-ориентированные государственные проекты.

Сегодня почтовую отрасль в России олицетворяет федеральное предприятие - Почта России. Вот уже в течение нескольких лет эта организация объединяет крупнейшую в стране сеть отделений почтовой связи, один из самых больших трудовых коллективов почтовых работников.

ФГУП "Почта России" создано распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав. На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП "Почта России", внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов. Сегодня Почта России включает в себя 84 филиала, 42 000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги по всей стране.

В результате проведенных структурных изменений предприятие стало привлекательным как для физических лиц, которые теперь могут воспользоваться широким спектром разнообразных услуг в почтовых отделениях, так и для корпоративных клиентов, которым предлагаются сетевые сервисы Почты. В целях повышения качества почтовых услуг ФГУП "Почта России" регулярно проводит мероприятия, направленные на оптимизацию работы сети почтовой связи, модернизирует логистические, технические и технологические схемы работы. Организуются новые магистральные автомобильные и железнодорожные маршруты, обновляется парк автомобилей и почтовых вагонов. Почта России также реализует программу создания сети автоматизированных сортировочных центров.

Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,5 млрд писем, 48 млн посылок и более 190 млн денежных переводов.

Анализ мотивации трудовой деятельности работников УФПС почта России

Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников Российского почтамта г. Барнаула в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

;

где (+2),(+1),(0),(-1),(-2) шкала удовлетворенности;

N_i – число респондентов ответивших на данный вариант

N – общее число опрошенных[13, с. 58]

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам					Индекс удовлетворения	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	3	8	0	0	0	1,27	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	2	3	2	4	0	0,27	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3	2	2	3	3	1	0,09	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4	0	2	6	2	1	-0,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5	2	4	1	3	1	0,27	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
6	0	1	1	4	5	-1,18	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	2	3	0	6	0	0,09	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8	4	2	3	2	0	0,72	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	0	0	1	3	7	-1,54	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	0	0	6	3	2	-0,63	- дирекции организации
11	0	3	4	3	1	-0,09	- руководителей среднего звена
12	2	2	3	3	1	0,09	- ИТР
13	0	3	4	2	2	-0,27	- высококвалифицированных работников
14	0	0	2	5	4	-1,18	- основной массы работников
15	0	2	3	3	3	-0,63	- неквалифицированных работников
16	2	0	1	3	5	-0,81	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
17	4	2	1	3	1	0,45	- от их трудовых усилий
18	1	5	2	2	1	0,27	- образования, проф. подготовки и опыта работы
19	4	3	1	2	1	0,63	- экономического положения предприятия
20	3	2	2	1	3	0,09	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21		4	6		1	0,18	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Выводы:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 1,27 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно ниже и равен 0,27.

Работники считают, что заработная плата  практически вообще не влияет на эффективную работоспособность (I = -0,81), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в -1,54. При этом если справедливость заработков дирекции и неквалифицированных работников оценивается на уровне -0,63, то высококвалифицированных работников -0,27, руководителей среднего звена     -0,09, а основной массы работников предприятия -1,18, при чем самое интересное то, что труд ИТР специалистов оценивается более справедливо, чем остальных рабочих -0,09 хотя и это довольно низкий показатель.

При этом, положение дел на предприятии (-0,09) и конкурентоспособность продукции (0,27) получали не высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от -1,54 до 0,72), что является очень низким показателем.

Самый низкий индекс соответствует величине заработанной платы, что может свидетельствовать о плохом положении дел предприятия либо, не заинтересованности администрации в сотрудниках.

Стимулирование работников УФПС Почта России

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

Мне кажется, что для более успешного управления персоналом должен применяться следующий метод управления такой как внешние вознаграждения.

1.     Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты причем в существенном размере

2.      Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии

Производятся доплаты работникам:

·       - за работу в праздничные и выходные дни;

·       - за профессиональное мастерство;

·       за переработку

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко должны применятся различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, 13 заработной платы.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана

·       по выручке – 10%;

·       по объему выполненных работ – 5%;

·       по прибыли – 25%;

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

·       - 1 год – 12%;

·       - 2 года – 17%;

·       - 3 года – 22%;

·       - 4 года – 27%;

·       - 5 лет – 32%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны операторов.

·        Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

·        Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

·        Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

Помимо материального поощрения должны применяется и система не материального стимулирования, таких как:

·        организация питания внутри компании

·        оплата транспортных расходов

·        проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

·        организация совместных поездок

·         проведение корпоративных праздников

·        Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

·        Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в другие города, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

·        Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

·        Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

·        Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

·        Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Заключение

На основании данной контрольной работы можно сделать вывод о том, что мотивационные факторы более удачно используются в бюджетной сфере. Здесь удовлетворяются физиологические потребности  работников в виде заработной платы и различных надбавок к ней. Также обеспечивается восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантированных выходных дней, оплаты больничных. Осуществляется льготное пенсионное обеспечение, а также более-менее сносные условия труда.

Удовлетворяются и потребности в безопасности, льготах по оплате коммунальных услуг, электроэнергии, бесплатный проезд в общественном транспорте. Гарантированность пенсионного обеспечения, а также гарантируется рабочее место в период действия контракта.

Социальные потребности также обеспечиваются в виде принадлежности к системе министерства юстиции, работе в коллективе.

Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть компетентным в определённой сфере деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своём отделе, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание руководством.

Существует и возможность удовлетворения потребности во власти, что, для некоторой категории персонала, является крайне важным фактором.

Однако во многих организациях  слабо реализуется потребность в самореализации, самовыражении за счёт того, что вся деятельность строго регламентирована, подчинена указаниям начальства. Также не всегда работник, достигший значительных успехов, своевременно поощряется.

Список литературы

1.     Гостик, Эдриан. Принцип морковки: навейшая тенденция в системе мотивации сотрудников: [пер. с англ.]/Эдриан Гостик Честер Элтон. – М.Ж Эксмо, 2008. – с. 254.

2.     Вачугов, Дмитрий Дмитревич. Практикум по менеджменту: деловые игры/Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова; под ред

Д.Д. Вачугова. – Изд. 3-е, испр. И доп.. – М.: Высш. шк., 2007. – с. 190

3.     Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности:[учеб. Пособие для вузов по направлению «Психология» и психол. специальностям]/ Н.С. Пряжников. – М.: Academia, 2008. – с. 366

4.     Дорофев, В.Д. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 438

5.     Менеджмент/ под ред. М.Л. Разу. – М.: КоноРус, 2008. – с. 319

6.     Корогова, М.А. Кадровый менеджмент/М.А. Коргова. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – с. 461

7.     Рой, О.М. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление»/ О.М. Рой. – СПб. Питер, 2008. – 250

Статьи

8.     Стоимостные подходы к разработке системы мотивации менеджеров: научное издание/И. Лукасевич, А. Израйлит//Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. – 2004. - №6. –

с. 117-122

9.     Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос!: деловой журнал/ К. Нефедорова//Управление персоналом: деловой журнал. – 2008. - №17. – с. 65-69

10. Работа с мотивацией топ-менеджмента – секретное оружие/ Севастьянова, О. // Управление персоналом: деловой журнал. – 2008 . - №15. – с. 27-29

11. Многогранные мотивы/ Дмитриева, В.С.// Российское предпринимательство. – 2007. - №12. – с. 23-26

12. Система мотивации, выгодная для всех/ Лазарев, А.// Управление персоналом: деловой журнал. – 2007. - №17. – с. 58-62

13. Петиченко А.В. Измените систему мотивации/ А.В. Петиченко; комментарий М.И. Розно// Стандарты и качество. – 2007. - №1. – с. 56-60

14. Мотивация персонала в СМК российской компаний/ Л. Е. Скрипко, Н.В. Требущук// Стандарты и качество. – 2007. - №2. – с. 64-68

15. www.russianpost.ru

Приложения

Вопросы, использованные при проведении анкетирования

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе

1.        Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?

1)      Вполне удовлетворен.

2)      Скорее удовлетворен, чем нет.

3)      Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4)      Скорее неудовлетворен.

5)      Совершенно неудовлетворен.

2.  Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

1)      Вполне удовлетворен.

2)      Скорее удовлетворен, чем нет.

3)      Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4)      Скорее неудовлетворен.

5)      Совершенно неудовлетворен

3.  А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?

1)      Большинство вполне уверено.

2)      Большинство скорее уверено, чем нет.

3)      Большинство затрудняется определить свою позицию.

4)      Пожалуй, большинство не уверено.

5)      Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

4.  Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?

1)      Положение дел на предприятии очень хорошее.

2)      Скорее хорошее, чем нет.

3)      Затрудняюсь оценить.

4)      Скорее плохое, чем хорошее.

5)      Определенно плохое.

5.  Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?

1)      Конкурентоспособность продукции высокая.

2)      Конкурентоспособность средняя.

3)      Затрудняюсь оценить.

4)      Скорее продукция неконкурентоспособна.

5)      Определенно неконкурентоспособная.

6.  Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?

1)      В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.

2)      Отношение скорее положительное, чем отрицательное.

3)      Затрудняюсь сказать.

4)      Отношение скорее отрицательное, чем положительное.

5)      В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.

7.  Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?

1)      Вполне удовлетворен.

2)      Скорее удовлетворен, чем нет.

3)      Не могу сказать, удовлетворен или нет.

4)      Скорее неудовлетворен.

5)      Совершенно неудовлетворен.      

8.  Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия?

1)      Вполне удовлетворен.

2)      Скорее удовлетворяет, чем нет.

3)      Затрудняюсь сказать.

4)      Скорее не удовлетворяет.

5)      Совершенно не удовлетворяет.

9.  А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?

1)      Да, устраивает

2)      Скорее да, чем нет.

3)      Не могу сказать.

4)      Пожалуй, не устраивает.

5)      Совершенно не устраивает

Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий работников предприятия справедлива по отношению к их трудовому вкладу?

	Абсо­лютно спра­вед­лива	Скорее да	Не знаю	Скорее нет	Совер­шен­но нет
10.       Дирекцию предприятия (организации)	1	2	3	4	5
11.       Руководителей среднего звена	1	2	3	4	5
12.       ИТР (специалистов)	1	2	3	4	5
13.       Высококвалифицированных работников	1	2	3	4	5
14.       Основной массы работников	1	2	3	4	5
15.       Неквалифицированных работников	1	2	3	4	5

16.    Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия эффективно работать?

1)      Да.

2)      Скорее да, чем нет.

3)      Затрудняюсь ответить.

4)      Скорее нет, чем да.

5)      Нет.

Насколько размер заработка работников предприятия зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

	Полно­стью зави­сит	Частично зависит	Не знаю		Скорее не зави­сит	Совсем не зави­сит
17.       от трудовых условий	5	4		3	2	1
18.       от образования, профессиональ­ной подготовки и опыта работы	5	4		3	2	1
19.       от экономического положения предприятия	5	4		3	2	1
20.       от того, насколько администра­ция заинтересована в работнике	5	4		3	2	1

21.Как бы Вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками на Вашем предприятии?

1)      Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества

2)      Отношения спокойные, без внутренней напряженности

3)      Затрудняюсь оценить

4)      Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта

5)      Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами

---