СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере конкретной фирмы). 4

2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки. 8

3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов

привлечения работников разных категорий. 13

4. Сущности и критерии отбора персонала. Процесс отбора.

Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов) 16

5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров.

Процедура увольнения. Анализ состава уволенных 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

Список использованных материалов


ВВЕДЕНИЕ
Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом — формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудо­вой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с по­мощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы) в целях обес­печения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников. [1, с. 12, 13]

В данной контрольной работе приведена характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников, рассмотрены внутренние и внешние источники набора работников с учетом достоинств и недостатков, перечислены методы и анализ привлечения их, описан процесс отбора персонала с примерами тестов, проанализированы причины увольнения кадров.
1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере конкретной фирмы).

Структура трудовых ресурсов многогранна и включает различ­ные компоненты и характеристики трудовых ресурсов.

Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориаль­ном разрезах и определяется путем выявления соотношений муж­чин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.

В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный воз­раст у мужчин на 5 лет выше. Однако такое соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выде­лить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физиче­ские и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ран­ний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.

Показатель образования трудовых ресурсов определяется сред­ним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уро­вень образования характеризуется такими показателями, как про­цент грамотности, среднее число лет обучения, распределение насе­ления по группам в зависимости от полученного образования. По­лученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.

Общественные группы включают: профсоюзы; кооперативные объединения; организации молодежи; спортивные организации; культурные, технические и научные общества.

Профессиональная структура работников организации пред­ставляет собой их первичную кооперацию по профессиям и квали­фикации, в рамках которой происходит непосредственное соедине­ние средств производства и рабочей силы. [6, с. 211]

Рассмотрим структуру работников в динамике на примере сельскохозяйственного производственного кооператива СПК «Истра», который занимается производством и реализацией сельскохозяйственной продукции.

В хозяйстве управление построено по двухступенчатой схеме, при которой бригадиры подчиняются непосредственно руководителю хозяйства. При этом обеспечивается повышение оперативности, качества и экономичности управления. По характеру связей структура является линейно – функциональной,  в которой по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных к их компетенции. В данной структуре действует принцип единоначалия. Анализ численности и структуры работников аппарата управления произведен с помощью таблиц, в которых представлена характеристика кадров управления предприятия. В таблице 1.1 рассмотрена численность и структура работников аппарата управления основных служб.


Таблица 1.1

Виды служб	Количество, чел.	Удельный вес, %
Экономическая, всего Агрономическая, всего Зоотехническая, всего Инженерная, всего	3 1 3 4	27,3 9,1 27,3 36,3
Итого:	11	100

Анализируя данные таблицы 1.1, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес работников (36,6%) приходится на инженерную службу, наименьший (9,1%) на агрономическую. В экономической и зоотехнической службах удельный вес работников составляет по 27,3%. Характеристика работников управления по стажу работы, на анализируемом предприятие, приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Категории работников	0-5 лет		5-10 лет		10-15 лет		15-20 лет		20-25 лет
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	-	-	-	-	-	-	2	33	3	50
Специалисты	-	-	-	-	-	-	1	17	2	33
Технические исполнители	2	100	4	100	5	100	3	50	1	17
Итого:	2	100	4	100	5	100	6	100	6	100

Анализируя данные таблицы 1.2, можно сделать вывод, что стаж работы руководителей и специалистов СПК «Истра» составляет 15 – 25 лет. Стаж работы технических исполнителей в хозяйстве разнообразен, наибольшее количество человек приходится на 10 -15 лет стажа работы.  Характеристика работников аппарата управления по возрасту представлена в таблице 1.3.


Таблица 1.3

Категории работников	до 25 лет		25-35 лет		35-45 лет		45-55 лет		55-65 лет
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	-	-	-	-	-	-	2	33	3	50
Специалисты	-	-	-	-	-	-	1	17	2	33
Технические исполнители	1	100	4	100	6	100	3	50	1	17
Итого:	1	100	4	100	6	100	3	100	1	100

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что в СПК «Истра» работающие руководители и специалисты находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. Технические исполнители в хозяйстве представлены по всем возрастным категориям, наибольшая численность достигается в возрасте 35 – 45 лет. Характеристика работников аппарата управления по уровню образования приведена в таблице 1.4.

Категории работников	Среднее		Среднее - специальное		Высшее
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	-	-	1	6	4	80
Специалисты	-	-	2	12	1	20
Технические исполнители	2	100	13	82	-	-
Итого:	2	100	16	100	5	100

Таблица 1.4

 

Анализируя аппарат управления по уровню образования можно сделать вывод, что высшее образование в хозяйстве имеют 80% руководителей и 20% специалистов. Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на технических исполнителей (82%); 12% специалистов и 6% руководителей также имеют средне-специальное образование. Среднее образование в хозяйстве имеют 2 чел. технических исполнителей.  Делая общий вывод по качественному составу работников управления, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, но в то же время предприятие не обеспечено молодыми кадрами, что может отрицательно сказаться на работе хозяйства. 

2.
Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки.

Как известно, цель набора персонала состоит в со­здании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая, в том числе, и будущие организационные и кадровые изменения: увольне­ния, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрак­тов, изменение направлений и характера производственной деятель­ности. [2, с. 69]

Первич­ное познание отбора кандидатов, основанное на выявлении его значе­ния и целеустановок, формирует базис для общего и целостного определения этого явления. Отбор — это процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприя­тия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» - личности, предприятия, общества. [3, с. 9]

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в ра­ботниках, последствиями которого могут быть срывы производ­ственных программ, производственный травматизм, конфликт­ные ситуации в коллективе, так и избытка, который может по­влечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифи­цированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организаци­онной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. [2, с. 69]

В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора: поискать кандидатов внутри компании или заполнить вакансии работниками со стороны. Наиболее известными источниками ком­плектования организации кадрами являются внутренние и внешние.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в орга­низации.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнооб­разны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих дру­зей и знакомых.

Некоторые фирмы внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, нахо­дившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

В этих случаях целесообразно использовать и совмещение дол­жностей самими работниками фирмы (если исполнитель требу­ется на короткое время, для выполнения небольшого объема ра­боты).

Весьма эффективным для рассматриваемой стадии развития организации считается такое использование внутренних источни­ков комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений ру­ководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня дея­тельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поруче­нием руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зар­платы;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). [2, с. 70]

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить) и являются:

Во-первых, более надежным средством определения соответствия требований работы и возможностей.

Во-вторых, внутренние источники набора позволяют ре­шить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотруд­ников и их перемещение внутри организации.

В-третьих, для большинства организаций подобрать работ­ника внутри организации обходится дешевле, чем взять его со стороны. [1, с. 113]

К внешним источникам подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого «списка ожидания»), так и спе­циалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. [2, с. 71]

Внешние источники набора чаще всего используются, ко­гда нет подходящего кандидата внутри организации, или пе­реобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоян­ного пополнения организации свежими силами и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

Наиболее типичные положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора, приведены в табл. 2.1. Тщательный анализ их достоинств и недостатков послужит основой выбора наиболее подходящего решения.

Таблица 2.1

Источники набора: достоинства и недостатки

Источники	Достоинства	Недостатки
Внутренние	Повышает лояльность работ­ников организации. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицатель­ных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем на­бор со стороны.	Создает конфликт внутри органи­зации между тем, кто был про­двинут на вышестоящую долж­ность, и тем, кто нет, но хотел этого. Укрепление одного подразделе­ния может привести к ухудшению работы другого подразделения.
Внешние	Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию. Позволяют использовать поло­жительный опыт других организаций. Иногда взять человека со сто­роны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. Может служить в качестве рек­ламы компании.	Существует вероятность ошибки при подборе, т.к. не очень хорошо знаем кандидата. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внугри компании. Адаптация к работе и организа­ции требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже ра­ботает в организации.

Поскольку подбор работников со стороны связан с опреде­ленными рисками для организации, к выбору источников на­бора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в табл. 2.2. [1, с. 113-115]


Таблица 2.2

Внешние источники набора: достоинства и недостатки

Внешние ис­точники набора	Достоинства и ус­ловия применения	Недостатки	Рациональная сфера применения
Местная газета	Быстрота (выходит, как правило, еже­дневно). Региональные огра­ничения (обращение к местным кандида­там).	Слишком широкий охват кандидатов	Хороший способ для набора контор­ских служащих и административных служащих низшего звена.
Журналы	Обычно читают за­интересованные спе­циалисты. Отсутствуют регио­нальные ограниче­ния.	Журналы, как пра­вило, выходят раз в месяц	Удачный способ подбора специали­стов, но требует времени.
Радио и телеви­дение	Большая аудитория. Быстрота. Повторяемость об­ращений (навязчивая реклама).	Как правило, крат­кие обращения (от­сутствуют детали). Могут обратиться слишком много не­желательных кан­дидатов.	Используется, ко­гда надо быстрое и широкое воздейст­вие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда.
Интернет	Быстрота. Массовость аудито­рии, получающей информацию. Дешевый способ.	Могут обратиться много нежелатель­ных кандидатов	Ограничений не установлено
Образователь­ные учреждения	Выбор учреждения, гарантирующего хо­рошую подготовку. Получение рекомен­даций на кандидатов.	Учащиеся, как пра­вило, не имеют опыта работы. Ино­гда необходимо ждать, пока они за­кончат учебное за­ведение.	Временная заня­тость. Работа на условиях неполного рабоче­го времени.
Государственная служба занято­сти	Не требуется платить за подбор кандида­тов. Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы за­нятости.	Безработные граж­дане могут утратить навыки, особенно в период длительного отсутствия работы.	Как правило, для подбора техниче­ского персонала, конторских слу­жащих низшего звена.
Частные агентства	Имеют опыт работы в определенной сфе­ре. Заинтересованы вы­полнить заказ каче­ственно и в установ­ленные сроки.	Услуги частных агентств могут до­рого стоить. Агентство владеет информацией о ра­ботниках, которых может предлагать другому работода­телю	В зависимости от специализации агентства.

3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов

привлечения работников разных категорий.

Рассмотрим основные методы набора претендентов на работу:

Анкетирование.


Основная цель - осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заклю­чается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой воп­росы формулируются с соблюдением законодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятель­ный метод отбора.

Собеседование, существующее в двух видах:

- дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условия­ми и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

- квалификационное, включающее вопросы, связанные с про­фессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологии разра­ботан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный пере­чень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании: физические данные; образование и опыт; интеллект; интересы, хобби; способность к физическому труду, устной речи, счету; диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответствен­ности, общительность); личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется

коротким временным периодом и определенным, заранее составлен­ным кругом вопросов. Основная цель — внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного ре­шения о приеме на работу.

Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, дол­жен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе.

Метод «аквариума» — достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претен­денты (2-3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В со­став экспертов могут входить:

• 
  топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впослед­ствии будут сотрудничать с одним из претендентов;
  
• 
  менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предло­женной аналитической задачи.
  

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин). [4, с. 230, 231]

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах орга­низации, Так, если организация использует для подбора сотрудни­ков агентство по найму, то ее затраты будут не менее, чем двухне­дельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий органи­зацию человек является специалистом, то затраты будут приблизи­тельно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работа­ющих в организации (их друзей или родственников, нуждающих­ся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку со­трудники организации, в сущности, выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей можно говорить о разли­чиях в экономической эффективности используемых сегодня ме­тодов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для срав­нения этих методов можно остановиться на общих затратах орга­низации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 3.1).

Особо следует отметить возможность использования организа­цией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех орга­низаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно. В то же время в некоторых случаях временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом про­верки временно нанятых работников с целью возможного про­должения сотрудничества с ними на долговременной основе. [2, с. 72, 73]

Таблица 3.1

Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала разных категорий

Метод	Результат от общей сум­мы всех ви­дов, %	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффици­ент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратив­шиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно зашедшие в ор­ганизацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки, для ищущих работу	2	8	82

4. Сущности и критерии отбора персонала. Процесс отбора.

Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов)
В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Все многообразие возможных решений может быть классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений, см. табл. 4.1.

Таблица 4.1

Сфера принятия решений при заполнении имеющихся в организации вакансий

	Основные вопросы	Содержание кадровых решении
1	Зачем нужны работни­ки и какие?	Определение требований к кандидату. Описание и спецификация работы.
2	Сколько?	Планирование потребностей в персонале.
3	Где взять?	Обоснование источников выбора.
4	Как привлечь?	Представление информации о вакансиях. Варианты рекламы.
5	Как отобрать?	Предварительный отбор кандидатов. Интервьюирование. Тестирование.
6	Как помочь кандидату сделать окончательный выбор?	Предложение занять рабочее место. Контрпредложение. Проверка рекомендаций.
7	Как помочь начать тру­довую деятельность на новом месте работы?	Адаптация на новом месте.

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. В связи с чем, необхо­димо сформулировать общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

Такими основными критериями могут являться:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способно­стей и личностных качеств кандидата требованиям, кото­рые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее измене­ния в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

- соблюдение временных параметров и ограничений (на­пример, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торо­питься, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Все перечисленные выше критерии, безусловно важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия спо­собностей и личностных качеств работника требованиям, ко­торые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью под­бора — подыскать максимально соответствующего требова­ниям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. [1, с. 105-108]

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предваритель­ная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на бу­дущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный ме­неджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы — оценка образования претенден­та, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента.

Беседа по найму.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

- проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представ­ления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

- слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, не­запланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возмож­ных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- выполняемые не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — важнейший источник информации.
Проведение тестирования.

Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Проверка рекомендаций и послужного списка.


При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают опреде­ленную информацию о нем.

Медицинский осмотр.


Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представ­ление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. [2, с. 74-76]

Основные виды используемых на практике тестов приве­дены в табл. 4.2. Таблица 4.2 Виды тестов и их основное назначение

№ п/п	Виды тестов	Назначение
1	Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Ра­бочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к ха­рактеру выполнения будущей работы.
2	Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний англий­ского языка).
3	Тесты на проверку ум­ственных способно­стей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные спо­собности.
4	Тесты на проверку фи­зических способностей	Позволяют оценить координацию дви­жений, остроту зрения, быстроту дви­жений и другие качества.
5	Тесты на оценку лич­ности	Характеризуют эмоциональную ста­бильность, умение работать в стрессо­вых ситуациях, способность работать в команде.
6	Специфические виды тестов (графологиче­ские, полиграфические и другие виды тестов)	Применяются в зависимости специфи­ческих особенностей работы.

Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

1. 
   тщательно обосновывать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки опреде­ленных качеств кандидата, содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкрет­ной работы;
   
2. 
   проводить предварительную оценку эффективности про­ведения тестирования на основе подхода «затраты / ре­зультаты»;
   
3. 
   не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);
   
4. 
   поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);
   
5. 
   обеспечивать одинаковые условия тестирования для всех участников тестирования (время, отведенное на ответы, на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).
   

В западной практике для тестирования широко используются услуги специальных оценочных центров, которые используют разные виды тестов и заданий (тесты на проверку знаний, деловые игры, групповые дискуссии и групповое принятие решений, презентации, ролевые игры, интервью и др.). Услуги оценочных центров стоят от 1000$ до 3000$. Задача центра - представить заказчику как можно более полную и достоверную информацию о потенциальном работнике. Однако принятие окончательного решения о выборе достойного кандидата во всех случаях остается за самой организацией. [1, с. 127, 128]


5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров.

Процедура увольнения. Анализ состава уволенных.

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях: 1- ликвидация предприятия; 2- сокращение штата работников; 3- несоответствие работника занимаемой должности; 4- систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины; 5- прогулы без уважительной причины; 6- неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие вре­менной нетрудоспособности; 7- восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду); 8- появление на работе в нетрезвом состоянии; 9- совершение хищения по месту работы.

Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу. [4, с. 230]

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая затрагивается в работах многих современных ученых в ряду общих проблем управления и функционирования персонала.

Под высвобождением (сокращением) персонала мы пони­маем вид деятельности кадровых служб, предусматривающий целый комплекс решений и мероприятий по соблюдению пра­вовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Если высвобождения избежать не удается, возникает необ­ходимость принятия целого ряда решений, связанных с орга­низацией данной работы.

Исходной позицией при их принятии является признание серьезности и важности факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения. Необходимо, прежде всего, объяснять высвобождаемым ра­ботникам причины сокращения персонала. Это позволит направить им свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавше­гося положения. [1, с. 154,155]

Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации плана высвобождения. В связи с этим всем высвобождаемым работникам должна быть представлена информация организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Наличие достоверной полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

Программы мероприятий для высвобождаемых работников, как правило, включают ряд последовательных этапов: определение критериев отбора претендентов на высвобождение; оповещение высвобождаемых работников; компенсация потери работы; содействие в новом трудоустройстве; психологическая адаптация к условиям потери работы. [1, с. 155]

Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если таковая имеется.

Компенсации при потере работы — это, в первую очередь, те льготы и компенсации, которые установлены законом. Вместе с тем некоторые организации осуществляют за счет своих собственных средств ряд дополнительных компенсаций в целях материальной поддержки высвобождаемых работников.

В целях минимизации негативных последствий высвобож­дения работников можно использовать следующие решения: предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению; предоставление работнику права вернуться на предпри­ятие, когда положение улучшится и работодатель возоб­новит прием работников данной квалификации; повышение квалификации и переобучения с целью тру­доустройства; оказание содействия в поиске работы; информация об услугах государственной службы занято­сти и о работе частных агентств по трудоустройству; помощь в овладении навыками поиска работы. [1, с. 163,164]

На основании приказов (распоряжений) о приеме, увольнении и

перемещении работников каждое предприятие должно вести специальный

журнал учета приема, увольнения и перемещения работников. В этот журнал в хронологическом порядке в соответствии с номером приказа (распоряжения) записывают сведения о каждом принятом, уволенном или перемещенном (переведенном) работнике.

В графе 3 этого журнала указывают число работников, выбывших из системы. К ним относятся все работники, оставившие работу на данном предприятии независимо от причины выбытия, увольнение которых оформлено приказом (распоряжением). В графе 3 также показывают численность работников, выбывших в связи с истечением срока найма на работу; в связи с ликвидацией предприятия; сокращением численности или штата работников. В этой графе также учитывают следующие увольнения работников: в связи с призывом на действительную военную службу; зачислением на учебу в образовательные учреждения; несоответствием выполняемой работе вследствие состояния здоровья; выбытие по болезни (например, согласно заключению КЭК о необходимости перемены условий работы или климатических условий); прекращение работы по достижении пенсионного возраста (независимо от того, назначена к моменту выбытия пенсия по старости или нет); переводом мужа (жены) на работу в другую местность; переводом на работу на другое предприятие, на выборную должность. В эту же группу включаются выбывшие по собственному желанию пенсионеры, получающие пенсию по старости, привлекаемые на постоянную или временную работу в соответствии с законодательством Российской Федерации, студенты и учащиеся образовательных учреждений, зачисленные на рабочие места, у которых окончился срок производственной практики, лица, условно освобожденные и возвращенные до окончания срока работы в места лишения свободы по решению суда за совершенные ими преступления; лица, уволенные как не соответствующие занимаемой должности или выполняемой работе, не выдержавшие срока испытания, уволенные в связи с вступлением в законную силу приговора суда, исключенные из списков в связи со смертью;

В графе 4 журнала показывают число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию по следующим причинам: - инициатива самого работника; - избрание на должности, замещаемые по конкурсу; - переезд в другую местность; перевод супруга в другую местность, за границу; - болезнь или инвалидность, препятствующие продолжению работы или проживанию в данной местности; - зачисление в образовательное учреждение, аспирантуру; - увольнение по собственному желанию с наступлением пенсионного возраста или получающих пенсию по возрасту; - необходимость ухода за больными членами семьи или инвалидами I группы; - соглашение сторон; - увольнение по собственному желанию беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до 14 лет, одиноких матерей - при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка - инвалида до 16 лет.

В графе 5 журнала показывают число работников, уволенных:

- за прогул (в т. ч. отсутствие на работе более трех часов в

течение рабочего дня) без уважительных причин;

- за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего распорядка;

- за появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

Уволенных за длительный прогул (когда увольнение производится без выхода работника на работу) исключают из списочного состава со дня

увольнения, указанного в приказе (распоряжении) об увольнении.

Работники, подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения, рассматриваются как уволенные за прогул со дня невыхода на работу. [5]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на фор­мирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одно­временно как система организации, как процесс и как струк­тура. . [1, с. 10, 13]

В первом вопросе контрольной работы дана характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников на примере СПК «Истра». Во втором вопросе контрольной работы рассмотрены внутренние и внешние источники набора работников, в третьем - описаны методы набора и проанализированы наиболее эффективные методы привлечения работников. В четвертом вопросе контрольной работы приведены критерии отбора персонала, в пятом – рассмотрены причины и процесс увольнения работников.
Список использованных материалов

1. 
   Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002 г.
   
2. 
   Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Тахир Юсупович Базаров. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2003 г.
   
3. 
   Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2008 г.
   
4. 
   Инструкция по составлению отчетности о приеме, увольнении, перемещении и состоянии трудовой дисциплины работников предприятий основных служб железных дорог: Инструкция / Министерство путей сообщения РФ, 1998 г.
   

(www.businesspravo.ru/…/DocumShow_DocumID_63124.htm)

5. 
   Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г.