Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»


КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

 Оценка финансовой устойчивости организации и направления ее улучшения (на примере ОАО «Строймеханизация»)


Выполнил: студент группы МО/07-03

Проверил:


Магнитогорск 2010 г.

Содержание






Лабораторная работа №1

Организационно-экономическая характеристика предприятия

а)   Открытое акционерное общество «Строймеханизация» (сокращенно ОАО «Строймеханизация») является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. ОАО «Строймеханизация» — одно из крупнейших предприятий строительной отрасли Зауралья. Это холдинг, куда входят несколько управлений: по транспорту, производству железобетонных изделий, металлоконструкций, общестроительных работ. Есть в холдинге предприятие с небольшим цехом по добыче природного камня и своя агрофирма «Степная». В рамках проведения партией «Единая Россия» конкурса «Профессиональная команда страны» руководитель и предприятие были удостоены диплома лауреата проекта «Профессиональная команда страны».

 Виды деятельности:

- строительство жилых домов, объектов соцкультбыта и промышленных объектов в селах и районных центрах;

- автотранспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов;

- ремонтно-строительная деятельность, в том числе капитальный ремонт производственных, непроизводственных зданий, сооружений и жилья;

- производство сантехнических работ;

- производство пуско-наладочных работ;

- деятельность по производству и реализации строительных деталей и конструкций, в том числе стальных и легких металлических конструкций, металлоизделий, строительных деталей из древесины;

- деятельность по производству и реализации строительных материалов, в том числе: сборные бетонные и железобетонные конструкции и изделия, стеновые материалы, облицовочные материалы из природного камня, бетон и строительный раствор, асфальтобетон;

- торгово-закупочная деятельность, автомобилями, другими транспортными средствами, а также запасными частями и комплектующими изделиями к ним, в том числе:

1) оптовая торговля,

2) розничная торговля,

3) внешняя торговля.

Общество было организовано в 2003 году после распада строительного треста «Башмедьстрой» на три самостоятельные фирмы. Два предприятия не выжили, но «Строймеханизация» — несмотря на долги по зарплате и в бюджет — встала на ноги.

С начала освоения месторождения «Юбилейное» в Хайбуллинском районе по заказам ООО «Башкирская медь» компания «Строймеханизация» принимает участие в строительстве фабрики, инженерного корпуса, вахтового посёлка, мостов, очистных сооружений, подведении инженерных сетей, обустройстве территории. Силами ОАО «Строймеханизация» ведётся строительство различных объектов в сёлах и районных центрах Республики Башкортостан и Челябинской области.

б) На основании отчетности ОАО «Строймеханизация» проследим изменение его технико-экономических показателей во времени, за анализируемый период (табл. 1). Данный анализ проводится на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках за 2007-2009 гг. предприятия.
Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Строймеханизация» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008г.	2009г.	Изменения за 200, +/-	Темп роста за 2007г. (3)/(2)*100, %
1	2	3	4	5
1.       Среднесписочная численность работников, чел.	358 360 3578787687739	373	13	103,6
2.       Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
3.       Стоимость оборотных средств тыс. руб.
4.       Выручка от реализации, тыс. руб.	398034	106491	-291543	26,75
5.       Себестоимость работ (услуг), тыс. руб.	-397324	117769	515093	-29,64
6.       Валовая прибыль	710	-11278	-11988	-1588,4
7.       Коммерческие и управленческие расходы
8.       Прибыль от продаж, тыс. руб.
9.       Затраты на 1 руб. реализованных работ, руб./руб. (п.4/п.3)
10.    Фондоотдача, руб./руб.
11.    Фондовооруженность, руб./чел.
12.    Производительность труда, тыс. руб./чел (п.3/п.1).
13.    Рентабельность работ услуг

Анализ данных табл.1, позволяет сделать вывод о том, что объем выполненных строительных услуг в анализируемый период с 2007 по 2009 гг. увеличилась, в абсолютной величине в 2008 году на 938 тыс.руб., темп роста оставляет 115%, а в 2009 году увеличение на 2122 тыс.руб. (129%) так как и выручка предприятия ОАО «Строймеханизация» возросла в 2008 году на 110%, а в 2009 году на 122% (9905 тыс.руб.).

Численность с 2007 года до 2009 года увеличивается, а в 2009 году происходит снижение на 3%. Особенно ощущался недостаток персонала Столярного цеха, что ставило под вопрос выполнение рабочего графика. Несмотря на сравнительно высокую степень недоукомплектованности аппарата управления, сотрудники справляются с поставленными задачами.

Основные средства предприятия ОАО «Строймеханизация» увеличиваются на 2009 год 173% по сравнению с 2008 году (163%). Ситуация с оборотными средствами предприятия также желают лучшего. В абсолютной величине оборотные средства ОАО «Строймеханизация» за 2007-2009 год увеличиваются на  1582 тыс. руб., хотя есть недостаток денежных средств. Собственные оборотные активы составляют меньшую часть всего актива.

Из табл.1 видно, что оборачиваемость хозяйствующего субъекта за 3 года идет к снижению – 2008 году  на 103%, а в 2009 году на 62%. Спад коэффициента свидетельствует о неэффективном использовании оборотных средств, в частности дебиторская задолженность после 12 месяцев. Затраты (себестоимость) на производство, возрастают более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, так как в 2008 году руководство предприятия приняло решение на приобретение подъемного крана и пульвилизатора для фасадных работ, которое сказалось на ОТЭ показателях предприятия ОАО «Строймеханизация».

Что свидетельствует об увеличении затрат предприятия, как в целом, так и в части операционных и внереализационных расходов, и, как следствие, падения рентабельности предприятия. Из произведенных расчетов следует, что рентабельность строительных услуг снизилась до 79% в 2009 год, против 100% - в 2008 г., хотя нужно учесть, что рентабельность услуг 2007 года тоже составляла 100%, прибыль 2009 года с каждого рубля выполненных строительно-монтажных услуг снизилась на 2,3 копейки. Снижение оборачиваемости всего капитала 2008 г. составило 103%, но резкое снижение было 2009 году – до 62%. Это произошло за счет вложения предприятием больших средств в основные фонды с целью дальнейшего расширения и создания автоматизации систем, а также за счет замедления оборачиваемости оборотных средств на 110%.

Отслеживая динамику ОТЭП в ОАО «Строймеханизация» нельзя не отметить значительный рост объема производства и увеличения доли запасов в общей стоимости товарной продукции. Данный факт можно расценить как единственный положительный, но недостаточный, так как рентабельность производства обеспечивается только производством железобетонных изделий.

В 2009 году произошло увеличение списочной численности ППП, что полностью отвечает динамике роста объема производства, однако вместе с тем оставался непокрытым дефицит квалифицированных кадров на предприятии.


2. Анализ внутренней и внешней среды организации

        Общество создается для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции. Товаров, работ, услуг и реализации на основе получения прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива общества. Обеспеченность предприятия ОАО «Строймеханизация» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Этот анализ можно провести на основании данных приведенных в табл. 2.

Таблица 2

Среднесписочная численность работников по подразделениям

за 2008-2009 гг. в сопоставлении с нормативной численностью

Категория работников	Количество работников, чел.			Факт 2009г. к 2008г., %	Факт 2009г. к плану, %
	2008г.	2009г.
		план	факт
Столярный цех	83	54	84	101,2	155,5
Компрессорный цех	38	55	34	89,5	61,8
Ремонтно - строительный цех	26	35	24	92,3	68,6
Котельная	2	2	2	100,0	100,0
Аппарат управления	16	22	16	100,0	72,7
Всего работников	165	168	160	97	95,2

Анализ данных табл.2 позволяет сделать вывод о том, что персонал ОАО «Строймеханизация» укомплектован на 95,2% .

Особенно ощущался недостаток персонала Компрессорного цеха, что ставило под вопрос выполнение рабочего графика. Несмотря на сравнительно высокую степень недоукомплектованности аппарата управления (72,7%), сотрудники справляются с поставленными задачами. Это связывают с высокой квалификацией руководящего состава, мастеров, начальников цехов и участков.

Руководители производственных и ремонтно-строительных участков ОАО «Строймеханизация» регулярно проверяются на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Для этого на предприятии ОАО «Строймеханизация» введена система мероприятий, призванных повысить квалификационные характеристики персонала. Изучают такие по­казатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии; численность и про­цент работников, повышающих свою квалификацию; процент работников, занятых неквалифицированным трудом. По­казатели социально-квалификационной структуры должны так­же отражать организацию переквалификации и трудоустрой­ства высвобожденных работников.

          Система управления предприятием ОАО «Строймеханизация» стремиться к достижению оптимального баланса распределения функций и полномочий между структурными звеньями системы управления, что обеспечивает возможность выполнения поставленных задач с минимальными затратами и приемлемым уровнем риска.

          Высшим звеном управления ОАО «Строймеханизация» является генеральный директор. Один раз в квартал первый заместитель директора и заместитель директора по производству предоставляют директору отчёт о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. После вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения.

Аппарат управления производством состоит из ряда функциональных отделов, которые помогают руководителю предприятия решать вопросы технического оснащения производства, его подготовки, планировании, организации труда и заработной платы, материально-технического снабжения, сбыта продукции, ведению учета затрат.






Рисунок 1 - STEP-матрица внешнего окружения
3. Оценка системы АКУ по средствам тестирования

ТЕСТ 1 «Оценка понимания руководством организации угрозы кризиса и значения АКУ»

1. Сталкивалась ли ваша компания или подразделение с кризисной ситуацией? Ответ: да.

2. Допускаете ли вы возможность появления кризиса в будущем? Ответ: да.

3. Принимали ли вы когда-либо участие в борьбе с кризисной ситу­ацией? Ответ: да.

4. Приходилось ли вам предпринимать шаги по предотвращению кри­зиса, которые, с вашей точки зрения, могли бы быть более проду­манными и эффективными? Ответ: да.

5. Интересовал ли вас когда-либо вопрос, почему одни кризисы по­являются и проходят, а другие имеют затяжной характер и про­должают существовать как бы «сами по себе»?  Ответ: нет.

6. Убеждены ли вы, что ваша организация или ее подразделения уяз­вимы перед кризисом? Ответ: да.

7. Ощущали бы вы себя более уверенно, если бы были более компе­тентны в области антикризисного управления? Ответ: да.

8. Есть ли у вас внутреннее убеждение, что следует предпринять сей­час какие-либо действия по предотвращению кризиса в вашей ком­пании или ее подразделении? Ответ: нет.

9. Возникают ли у вас сомнения в связи с советами, которые вы прочитали или которые были вам даны по этой проблематике? Ответ: нет.

10. Если вы найдете разумными советы консультанта, будете ли вы готовы к тому, чтобы немедленно последовать им в отношении своей организации? Ответ: да.

Определение результатов и действия: От 7 до 10 ответов «да»

Организация уже сталкивалась с одним или несколькими кризисами или возможно столкнется с ним в ближайшем будущем. Необходимо как можно чаще вести мониторинг среды, чтобы вовремя предпринять антикризисные меры.

ТЕСТ 2 «Насколько организация уязвима перед кризисом?»

1. Является ли ваша организация достаточно известной в отрасли? Ответ: да.

2. Является ли ваша организация достаточно известной в городе (ре­гионе), в котором она работает? Ответ: да.

3. Проявляют ли журналисты, предприниматели и торговые агенты интерес к вашей организации? Ответ: да.

4. Работает ли ваша организация в жестко регулируемой законода­тельством и постановлениями Правительства РФ отрасли? Ответ: да.

5. Являются ли судебные иски против вашей организации частым явлением? Ответ: нет.

6. Создают ли проблемы нынешние или прошлые работники в ва­шей организации? Ответ: нет.

7. Руководит ли вашей организацией широко известный в регионе или городе человек? Ответ: да.

8. Вызывают ли ваша организация, ее высший менеджмент, отрасль, в которой она работает, какие-либо спорные вопросы на город­ском, региональном или федеральном уровне? Ответ: да.

9. Котируются ли акции вашей организации на рынке ценных бумаг? Ответ: да.

10. Попадала ли ваша организация в кризисную ситуацию за после­дние пять лет? Ответ: нет

Определение результатов и действия: От 7до 10 ответов «да»

Руководству организации необходимо немедленно определить приоритеты и запланировать способы воздействия на слабые стороны организации, прежде чем они приведут к серьезному кризису.

ТЕСТ 3 «Оценка уровня антикризисных мер, предпринимаемых в организации»

1. Имеется ли в вашей организации или в подразделении план анти­кризисного управления? Ответ: да.

2. Проводились ли в вашей организации или каком-либо ее подразде­лении за последние двенадцать месяцев имитационные тренинги кризисной ситуации? Ответ: да.

3. Разработаны ли информационные материалы для использования в случае кризиса? Ответ: да.

4. Сформирована ли в вашей организации команда по управлению кризисом? Ответ: нет.

5. Определено ли в вашей организации, кто будет ее пресс-секрета­рем во время кризиса? Ответ: нет.

6. Проходили ли ваши пресс-секретари обучение обращению с прес­сой в период кризиса в течение последних двенадцати месяцев? Ответ: да.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Маловероятно, что наша орга­низация когда-либо окажется в состоянии кризиса»? Ответ: нет.

8. Выживет ли ваш бизнес в условиях кризиса без предварительного планирования в условиях «импровизационного» менеджмента? Ответ: да.

9. Знаете ли вы, что должно быть сделано, чтобы полностью подгото­вить вашу организацию к кризису? Ответ: да.

10. С вашей точки зрения, ваша организация хорошо подготовлена к управлению кризисом? Ответ: нет.

Определение результатов и действия: От 4 до 6 ответов «нет»

Вы можете лучше подготовиться к кризису, а ваша организация мо­жет потерпеть убытки во время кризиса из-за недостаточной подготовки.


4. Оценка финансового состояния организации по методики ФСФО.

Среднемесячная выручка

К1 =	Валовая выручка организации по оплате	,
	Кол-во месяцев в отч. периоде

К12009 =	106491	=  8874,25 тыс. руб
	12

    

К12008=	398034	=  33169,50 тыс. руб
	12

Таким образом, среднемесячная выручка ОАО «Строймеханизация»  тыс.руб., до тыс.руб. на конец 2009 г.

Доля денежных средств в выручке

К2=	Денежные средства в выручке	,
	Валовая выручка организации по оплате

К22009 =	66719	=  0,63
	106491

К22008=	1617	=  0,004
	398034

 Среднесписочная численность работников

К₃= среднесписочная численность рабочих

К₃²⁰⁰⁹ = 373 чел.;

К₃²⁰⁰⁸ = 360 чел.

Степень платежеспособности общая

К4=	стр.690+ стр.590 (ф.№1)	,
	К1

К42009 =	156048+0	=  17,58
	8874,25

К42008 =	32809+0	=  0,99
	33169,50

5. Анализ внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз

 (
SWOT
– анализ ОАО «Строймеханизация»)

Сильные стороны

1. наличие всех видов техники;

2. умелое руководство;

3. мотивация персонала;

4. работают отличные кадры;

5. хорошая организация культуры;

6 обучение персонала;

7 точные сроки выполнения договорных обязательств;

Слабые стороны

1.       износ техники;

2.       отсутствие новой техники;

3.       внешнее руководство распределяет ресурсы и кадры;

4.       финансовая зависимость от головного предприятия;

Возможности

1. использование новых технологий;

2. возможность расширения предприятия;

3. расширение услуг сервиса;

4. производства продукции на уровне международных стандартов;

Угрозы

1.       вероятность экономического кризиса;

2.       принятие новых стандартов;

3.       риск при оценке платежеспособности потребителей

4.       нестабильность поставок

Таблица 5.

Матрица угроз

влияние вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое положение	Легкий ушиб
Высокая	2	3
Средняя			1
низкая				4

Таблица 6.

влияние вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	4	2
Средняя		1	3
низкая

Матрица возможностей


6.Определение этапа и разработка мер стабилизации

финансового состояния предприятия

Определение степени влияния отдельных факторов на финансовую устойчивость

№	Изменяющиеся величины	Степень влияния
1.	Собственного капитала	0,02
2.	Основного капитала	2,2
3.	Материальных оборотных средств	0,98
	Итого:	3,2
1.	Нераспределенной прибыли	0,3
2.	Уставного фонда	0,55
3.	Добавочного капитала	0,87
4.	Целевых финансирования и поступлений
5.	Других источников собственных средств
	Итого:	1,72
1.	Основных средств	3,7
2.	Капитальных вложений
3.	Долгосрочных финансовых вложений
4.	Других статей иммобилизации капитала
	Итого:
	Производственных запасов	3,7
	Незавершенного производства	11,3
	Готовой продукции
	Товаров	2,4
	Других видов материальных оборотных средств	2,9
	Итого:
	Всего:	16,6

Таблица 8

Оценка структуры баланса

Показатели	на начало года	на конец момент установления платежеспособности	норма коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	0,9	0,97	>2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,12	-0,03	0,1
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	-3,02	-3,12	>1

В мировой практике значение коэффициента текущей ликвидности должно находиться в диапазоне 1-2. Естественно, существуют обстоятельства, при которых значение этого показателя может быть и больше, однако, если коэффициент текущей ликвидности более 2-3, это, как правило, говорит о нерациональном использовании средств предприятия. Значение коэффициента текущей ликвидности ниже единицы говорит о неплатежеспособности предприятия.

Прогноз изменения показателей эффективности и оптимизации объёма оборотного капитала предприятия отражены в таблице 9.

Таблица 9

Результаты ускорения оборачиваемости оборотных средств



Как видно из таблицы 9 предполагается, что после осуществления мероприятий по ускорению оборачиваемости оборотного капитала ОАО «Строймеханизация» количество оборотов всех активов увеличится на 52,4%,  количество оборотов оборотных активов – на 151,9%, период оборота всех активов сократится на 25 дней, а период оборота оборотного капитала на 32 дня. В итоге индекс деловой активности в 4,6 раз.

С другой стороны, зачастую трудно реализовать продукцию, не предоставляя коммерческого кредита. В странах с развитой рыночной экономикой давно был найден и успешно применяется способ облегчения страданий поставщика: спонтанное финансирование.

Суть его заключается в том, что ОАО «Строймеханизация» разрабатывает систему скидок для клиентов, при этом величина скидки зависит от срока оплаты за приобретенные жилые и коммерческие помещения. Соотношение «величина скидки – срок оплаты» – поставщик определяет сам в зависимости от того же банковского процента или рентабельности своей деятельности. Например, если клиент оплачивает товар в день отгрузки, он получает скидку 24%. Если он оплачивает в течение 15 дней с момента отгрузки – он получает скидку уже в размере 22%, 20 дней – 20%, 30 дней – 15%. Клиент при этом сам решает сколько дней ему откладывать оплату продукции, исходя из цены отказа от скидки, т.е. может оказаться, что лучше взять банковский кредит и оплатить поставщику товар в течение 15 дней или даже немедленно, так как банковский кредит выйдет дешевле, чем потерянная сумма от скидки.