Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал ВЗФЭИ в г. Барнауле

Кафедра менеджмента и маркетинга
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему «Система стимулирования и мотивации»
Исполнитель: Спиненко И. Ю.

Специальность: финансы и кредит

Группа: 3Фкг-2

№ зачетной книжки: 07ффб00748

Руководитель: Учитель Ю.Г.
Барнаул, 2010
План.

1. 
   Рассмотреть систему стимулирования и мотивации.
   
2. 
   Описать предприятие на примере Всероссийского заочного финансово-экономического института. (филиал в г. Барнауле).
   
3. 
   Возможные предложения по стимулированию и мотивации студентов ВЗФЭИ. (филиал в г. Барнауле).
   

1. Рассмотреть систему стимулирования и мотиваций.
Подходы к мотивации персонала в организации.

Система мотивации и стимулирования персонала — это одна из политик страте­гии персонала в организации. Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала в рам­ках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если со­трудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполне­нию ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу от­носятся к ключевым факторам успеха функционирования организации. Так, человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходи­мость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Экспериментальное изучение потребностей начал К. Левин. Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938 г. психолог Г. Муррей, выдвинув идею об их четырех основных типах: первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности); позитивные и негативные; явные и неявные; осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех людей они одни и те же, только специфически выраженные.Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существова­нии окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в при­знании, славе), а исходя из содержания — материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный обеспечивает выживание;

2)нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей тру­диться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В тоже время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и прочее.

Выделяют следующие типы мотивированности: трудовой (ориентация на заработок); профессиональный(заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении); властный (приобретение высокой должности); идейный (готовность трудиться ради общего блага); хозяйский (стремле к самостоятельности, возможность приумножения богатства); творческий (поиск нового); коллективистский, ставящий во главу угла работу в ёуравнительность).

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целе­направленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие же дательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побужде­ния и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрас­положенности к той или иной деятельности.

В целом мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внеш­нее побуждение; внешнее принуждение. С учетом этого можно говорить о несколь­ких стратегиях мотивации людей:

1. 
   стратегии, основанной, с одной стороны, на внутреннем побуждении
   (предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с другой — на внешнем побуждении и принуждении. Она характерна, например, для Германии и современной России;
   
2. 
   стратегии, основанной на внешних побуждении и принуждении, т. е. ис­
   пользовании только стимулирования в обеих его формах (положительной и отри­цательной). Она была характерна для большинства западных стран первой половины XX столетия;
   
3. 
   стратегии, основанной исключительно на принуждении (внешний отрица­тельный механизм мотивации). Эта модель характерна для подневольного труда;
   

4) стратегии, основанной исколючительно на внутреннем и внешнем побужде­нии, использующей положительный механизм мотивации. Такая стратегия харак­терна для фирм Японии;

5) стратегии, основанной на внутреннем побуждении и принуждении, когда применялся внутренний положительный и внешний отрицательный мотивационный механизм. Это было свойственно экономике СССР.

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.).

Принципами построения мотивационного механизма считаются: увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации; возможность корректировки; направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие; рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. 
   притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы;
   
2. 
   ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая
   конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и при­тязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим факто­ром;
   
3. 
   установки — психологическая предрасположенность, готовность человека
   к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;
   
4. 
   оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
   
5. 
   стимулы (лат. stimulus— заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) — блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозмож­ных действий.
   

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1. 
   возникновение потребностей;
   
2. 
   восприятие импульсов, идущих от них;
   
3. 
   анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние мо­гут при этом отвергаться или приниматься);
   
4. 
   актуализация (включение) мотивов;
   

5)формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированно­сти определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реа­лизации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий.

Идеальный вариант мотивационного механизма предпологает, что внутренние побуждения(желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам(побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами(принуждением).

Виды стимулирования персонала в организации.

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение челове­ка вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограни­чения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей. Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стиму­лов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.

Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются предме­том манипуляции со стороны.

Принципами стимулирования являются: комплексность , предполагающая оптимальное сочетание всех его видов; индивидуализированный подход; понятность; ощутимость; постоянный поиск новых методов; использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

-экономическую — способствует повышению эффективности производства;

-нравственную — создает необходимый морально-психологический климат;

-социальную - формирует доходы и расходы работников.

Принципами стимулирования являются: комплексность , предполагающая оптимальное сочетание всех его видов; индивидуализированный подход; понятность; ощутимость; постоянный поиск новых методов; использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования — мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его приме­ром служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его мож­но не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимули­рующий механизм) и проч.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет(благ, гарантий),который в России зачастую сегодня значит больше, чем заработная плата.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоя­тельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимули­ровать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

1.Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. 
   Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации — в случае, когда воз­награждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок тру­да, сотрудники могут начать покидать ее.
   
3. 
   Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ори­ентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
   
4. 
   Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
   
5. 
   Административная эффективность и простота — система компенсации
   должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организа­ции, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
   
6. 
   Соответствие требованиям законодательства.
   

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит свое­образный треугольник, одна сторона которого — интересы работодателя, другая — интересы наемного работника, третья — интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал зара­ботную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — ос­новного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается по­стоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается , через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организаци­ей услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

-национальное и местное законодательство;

- рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем,

- налоговый режим;

- культурные традиции и особенности.

Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируют­ся не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в го­ду, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, на­правленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение ус­ловий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широ­ко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейло­ра, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет дейст­вительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему зара­ботной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее ре­шить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад. Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально ус­тойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий. Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематери­альные стимулы.

К нематериальным стимулам относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

-привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права
голоса при решении ряда проблем социального характера;

-облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

-обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками
более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие ос­новные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессио­нальную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работни­ки могут получать право подписывать документы, в разработке которых они при­нимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упо­минаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и се­мейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награж­дения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесе­ния в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий луч­ших по профессии и проч.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся вы­сокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотвер­женный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на по­ведение в сходных ситуациях в будущем.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по су­ществу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический сти­мул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высо­кую статусную группу (моральный стимул). Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организа­ции не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвиже­ние по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производитель­ность.
2. Описание предприятия на примере Всероссийского заочного финансово-экономического института (филиал в г. Барнауле).

ВЗФЭИ сегодня крупнейший в России государственный и единственный специализированный заочный экономический вуз, неизменно входящий в первую десятку в рейтинге экономических вузов России.

Ректор ВЗФЭИ Романов Анатолий Николаевич, заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор, президент Института профессиональных бухгалтеров России.

Филиал ВЗФЭИ в г. Барнауле образован в декабре 1965 года. За время деятельности филиал подготовил свыше 12 тысяч высококвалифицированных специалистов. Огромный опыт научной и педагогической деятельности, а также постоянная ориентация учебного процесса на соответствие реальным потребностям экономики позволили ВЗФЭИ стать сегодня признанным лидером в области подготовки специалистов без отрыва от производства.

С сентября 2004 г. директором филиала является Руденко Александр Михайлович, доцент, кандидат экономических наук, Заслуженный экономист РФ. В филиале сформировано 5 кафедр, где работает 51 штатный преподавателель, 80% из них имеют ученую степень и звание. Из привлеченных преподавателей-почасовиков подавляющее большинство являются руководителями краевых и городских органов власти и управлений, финансово-кредитных организаций края. Профессорско-преподавательский состав постоянно занимается повышением своей квалификации на специализированных курсах и конференциях различного уровня.

С 1999г. Ежегодно издаётся «Вестник филиала ВЗФЭИ в г.Барнауле», которому в 2008 году присвоен ISSN. В этом научном журнале публикуются результаты научно-исследовательских работ преподавателей, студентов, аспирантов, а также – информация о самых значимых для филиала и института событиях.

Большое внимание уделяется использованию современных компьютерных технологий в учебном процессе. Студенты занимаются с помощью специально разработанных сертифицированных компьютерных обучающих программ (КОПРов), тестируются через глобальную сеть INTERNET, , внедрена и успешно работает система консультаций студентов с помощью электронной почты и форумов. Более 80% выпускников трудоустроены.

Студенты филиала на 100% обеспечены учебно-методической литературой и учебно-методическими комплексами, которые постоянно обновляются. В распоряжении студентов филиала 5 компьютерных залов, аудитории, оборудованные современной офисной мебелью и техникой, учебно-методический кабинет для самостоятельной подготовки студентов. В 2001г., после передачи помещения, где располагается филиал ВЗФЭИ, в оперативное управление, появилась возможность увеличить площадь путем надстройки дополнительного этажа по всему периметру здания с отдельным входным узлом и встроенным лифтом, а также с отделкой фасада здания и благоустройством прилегающей территории. В результате, весной 2004 г. филиал получил более тысячи квадратных метров  оборудованных помещений. Но существует недостаток финансовых средств, источников их поступления. Также в настоящее время филиал арендует площади в некоторых зданиях центра города. В последние годы студенческая аудитория заметно помолодела, из-за чего, активизировалась внеучебная работа со студентами. Ядром студенческой жизни филиала является Студенческий совет. Уже традиционными стали студенческие научно-практические конференции, торжественные мероприятия, посвящённые Дню победы, конкурсу «Студент года», межрегиональные студенческие слеты, организуемые студенческим клубом «Триумф», вечера «Посвящение в студенты», Новый год, КВН и др.

Количество обучающихся (2009-2010 гг.)  3988 человек в филиале. Количество выпускников (только за последние 10 лет) 5629 человек.

3.
Возможные предложения по стимулированию и мотивации студентов ВЗФЭИ (филиал в г. Барнауле).

На сегодняшний день ВЗФЭИ имеет как внешние, так и внутренние цели.

К внешним целям относится предоставление конкурентоспособных кадров (удовлетворение потребностей потребителей); налаживания коммуникаций со средними и средне-специальными учебными заведениями ( привлечение студентов); сотрудничество с работодателями. А также внутренние, которые включают в себя удовлетворение потребностей студентов в качественном образовании; повышение заинтересованности студентов в получении образование.

Так возможно совершенствование системы поощрений, в виде материального и морального стимулирования. В предложения по материальному стимулированию входит:

1. 
   Премирование победителей конференций, различных конкурсов
   
2. 
   Возможность перевода на бюджетное образование студентов-отличников
   
3. 
   Предоставление практики с дальнейшим трудоустройством хорошо обучающихся студентов
   
4. 
   Предоставление места жительства иногородним студентам на время сессии
   
5. 
   Повышение качества медицинского обслуживания
   
6. 
   Установка ксерокса на территории библиотеки. Это будет стимулировать студентов активнее пользоваться данным ресурсом.
   

Необходимо и моральное стимулирование, которое будет включать в себя:

1. 
   Благодарственные письма родителям.
   
2. 
   Вручение почетных грамот и знаков отличия.
   
3. 
   Предоставление льготных абонементов в санатории/спортивные клубы
   
4. 
   Предоставление парням отсрочки от армии.
   
5. 
   Доска почета для студентов, активно участвующих в различных сферах жизни института.
   
6. 
   Курсы дополнительного образования.
   
7. 
   Проведение открытых занятий, семинаров с участием работодателей.
   
8. 
   Возможность выхода в интернет не только на сайт vzfei.ru, но и на другие учебные ресурсы.
   

Также существует несколько предложений по системе наказаний:

-Плата за не вовремя сданные экзамены без уважительной причины.

-При более чем 70% пропущенных занятий – дополнительный вопрос в билете на экзамене

-Штрафы за курение на территории института

Список используемой литературы
1.Веснин В.Р Менеджмент: учебник-3-е изд., перераб и доп. – М.: проспект, 2009 -512 с.

2.Психология менеджмента : Учебник для вузов/ Под ред. Г.С. Никифорова .- 2-е изд., доп. и перераб. – СПб. Питер,2004.-639с.: ил.-( Серия « Учебник для вузов»).

3.Менеджмент . Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.

4. http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=627

5. http://scepuchitel.ru/?p=37

6. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2575/