Содержание.
1.Формирование нормальных взаимоотношений в коллективе в конфликтных ситуациях……………………………………………………………………………………….2

2.Факторный анализ как метод установления тенденций развития ситуаций…………………..........................................................................................................6

3.Составить перечень источников релевантной информации для анализа конкретной проблемной ситуации в организации………………….……………………………………11

Список литературы……………………………………………………………………………14

1.Формирование нормальных взаимоотношений в коллективе в конфликтных ситуациях

При возникновении в коллективе, каких либо конфликтных ситуации,,недопонимания в коллективе ,менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация -согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта -вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств управления конфликтом.


Табл. 2 Модели развития конфликта

Каков же главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и соответственно без переговоров. Они - это важнейшая составная часть процесса разрешения разного рода конфликтов.


2.Факторный анализ как метод установления тенденций развития ситуации.

Под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей.

Факторный анализ: получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

В общем случае можно выделить следующие основные этапы факторного анализа:

1. 
   Постановка цели анализа.
   
2. 
   Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели.
   
3. 
   Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.
   
4. 
   Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем.
   
5. 
   Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.
   
6. 
   Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.
   
7. 
   Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).
   

Отбор факторов для анализа того или иного показателя осуществляется на основе теоретических и практических знаний в конкретной отрасли. При этом обычно исходят из принципа: чем больший комплекс факторов исследуется, тем точнее будут результаты анализа. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что если этот комплекс факторов рассматривается как механическая сумма, без учета их взаимодействия, без выделения главных, определяющих, то выводы могут быть ошибочными. В анализе хозяйственной деятельности (АХД) взаимосвязанное исследование влияния факторов на величину результативных показателей достигается с помощью их систематизации, что является одним из основных методологических вопросов этой науки.

Важным методологическим вопросом в факторном анализе является определение формы зависимости между факторами и результативными показателями: функциональная она или стохастическая, прямая или обратная, прямолинейная или криволинейная. Здесь используется теоретический и практический опыт, а также способы сравнения параллельных и динамичных рядов, аналитических группировок исходной информации, графический и др.

Моделирование экономических показателей также представляет собой сложную проблему в факторном анализе, решение которой требует специальных знаний и навыков.

Расчет влияния факторов - главный методологический аспект в АХД. Для определения влияния факторов на конечные показатели используется множество способов, которые будут подробнее рассмотрены ниже.

Последний этап факторного анализа - практическое использование факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для планирования и прогнозирования его величины при изменении ситуации.

В зависимости от типа факторной модели различают два основных вида факторного анализа - детерминированный и стохастический.

Детерминированный факторный анализ представляет собой методику исследования влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т. е. когда результативный показатель факторной модели представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов.

Данный вид факторного анализа наиболее распространен, поскольку, будучи достаточно простым в применении (по сравнению со стохастическим анализом), позволяет осознать логику действия основных факторов развития предприятия, количественно оценить их влияние, понять, какие факторы и в какой пропорции возможно и целесообразно изменить для повышения эффективности производства. Подробно детерминированный факторный анализ мы рассмотрим в отдельной главе.

Стохастический анализ представляет собой методику исследования факторов, связь которых с результативным показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной (корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при корреляционной связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель. Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности может быть неодинаковой на разных предприятиях. Это зависит от оптимальности сочетания других факторов, воздействующих на этот показатель.

Стохастическое моделирование является в определенной степени дополнением и углублением детерминированного факторного анализа. В факторном анализе эти модели используются по трем основным причинам:

• 
  необходимо изучить влияние факторов, по которым нельзя построить жестко детерминированную факторную модель .
  

• 
  необходимо изучить влияние сложных факторов, которые не поддаются объединению в одной и той же жестко детерминированной модели;
  
• 
  необходимо изучить влияние сложных факторов, которые не могут быть выражены одним количественным показателем (например, уровень научно-технического прогресса).
  

В отличие от жестко детерминированного стохастический подход для реализации требует ряда предпосылок:

а) наличие совокупности;

б) достаточный объем наблюдений;

в) случайность и независимость наблюдений;

г) однородность;

д) наличие распределения признаков, близкого к нормальному;

е) наличие специального математического аппарата.

Построение стохастической модели проводится в несколько этапов:

• 
  качественный анализ (постановка цели анализа, определение совокупности, определение результативных и факторных признаков, выбор периода, за который проводится анализ, выбор метода анализа);
  
• 
  предварительный анализ моделируемой совокупности (проверка однородности совокупности, исключение аномальных наблюдений, уточнение необходимого объема выборки, установление законов распределения изучаемых показателей);
  
• 
  построение стохастической (регрессионной) модели (уточнение перечня факторов, расчет оценок параметров уравнения регрессии, перебор конкурирующих вариантов моделей);
  
• 
  оценка адекватности модели (проверка статистической существенности уравнения в целом и его отдельных параметров, проверка соответствия формальных свойств оценок задачам исследования);
  
• 
  экономическая интерпретация и практическое использование модели (определение пространственно-временной устойчивости построенной зависимости, оценка практических свойств модели).
  

Кроме деления на детерминированный и стохастический, различают следующие типы факторного анализа:

• 
  прямой и обратный;
  
• 
  одноступенчатый и многоступенчатый;
  
• 
  статический и динамичный;
  
• 
  ретроспективный и перспективный (прогнозный).
  

При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом - от общего к частному. Обратный факторный анализ осуществляет исследование причинно-следственных связей способом логичной индукции - от частных, отдельных факторов к обобщающим.

Факторный анализ может быть одноступенчатым и многоступенчатым. Первый тип используется для исследования факторов только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации на составные части. Например, . При многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов a и b на составные элементы с целью изучения их поведения. Детализация факторов может быть продолжена и дальше. В этом случае изучается влияние факторов различных уровней соподчиненности.

Необходимо также различать статический и динамический факторный анализ. Первый вид применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Другой вид представляет собой методику исследования причинно-следственных связей в динамике.

И, наконец, факторный анализ может быть ретроспективным, который изучает причины прироста результативных показателей за прошлые периоды, и перспективным, который исследует поведение факторов и результативных показателей в перспективе


3
.
.Составить перечень источников релевантной информации для анализа конкретной проблемной ситуации в организации.

Информация (лат. informatio — разъяснение, изложение) — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. Информация используется как ресурс для исполнения служебных функций, а также как средство служебных коммуникаций³, поскольку последние осуществляются в процессе передачи различных сведений.

Релевантную информацию получают путем поиска и "процеживания" доступных источников. Обработанные, но не использованные данные, из которых извлекли релевантную составляющую, называют информационным шумом. Очистка от "шума" — одна из важнейших задач отдела информационного обслуживания. Информация и коммуникации вместе со средствами связи и программно- техническим обеспечением составляют инфраструктуру управления, т. е. каналы и способы поддержания процессов управления.

Первое правило релевантности

Информация для руководителя должна обеспечить правильное решение. Это является главной характеристикой качества информации для руководителя.

Пример. Руководитель предприятия принимает решение о снятии с производства вида продукции. Какие данные он должен получить?

Предприятие по производству хлебобулочных изделий реализует продукцию через разветвленную сеть торговых ларьков в пределах спроса по каждому наименованию. После резкого повышения цен на некоторые добавки директор, основываясь на интуиции, предполагает, что часть продукции стала убыточной. Он просит проанализировать затраты и выручку.

Бухгалтер, которому было дано это задание, представил данные о выручке по продуктам за период и все затраты, т.е. он отнес все производственные и коммерческие расходы к затратам на продукт, чтобы подсчитать прибыль каждой единицы. Результаты расчетов показали, что рогалики с маком были проданы в убыток, и руководитель снял их с производства .

Однако после этого действия прибыль компании снизилась, так как уменьшение выручки не повлекло за собой пропорционального уменьшения затрат. Часть постоянных производственных и коммерческих расходов осталась прежней. В данном случае информация о доле затрат на аренду торговых ларьков, расходов на содержание грузовика и заработной платы дирекции, приходящейся на рогалики, явилась нерелевантной. Ее бухгалтер не должен был включать в расчеты, представленные на запрос директора.

Релевантными в данной ситуации являются общие показатели: переменные затраты, объем продаж (выручка), маржинальный доход.

Релевантными могут быть удельные затраты и доходы: цена единицы продукции, удельные переменные расходы на единицу, маржинальный доход на единицу продукции.

Релевантность затрат хорошо прослеживается при анализе «затрат прошлых периодов», возникающих в результате ранее принятых решений.

Второе правило релевантности.

Информация для руководителя должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

Пример. Повышает релевантность информации для управленческих решений использование альтернативных (условных) затрат. Например, на предприятии имеют место неиспользуемые запасы стали. На начало периода их остатки составили 1 000 ед. по 110 руб. за 1 ед. Оказалось, что имеется много вариантов использования стали. Компания может продать их за 190 тыс. руб. или по 90 руб. за 1 ед., выбросить или производить 2 вида продукции.

Обсуждаются альтернативные варианты того, как наиболее выгодно использовать складские запасы стальных отливок: организовать производство продукции, продать, выбросить.

Альтернативные затраты преобразуют отчет так, чтобы сразу было видно, насколько выгоднее производить ту или иную продукцию, чем продавать по лучшему из альтернативных вариантов, или наоборот (табл. 1).


Таблица 1.Данные для принятия решения (с использованием альтернативных затрат)

Показатели	Произвести продукт		Продать покупателю		Выбросить
	А	Б	1	2	-
Объем продаж	440	340	180	190	-
Затраты	180	200	-	-	-
Условные затраты (альтернативные)	190	190	-	-	-
Всего затрат	370	390	-	-	-
Прибыль	70	-50	-	-	-

Алгоритм расчета:

1. 
   обсуждается приоритетное направление исходя из стратегии развития предприятия;
   
2. 
   выбирается лучший из отобранных вариантов;
   
3. 
   принимается в качестве условных затрат и вводится в калькуляцию прибыль по лучшему альтернативному варианту;
   
4. 
   вычисляется, насколько обсуждаемый вариант лучше (хуже) альтернативного.
   

По данным таблицы, предприятию выгоднее производить из стали продукт А, чем продавать ее, на 70 тыс. руб.; в то же время продать выгоднее, чем производить продукт Б, на 50 тыс. руб.

Таким образом, информация для управления должна содержать нужные, воспринимаемые и осознанные сведения, необходимые для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющие определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти оптимальное управленческое решение.
Список литературы:

1. Александров С., Фадеев П. Рейтинг-анализ. Учебное пособие; Мн.: Технология, 1997

2. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1991

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия; СПб.: Питер Ком, 1999

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.,1996

6. Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. - М., 1996

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.,1998