Курсовая на тему Стратегія підприємства як інструмент виживання в умовах ринку
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-07-05Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
КИЇВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЇ
ТА ДИЗАЙНУ
на тему: Стратегія підприємства як інструмент виживання в умовах ринку
Виконав:
студент (ка) гр. ЗЕ2-02
__________________________
Прийняв:
__________________________
КИЇВ, 2007 р.
ЗМІСТ
ВСТУП
Кредитні спілки розвиваються в Україні понад 10 років, поступово займають своє місце серед суб'єктів фінансового ринку. Щороку сотні тисяч українців користуються можливістю отримати кредит на свої загальні потреби, що виникають у споживчій або фінансових сферах.
До прийняття Закону «Про кредитні спілки» ці установи мали юридичний статус громадської організації, головною метою якої було «фінансовий та соціальний захист її членів шляхом залучення їх особистих заощаджень для взаємного кредитування». В податковому законодавстві спілки були віднесені до неприбуткових організацій. Такий, не досить чітко визначений, статус призводив до виникнення багатьох запитань стосовно економіко-правової природи спілок та створював певні проблеми в їх роботі. Прийнятий закон надав кредитним спілкам нового, принципово іншого юридичного статусу неприбуткової організації у заснованої фізичними особами на кооперативних засадах з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг за рахунок об'єднаних грошових внесків членів кредитної спілки» і при цьому визначив, що «кредитна спілка є фінансовою установою». Це дозволило більш чітко визначити юридичний статус кредитних спілок, однак питання неприбуткової соціально-економічної природи цих організацій залишилось недостатньо розкритими. Законом кредитні спілки були перетворені із «громадської організації» у «фінансову установу». Невагомо та непомітно при цьому звучить термін «заснованої на кооперативних засадах». А він якраз і є найголовнішою ознакою, що відрізняє кредитні спілки від інших суб'єктів фінансового ринку і визначає їх неприбуткову природу. На жаль, в чинному українському законодавстві такого поняття як «кооперативні засади» не існує, а в законі «Про кредитні списки» кооперативні засади прописані недостатньо. Тому із прийняттям цього закону стало можливим трактувати кредитні спілки лише як фінансові установи і не звертати увагу на суспільну, громадську складову їх діяльності та їх соціальну місію. А звідси з часом може виникнути питання доцільності віднесення кредитних спілок до неприбуткових організацій.
Актуальність. Стабільний довготривалий розвиток кредитної спілки можливий лише за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення. Добре продумана стратегія, на основі якої менеджмент кредитної спілки буде здійснювати управління її діяльністю, дозволить спілці не тільки активно розвиватись, а й забезпечить їй важливі довготривалі конкурентні переваги.
Мета курсової роботи визначення стратегії та розробка стратегічних напрямів розвитку кредитної спілки.
Завдання:
– визначити місію та стратегічні цілі кредитної спілки;
– ознайомитися з комплексним аналізом для розробки стратегії;
– проаналізувати фінансов-господарську діяльність досліджуваної установи;
– розробити стратегічні напрями розвитку досліджуваної установи.
Обєктом дослідження виступає стратегія діяльності кредитної спілки.
Предметом – впровадження стратегічних напрямків у розвиток кредитної спілки.
Методи досліджування: порівняльний, описовий, графічний, аналітичний.
Інформаційною базою роботи склали наукові публікації українських та зарубіжних авторів, практична частина роботі виконана на матеріалах Кредитної спілки «Перше кредитне товариство».
1 СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КРЕДИТНИХ СПІЛКАХ
1.1 Місія та стратегічні цілі кредитної спілки
Процес розробки та реалізації стратегії розвитку кредитної спілки складається із взаємопов'язаних завдань:
– формування стратегічного бачення майбутнього спілки (іншими словами, визначення позитивного образу спілки через 5—10 років);
– встановлення цілей (практична площина);
– розробка стратегі;
– реалізація стратегії;
– оцінка результатів та корегування стратегічного бачення майбутнього, цілей, стратегії та шляхів її реалізації з врахуванням набутого досвіду, зміни умов, появи нових ідей та можливостей.
Перелічені завдання в комплексі й складають поняття «стратегічний менеджмент».
Формування стратегічного бачення. Перед тим як розпочати розробку стратегії розвитку кредитної спілки, її керівництво має подумати про те, якою має бути спілка в майбутньому, в якому напрямку вона має розвиватись, які зміни в оточуючому середовищі можуть відбутись в майбутньому і як ці зміни можуть вплинути на подальший розвиток організації. Таким чином, ідеальна уява керівництва спілки про її стан у довгостроковій перспективі, що задає напрям руху і вказує шлях, — називається стратегічним баченням [12].
Приклад стратегічного бачення
Всесвітня Рада кредитних спілок:
Наше бачення: якісні кредитні спілки для всіх дозволяють мільйонам людей розвиватись завдяки наданому їм доступу до фінансових посгуг.
Одна з українських кредитних спілок:
Наша Кредитна Спілка — потужна фінансова установа, що має багатотисячне диверсифіковане членство і надає широкий спектр високоякісних фінансових послуг.
Важливим моментом при формуванні стратегії розвитку організації є усвідомлення і формулювання її місії. Місія має пояснювати суть, специфіку організації, що відрізняє її від інших організацій. Якщо стратегічне бачення визнача є майбутній образ організації, то місія описує її в даний час.
Приклад місії
Всесвітньої Ради кредитних спілок:
Бути провідним у світі захисником інтересів, базою для інновацій та агенцією розвитку кредитних спілок
Одна з українських кредитних спілок:
Задовольняти на неприбуткових засадах потреби членів спілки у доступних кредитах та вигідних, безпечних вкладах.
Чітко визначені бачення і місія є важливими елементами стратегії кредитної спілки. На їх основі здійснюється встановлення цілей, які являють собою конкретні результати, що необхідно досягнути у визначені терміни (наприклад, «збільшити членство до 1000 осіб», «збільшити частку сільських кредитів у кредитному портфелі до 15 %», «довести активи спілки до 1,0 млн. грн. до кінця (певного) року» чи «забезпечити надання не менш ніж 1000 кредитів протягом року» та ін.).
Слід зазначити, що цілей не повинно бути багато. Вони мають окреслювати, переводити стратегічне бачення і місію (які, як правило, мають декларативний характер) у практичну площину. Цілі мають бути спрямовані на досягнення і місії.
Стратегічні цілі кредитної спілки [11]:
– забезпечити високий рівень капіталізації та фінансової стійкості спілки, перевищивши фінансові нормативи не менше, ніж на 10%, чим надійно захистити членські вклади;
– збільшити активи спілки до 6,0 млн. грн.;
– запровадити не менше 5 нових вид ів кредитних та ощадних послуг;
– покращити умови в приміщенні для підвищення якості обслуговування членів спілки;
– структурувати членство на рівні мікрогруп і наблизити послуги спілки до цих груп;
– утримувати активну позицію лідера в русі кредитних спілок України та області.
1.2 Комплексний аналіз – основа для розробки ефективної стратегії кредитної спілки
Розробка стратегії (її часто ще назива ють стратегічним планом) — це найбільш складний елемент стратегічного менеджменту. Стратегія — це загальні шляхи досягнення поставлених цілей, спосіб реалізації стратегічного бачення і місії кредитної спілки. Стратегічне планування включає в себе аналіз стану кредитної спілки, розробку стратегічних напрямків її розвитку та фінансового плану (кошторису) забезпечення заходів щодо реалізації намічених напрямів.
Аналіз стану кредитної спілки — основа і перший крок у розробці стратегічного плану. Будь-яке планування має починатись із аналізу стану, в якому перебуває організація. Він має охоплювати як зовнішнє середовище, так і внутрішні в: дносини у спілці. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку.
Найбільш доцільно розпочинати аналіз за методом SWOT, тобто виявленням внутрішніх сильних і слабких сторін кредитної спілки, а також зовнішніх можливостей та загроз діяльності спілки (рис.1.1) [9].
На основі виявлених і згрупованих як позитивних, так і негативних факторів діяльності конкретної кредитної спілки в даний період часу, при майбутній розробці стратегічного плану можуть бути застосовані певні стратегії антикризового менеджменту:
Рисунок 1.1 - Матриця SWOT - аналізу КС «Перше кредитне товариство»
Стратегія «Сильні сторони — слабкі сторони» базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.
Стратегія «Сильні сторони — зовнішні загрози» базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для послаблення чи ліквідації зовнішніх загроз.
Стратегія «Зовнішні можливості — слабкі сторони» базується на розробці комплексу заходів, спрямованих на використання існуючих зовнішніх можливостях для посилення її слабких сторін.
Стратегія «Зовнішні можливості — сильні сторони» базується на розробці комплексу заходів, спрямованих на зміцнення сильних сторін за рахунок зовнішніх можливостей.
Крім SWOT-аналізу, необхідно провести детальний пофакторний аналіз за окремими напрямами [10]:
1. Передумови та історія створення спілки.
2. Зовнішнє середовище та конкуренти.
3. Членство.
4. Управління.
5. Матеріальна база.
6. Послуги.
7. Інформація та реклама.
8. Показники фінансової діяльності.
9. Просвітня та громадська робота.
10. Головні досягнення за період діяльності.
11. Головні недоліки та проблеми.
1. Передумови та історія створення спілки. Аналіз передумов та історії створення спілки дозволяє глибше осмислити причини її заснування й зрозуміти, які завдання покладались на неї ініціаторами та членами-засновниками. Це дасть можливість виявити, наскільки діяльність кредитної спілки відповідає її початковим завданням, а звідси—і яка у неї перспектива розвитку [12].
2. Зовнішнє середовище та конкуренти. Аналіз цих факторів дає можливість керівництву кредитної спілки зрозуміти її місце в навколишньому середовищі та сприяє правильному плануванню стратегії діяльності спілки за її межами. У зв'язку з тим, що кредитна спілка має громадську природу, вона має співпрацювати з іншими громадськими формуваннями та органами місцевого самоврядування. Водночас вона є фінансовою установою, яка працює на фінансовому ринку певної території і конкурує з іншими фінансовими установами. Фінансова діяльність кредитної спілки здійснюється за двом головними напрямками: надання кредитів та приймання вкладів [12].
3. Членство. У зв'язку з тим, що кредитна спілка надає послуги лише своїм членам, аналіз членства є дуже важливим для стратегічного планування діяльності.
Аналіз доцільно проводити за наступними напрямками:
– поле членства (територія, на яку за статутом може розповсюджуватись діяльність спілки) тавизначення кількості потенційних членів;
– кількість членів спілки та процент охоплення потенційним членством;
– територіальна віддаленість потенційних членів спілки від її офісу;
– соціальна структура членства (вкладників та позичальників);
– потреби та місячні доходи кожної із соціальних груп;
– середні суми вкладу та кредиту на одного члена спілки;
– динаміка зростання членства. КИЇВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЇ
ТА ДИЗАЙНУ
Кафедра: __________________________
КУРСОВА РОБОТА
З дисципліни «СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА»на тему: Стратегія підприємства як інструмент виживання в умовах ринку
Виконав:
студент (ка) гр. ЗЕ2-02
__________________________
Прийняв:
__________________________
КИЇВ, 2007 р.
ЗМІСТ
| Вступ 1. Стратегічний менеджмент в кредитних спілках 1.1 Місія та стратегічні цілі кредитної спілки 1.2 Комплексний аналіз – основа для розробки ефективної стратегії кредитної спілки 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності Кретитнї спілки «Перше кредитне товариство» 2.1 Характеристика Кретитнї спілки «Перше кредитне товариство» 2.2 Аналіз фінансового стану Кретитнї спілки «Перше кредитне товариство» 3. Розробка стратегічних напрямів розвитку Кретитнї спілки «Перше кредитне товариство» Висновки Список літератури Додаток | 3 5 5 7 14 14 21 26 33 34 36 |
ВСТУП
Кредитні спілки розвиваються в Україні понад 10 років, поступово займають своє місце серед суб'єктів фінансового ринку. Щороку сотні тисяч українців користуються можливістю отримати кредит на свої загальні потреби, що виникають у споживчій або фінансових сферах.
До прийняття Закону «Про кредитні спілки» ці установи мали юридичний статус громадської організації, головною метою якої було «фінансовий та соціальний захист її членів шляхом залучення їх особистих заощаджень для взаємного кредитування». В податковому законодавстві спілки були віднесені до неприбуткових організацій. Такий, не досить чітко визначений, статус призводив до виникнення багатьох запитань стосовно економіко-правової природи спілок та створював певні проблеми в їх роботі. Прийнятий закон надав кредитним спілкам нового, принципово іншого юридичного статусу неприбуткової організації у заснованої фізичними особами на кооперативних засадах з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг за рахунок об'єднаних грошових внесків членів кредитної спілки» і при цьому визначив, що «кредитна спілка є фінансовою установою». Це дозволило більш чітко визначити юридичний статус кредитних спілок, однак питання неприбуткової соціально-економічної природи цих організацій залишилось недостатньо розкритими. Законом кредитні спілки були перетворені із «громадської організації» у «фінансову установу». Невагомо та непомітно при цьому звучить термін «заснованої на кооперативних засадах». А він якраз і є найголовнішою ознакою, що відрізняє кредитні спілки від інших суб'єктів фінансового ринку і визначає їх неприбуткову природу. На жаль, в чинному українському законодавстві такого поняття як «кооперативні засади» не існує, а в законі «Про кредитні списки» кооперативні засади прописані недостатньо. Тому із прийняттям цього закону стало можливим трактувати кредитні спілки лише як фінансові установи і не звертати увагу на суспільну, громадську складову їх діяльності та їх соціальну місію. А звідси з часом може виникнути питання доцільності віднесення кредитних спілок до неприбуткових організацій.
Актуальність. Стабільний довготривалий розвиток кредитної спілки можливий лише за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення. Добре продумана стратегія, на основі якої менеджмент кредитної спілки буде здійснювати управління її діяльністю, дозволить спілці не тільки активно розвиватись, а й забезпечить їй важливі довготривалі конкурентні переваги.
Мета курсової роботи визначення стратегії та розробка стратегічних напрямів розвитку кредитної спілки.
Завдання:
– визначити місію та стратегічні цілі кредитної спілки;
– ознайомитися з комплексним аналізом для розробки стратегії;
– проаналізувати фінансов-господарську діяльність досліджуваної установи;
– розробити стратегічні напрями розвитку досліджуваної установи.
Обєктом дослідження виступає стратегія діяльності кредитної спілки.
Предметом – впровадження стратегічних напрямків у розвиток кредитної спілки.
Методи досліджування: порівняльний, описовий, графічний, аналітичний.
Інформаційною базою роботи склали наукові публікації українських та зарубіжних авторів, практична частина роботі виконана на матеріалах Кредитної спілки «Перше кредитне товариство».
1 СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КРЕДИТНИХ СПІЛКАХ
1.1 Місія та стратегічні цілі кредитної спілки
Процес розробки та реалізації стратегії розвитку кредитної спілки складається із взаємопов'язаних завдань:
– формування стратегічного бачення майбутнього спілки (іншими словами, визначення позитивного образу спілки через 5—10 років);
– встановлення цілей (практична площина);
– розробка стратегі;
– реалізація стратегії;
– оцінка результатів та корегування стратегічного бачення майбутнього, цілей, стратегії та шляхів її реалізації з врахуванням набутого досвіду, зміни умов, появи нових ідей та можливостей.
Перелічені завдання в комплексі й складають поняття «стратегічний менеджмент».
Формування стратегічного бачення. Перед тим як розпочати розробку стратегії розвитку кредитної спілки, її керівництво має подумати про те, якою має бути спілка в майбутньому, в якому напрямку вона має розвиватись, які зміни в оточуючому середовищі можуть відбутись в майбутньому і як ці зміни можуть вплинути на подальший розвиток організації. Таким чином, ідеальна уява керівництва спілки про її стан у довгостроковій перспективі, що задає напрям руху і вказує шлях, — називається стратегічним баченням [12].
Приклад стратегічного бачення
Всесвітня Рада кредитних спілок:
Наше бачення: якісні кредитні спілки для всіх дозволяють мільйонам людей розвиватись завдяки наданому їм доступу до фінансових посгуг.
Одна з українських кредитних спілок:
Наша Кредитна Спілка — потужна фінансова установа, що має багатотисячне диверсифіковане членство і надає широкий спектр високоякісних фінансових послуг.
Важливим моментом при формуванні стратегії розвитку організації є усвідомлення і формулювання її місії. Місія має пояснювати суть, специфіку організації, що відрізняє її від інших організацій. Якщо стратегічне бачення визнача є майбутній образ організації, то місія описує її в даний час.
Приклад місії
Всесвітньої Ради кредитних спілок:
Бути провідним у світі захисником інтересів, базою для інновацій та агенцією розвитку кредитних спілок
Одна з українських кредитних спілок:
Задовольняти на неприбуткових засадах потреби членів спілки у доступних кредитах та вигідних, безпечних вкладах.
Чітко визначені бачення і місія є важливими елементами стратегії кредитної спілки. На їх основі здійснюється встановлення цілей, які являють собою конкретні результати, що необхідно досягнути у визначені терміни (наприклад, «збільшити членство до 1000 осіб», «збільшити частку сільських кредитів у кредитному портфелі до 15 %», «довести активи спілки до 1,0 млн. грн. до кінця (певного) року» чи «забезпечити надання не менш ніж 1000 кредитів протягом року» та ін.).
Слід зазначити, що цілей не повинно бути багато. Вони мають окреслювати, переводити стратегічне бачення і місію (які, як правило, мають декларативний характер) у практичну площину. Цілі мають бути спрямовані на досягнення і місії.
Стратегічні цілі кредитної спілки [11]:
– забезпечити високий рівень капіталізації та фінансової стійкості спілки, перевищивши фінансові нормативи не менше, ніж на 10%, чим надійно захистити членські вклади;
– збільшити активи спілки до 6,0 млн. грн.;
– запровадити не менше 5 нових вид ів кредитних та ощадних послуг;
– покращити умови в приміщенні для підвищення якості обслуговування членів спілки;
– структурувати членство на рівні мікрогруп і наблизити послуги спілки до цих груп;
– утримувати активну позицію лідера в русі кредитних спілок України та області.
1.2 Комплексний аналіз – основа для розробки ефективної стратегії кредитної спілки
Розробка стратегії (її часто ще назива ють стратегічним планом) — це найбільш складний елемент стратегічного менеджменту. Стратегія — це загальні шляхи досягнення поставлених цілей, спосіб реалізації стратегічного бачення і місії кредитної спілки. Стратегічне планування включає в себе аналіз стану кредитної спілки, розробку стратегічних напрямків її розвитку та фінансового плану (кошторису) забезпечення заходів щодо реалізації намічених напрямів.
Аналіз стану кредитної спілки — основа і перший крок у розробці стратегічного плану. Будь-яке планування має починатись із аналізу стану, в якому перебуває організація. Він має охоплювати як зовнішнє середовище, так і внутрішні в: дносини у спілці. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку.
Найбільш доцільно розпочинати аналіз за методом SWOT, тобто виявленням внутрішніх сильних і слабких сторін кредитної спілки, а також зовнішніх можливостей та загроз діяльності спілки (рис.1.1) [9].
На основі виявлених і згрупованих як позитивних, так і негативних факторів діяльності конкретної кредитної спілки в даний період часу, при майбутній розробці стратегічного плану можуть бути застосовані певні стратегії антикризового менеджменту:
| СИЛЬНІ СТОРОНИ | СЛАБКІ СТОРОНИ |
| • позитивний імідж КС серед членів, в місті (області, державі) • знання та досвід керівників • відсутність конфліктів та сформоване відчуття «команди» • значна кількість членів • високий рівень дохідності активів • велика капіталізація • різноманітні групи членства • вигідне розташування приміщення • створена необхідна матеріальна база • комп'ютеризація технологічного процесу | • обмежений набір кредитних послуг сільським виробникам • обмежений набір видів вкладів • недостатній рівень «промоушн» • недостатня кваліфікація окремих працівників • неготовність працівників активно працювати з комп'ютерною програмою • недостатній рівень консолідації та активності членства • недосконала система внутрішнього контролю • незадовільний вигляд приміщення та меблів • недостатня система безпеки приміщення та захисту інформації • недостатній контакт з фермерськими організаціями • недостатня організація документообігу • комп'ютеризовано не всі робочі місця • недостатність одного телефонного номеру • нечіткість формулювання посадових обов'язків окремих працівників |
| МОЖЛИВОСТІ | ЗАГРОЗИ |
| • поширення ідеї та позитивний імідж руху КС (розширення членства) • існуючі контакти з іншими КС в межах обласної кооперативної ліги • великий попит на споживчі кредити • низька конкуренція на ринку споживчого кредитування • зацікавленість зарубіжних проектів у співпраці • добрі відносини з облдержадміністрацією • можливість оплати державою новостворених робочих місць • компенсація процентних ставок за кредитами с/г виробників | • різка зміна макроекономічної ситуації в країні • зміна податкового законодавства • суттєві сезонні коливання попиту (дефіцит і надлишки грошей) • активний вихід банків на ринок кредитних послуг населенню (конкуренція приведе до зменшення дохідності) • зменшення процентної маржі між кредитами і вкладами • стрімке зростання членства та обсягу послуг • прийняття несприятливих нормативних актів Державним регулятором • «активізація» контролюючих органів за різними напрямами • недобросовісна конкуренція з боку окремих комерційних банків |
Стратегія «Сильні сторони — слабкі сторони» базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.
Стратегія «Сильні сторони — зовнішні загрози» базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для послаблення чи ліквідації зовнішніх загроз.
Стратегія «Зовнішні можливості — слабкі сторони» базується на розробці комплексу заходів, спрямованих на використання існуючих зовнішніх можливостях для посилення її слабких сторін.
Стратегія «Зовнішні можливості — сильні сторони» базується на розробці комплексу заходів, спрямованих на зміцнення сильних сторін за рахунок зовнішніх можливостей.
Крім SWOT-аналізу, необхідно провести детальний пофакторний аналіз за окремими напрямами [10]:
1. Передумови та історія створення спілки.
2. Зовнішнє середовище та конкуренти.
3. Членство.
4. Управління.
5. Матеріальна база.
6. Послуги.
7. Інформація та реклама.
8. Показники фінансової діяльності.
9. Просвітня та громадська робота.
10. Головні досягнення за період діяльності.
11. Головні недоліки та проблеми.
1. Передумови та історія створення спілки. Аналіз передумов та історії створення спілки дозволяє глибше осмислити причини її заснування й зрозуміти, які завдання покладались на неї ініціаторами та членами-засновниками. Це дасть можливість виявити, наскільки діяльність кредитної спілки відповідає її початковим завданням, а звідси—і яка у неї перспектива розвитку [12].
2. Зовнішнє середовище та конкуренти. Аналіз цих факторів дає можливість керівництву кредитної спілки зрозуміти її місце в навколишньому середовищі та сприяє правильному плануванню стратегії діяльності спілки за її межами. У зв'язку з тим, що кредитна спілка має громадську природу, вона має співпрацювати з іншими громадськими формуваннями та органами місцевого самоврядування. Водночас вона є фінансовою установою, яка працює на фінансовому ринку певної території і конкурує з іншими фінансовими установами. Фінансова діяльність кредитної спілки здійснюється за двом головними напрямками: надання кредитів та приймання вкладів [12].
3. Членство. У зв'язку з тим, що кредитна спілка надає послуги лише своїм членам, аналіз членства є дуже важливим для стратегічного планування діяльності.
Аналіз доцільно проводити за наступними напрямками:
– поле членства (територія, на яку за статутом може розповсюджуватись діяльність спілки) тавизначення кількості потенційних членів;
– кількість членів спілки та процент охоплення потенційним членством;
– територіальна віддаленість потенційних членів спілки від її офісу;
– соціальна структура членства (вкладників та позичальників);
– потреби та місячні доходи кожної із соціальних груп;
– середні суми вкладу та кредиту на одного члена спілки;
Аналіз цих показників дозволить виявити резерви для зростання, зрозуміти потреби членів спілки та спрямувати діяльність на найкраще їх задоволення.
4. Управління. Аналіз діяльності органів управління дозволяє вчасно виявити та усунути недоліки в їх роботі. До найбільш поширених недоліків можна віднести [12]:
В діяльності Спостережної ради:
– пасивне віднршення членів СР до участі в її роботі;
– відсутність чіткого розмежування обов'язків між членами СР;
– відсутність планування діяльності спілки (стратегічного плану, бюджету, календарного планутощо) та засідань СР;
– нерегулярні та формальні засідання СР;
– недостатнє інформування членів щодо розглянутих питань і прийнятих рішень;
– відсутність або формальне ведення протоколів.
В діяльності ревізійної комісії:
– пасивність членів (в багатьох кредитних спілках україни цей орган фактично не виконує своїх функцій);
– нерегулярні засідання;
– неглибокі, формальні перевірки;
– відсутність плану роботи.
При проведенні аналізу управління необхідно врахувати роботу та кількість платних працівників спілки, часи їх роботи, а також взаємовідносини з організацією, якщо спілка створена на базі трудового колективу якоїсь організації.
5. Матеріальна база. Важливою передумовою для перспективного розвитку кредитної спілки є наявність певної матеріальної бази — постійного відповідно обладнаного приміщення з телефоном, комп'ютером та іншою оргтехнікою, які можуть бути орендованими чи власними. При проведенні аналізу враховуються стан та умови користування наявною матеріальною базою [11].
6. Послуги. Кредитна спілка надає кредити своїм членам та приймає від них внески (вклади). При проведенні аналізу кредитів підрахов^тоться їх сума та кількість за видами забезпечення (застава, запорука); враховується динаміка зростання кредитного портфеля; визначаються середньозважені розмір та термін одного кредиту; визначаються кількість та сума прострочених кредитів, середній відсоток на кредити, кількість та причини відмов у наданні позичок.
При проведенні аналізу внесків (вкладів) ви значається їх загальна сума та провадиться їх розподіл за видами (пайові, термінові, безтермінові, цільові та інші внески); а також визначаються динаміка зростання, середня сума вкладу на одного члена, кількість та частка «велики» та «дрібних» вкладників, середній відсоток на вклади різних видів, середній термін.вкладу. Крім цього, аналізуються факти та причини неприйняття вкладів від членів чи повернення вкладів.
7. Інформація та реклама. При проведенні аналізу цього напряму звертається увага на форми донесення інформації до членів та потенційних членів спілки [9].
8. Показники фінансової діяльності. Це—найважливіший напрям аналізу стану кредитної спілки, бо він відображає економічну ефективність її діяльності як фінансової установи. При його проведенні робиться аналіз доходів та витрат кредитної спілки, структури та динаміки статей балансу, а також визначаються фінансові нормативи, які вказують на фінансовий стан спілки.
Під час аналізу доходів кредитної спілки визначається загальний розмір доходу за певні періоди, а також його джерела (кредити членам, іншим кредитним спілкам, доходи від депозитних вкладів у банк, від здачі в оренду майна, застосовані санкції за несвоєчасне повернення кредитів тощо). Під час аналізу витрат визначаються загальні витрати за певні періоди, витрати на утримання спілки та їх структура, витрати на проценти по внесках членів та інші витрати. Крім цього, визначаються структура активів та пасивів спілки; витрат; зростання оуми вкладів, доходів, власних коштів (фондів) спілки; середньозважений відсоток по вкладах, рівень заборгованості та аналіз резервного капіталу [15].
9. Просвітня та громадська робота. При проведенні аналізу цього напряму діяльності необхідно врахувати роботу кредитної спілки як громадської організації: робота в громаді, пропаганда руху кредитних спілок, допомога громадським організаціям та іншим кредитним спілкам, проведення соціально-культурних, просвітніх та благодійних заходів.
10. Головні досягнення та недоліки за період діяльності. Проведений в перелічених напрямах аналіз дає можливість виявити та узагальнити головні досягнення, недоліки та упущення в роботі за відповідний період.
Висновки. В першому розділі курсової роботи розглянуто місію та стратегічні цілі кредитної спілки. Надана характеристика проведення комплексного аналізу для розробки ефективної стратегії кредитної спілки.
Стратегія — це загальні шляхи досягнення поставлених цілей, спосіб реалізації стратегічного бачення і місії кредитної спілки.
Аналіз стану кредитної спілки — основа і перший крок у розробці стратегічного плану. Будь-яке планування має починатись із аналізу стану, в якому перебуває організація. Він має охоплювати як зовнішнє середовище, так і внутрішні в: дносини у спілці. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку.
2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КРЕТИТНЇ СПІЛКИ «ПЕРШЕ КРЕДИТНЕ ТОВАРИСТВО»
2.1 Характеристика Кретитнї спілки «Перше кредитне товариство»
З 1992 року в Україні почалася епоха відродження кредитних спілок. Це було пов'язано з проблемою споживчого кредиту, що загострилася, і необхідністю порятунку сімейних бюджетів від інфляції, що стрімко росте. Своєю діяльністю кредитні союзи довели, що з їх допомогою можна поліпшити якість життя населення, сприяючи підвищенню його платоспроможності. Кредитні спілки добре зарекомендували себе під час економічних криз. Відомо багато прикладів, коли під час кризи банки розорялися, а кредитні спілки виживали [9].
Нова хвиля кредитних рухів з'явилася в Одесі і пройшла по всій країні. У 1995 році управлінням юстиції в Одеській області була зареєстрована Кредитна спілка ”Перше кредитне товариство”, який є дійсним членом Національної асоціації кредитних союзів України. Серед 133 членів НАКСУ, ”Перше кредитне товариство” займає лідируюче місце. За час свого існування Кредитна спілка ”Перше кредитне товариство” накопичив значний досвід, розширив спектр своїх фінансових послуг, розробив і удосконалив депозитні і кредитні програми. ”Перше кредитне товариство” спирається на традиції одеського кредитного руху, а також на світовий досвід адаптований до сучасних вимог життя. ”Перше кредитне товариство” організація, що динамічно розвивається, користується довірою вкладників, позичальників, численних партнерів [8].
Головною метою діяльності Кредитної спілки ”Перше кредитне товариство” є фінансовий і соціальний захист своїх членів, а також забезпечення надійності їх внесків. Особливу увагу організація приділяє пенсіонерам: для них діють пільгові процентні ставки по внесках. Також „Перше кредитне товариство” бере активну участь в суспільному житті міста, ініціює і підтримує соціально значущі проекти. На сьогодні Кредитна спілка ”Перше кредитне товариство” має представництва в 41 місті України, об'єднує більше 110 000 членів, якими є і приватні підприємці, і працівники бюджетної і соціальної сфери, пенсіонери, студенти; кількість кредитів, що видаються щомісячно близько десяти тисяч.
Зростання числа членів Кредитної спілки ”Перше кредитне товариство” свідчить про зацікавленість людей в його послугах. Кожен, що звернувся в Кредитну спілку ”Перше кредитне товариство”, віллється у велику і дружну громадську організацію, стабільний фінансовий інститут.
Оформлення кредиту проводиться під заставу домашнього майна, нерухомості, автомобіля. Оцінка майна проводиться співробітником Кредитної спілки або сертифікованим оцінювачем. Сума кредиту не більше 50% оцінної вартості майна, що закладається. Майно, що закладається, повинне мати необхідні документи (технічний паспорт, гарантійний талон або фактуру рахунку з магазина), які на період дії кредитного договору зберігаються в Кредитній спілці . Погашення кредиту проводиться протягом року по індивідуальному графіку [1].
Кредитна спілка „Перше кредитне товариство” в місті Запоріжжя вже близько трьох років надає фінансові послуги жителям як міста, так і області. За цей час економістами відділення оформлено близько 10 000 договорів. Надійність, стабільність, індивідуальний підхід до кожного клієнта привертає в членство всю більшу кількість жителів міста. Для зручності використання послуг організації жителями Запоріжжя, відкриваються в різних районах міста та по області безбалансові відділення. На сьогодні працюють три відділення у м. Запоріжжі, та три у Запорізькій області – це м. Енергодар, м. Мелітополь та м. Бердянськ.
Основні напрями діяльності Кредитної спілки „Перше кредитне товариство” в місті Запоріжжя [8]:
- споживче кредитування населення;
- програма соціального кредитування;
- залучення членських внесків депозитного типа.
Останнім часом широкого поширення набула програма „Навчання в кредит” та „Кредит на відпочинок”.
З перших днів роботи філіалу, партнерами Кредитного союзу стали мережі таких супермаркетів, як: „АБВ- техніка”, „Гольфстрім”, „Ельдорадо”, „Домотехника”, „Ост-Вест”, а також інші магазини, де чарівні кредитні інспектора протягом 20 - 30 хвилин оформлять кредит на покупку побутової техніки, мобільних телефонів, меблів.
Найближчими перспективами філіалу, є відкриття відділення в Шевченківському районі м. Запоріжжя.
Схема роботи Кредитної спілки „Перше кредитне товариство” наведено на рисунку 2.1.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Члени Кредитної спілки |
| Члени Кредитної спілки |
| Кошти (членські внески) % по позикам |
| Позиковий фонд Кредитної спілки |
| дохід |
| позика |
| Інші податки |
| Прибутковий податок |
| Держава |
Рисунок 2.1 - Схема роботи Кредитної спілки „Перше кредитне товариство”
Будучи стабільною і надійною фінансовою організацією, постійно розробляючою нові фінансові продукти, Кредитна спілка „Перше кредитне товариство” не тільки є серйозним конкурентом для інших представників фінансового ринку регіону. Він вже декілька років надійно і дбайливо подає дружню підтримку кожному, що звернулося по допомогу.
„Перше кредитне товариство” успішно реалізує кредитні програми:
- навчання дітей у ВНЗ на контрактній основі;
- навчання (перекваліфікація, курси водіння і ін.);
- оздоровлення;
- лікування;
- організація відпочинку (придбання туристичних путівок);
- ремонт житла;
- доплата при обміні однієї квартири на іншу;
- доплата при покупці особистого автомобіля;
- підприємницьку діяльність;
- проведення весіль, ювілеїв, урочистих подій;
- кредити для моряків;
- придбання будь-якого товару в розстрочку у всіх магазинах міста;
- установку водомірних лічильників.
„Перше кредитне товариство” пропонує також:
- накопичення заощаджень на індивідуальних внесках під вигідний відсоток;
- беззаставне і безпроцентне мікрокредитування;
- кредитування молодіжного підприємництва;
- бізнес кредити;
- сільське господарство.
Популярні продукти
- будь-який товар в розстрочку;
- найвигідніший кредит;
- кредит на відпочинок;
- кредит на освіту;
- кредит на лікування.
Місія: поліпшення якості життя громадян України, шляхом надання їм доступних фінансових послуг на основі збереження і примноження традицій кредитних спілок.
Мета: розвиток Кредитної спілки за допомогою підвищення професіоналізму співробітників, розширення спектру фінансових послуг, що надаються, а також їх інновацйності, вдосконалення форм обслуговування і, як наслідок, активна участь у формуванні фінансового сектора національної економіки і побудові цивільного суспільства через збереження соціальної спрямованості діяльності.
На рисунку 2.2 подана динаміка видачі кредитів за 2001-2006 роки.
Рисунок 2.2 - Динаміка видачі кредитів за 2001-2006 роки
З рисунку 2.2 видно, що за 2001- 2004 роки спостерігається поступове збільшення видачі кредитів. У 2005 видача кредитів збільшилася на 48 815 у порівнянні з 2004 роком, а у 2006 році – на 38 400 кредитів в порівнянні з 2005 роком, це свідчить, про зміцнення ринку фінансових послуг в Запоріжжі.
На відміну від деяких новоявлених фінансових інститутів, візитною карткою „Перше кредитне товариство” є прозорість схеми руху засобів вкладників. Виходячи з цього, самі високодоходні проекти, що дозволяють створювати резервні і стабілізаційні фонди, є причиною і наслідком довіри вкладників.
„Перше кредитне товариство” пропонує велику різноманітність кредитних і депозитних програм, більше 20 видів додаткових послуг для членів Кредитного союзу.
На рисунку 2.3 проаналізована динаміка прийнятих вкладів за 2001-2006 роки. Приклад договору депозитного вкладу з щомісячною сплатою відсотків (для фізичних осіб в національній валюті) подана в додатку А.
Рисунок 2.3 - Динаміка прийнятих вкладів за 2001-2006 роки
З рисунку 2.3 видно, що динаміка прийнятих вкладів має такий же вигляд як видачі кредитів, тобто, починаючи з 2004 року вагоме збільшення прийнятих вкладів, в порівнянні з 2001 роком збільшення відбулося майже на 1100%.
Проведене дослідження діяльності, дало змогу виокремити наступні чинники стабільності:
- висока якість менеджменту (всі керівники і провідні фахівці „Перше кредитне товариство” мають значний стаж роботи за фахом і необхідну кваліфікацію);
- оптимальна структура Кредитної спілки;
- чітка робота органів управління внутрішнього контролю і всіх профільних підрозділів організації;
- зважена кадрова політика;
- комп’ютеризація;
- збереження комерційної таємниці і конфіденційність інформації;
- ефективна реклама фінансових послуг;
- регулярна аналітика фінансових показників;
- відпрацьована (перевірена часом) методологія активних і пасивних операцій;
- ефективна реклама фінансових послуг;
- диверсифікація (розосередження) кредитних ризиків;
- регулярний аналіз ринку фінансових послуг, відстежування і аналіз фінансових продуктів, пропонованих конкурентами;
- розробка і випуск на ринок нового вигляду фінансових послуг;
- вдосконалення найбільш затребуваних клієнтами кредитних і депозитних продуктів;
- строгий контроль за неповерненнями по кредитах;
- вдосконалення юридичної практики і представлення інтересів Кредитної спілки в суді;
- доброзичлива політика з підприємствами-учасниками фінансового ринку;
- усвідомлення і реалізація на практиці співробітниками Кредитної спілки „золотого” правила професійної етики: „КЛИЕНТ - НАШ ДІАМАНТ!”.
2.2 Аналіз фінансового стану Кретитнї спілки «Перше кредитне товариство»
Ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань організації її активами, термін перетворення яких в гроші відповідає терміну погашення зобов'язань. Від ліквідності балансу слід відрізняти ліквідність активів, яка визначається як величина, зворотна часу, необхідному для перетворення їх в грошові кошти без втрати вартості. Чим менший час, який буде потрібно, щоб даний вид активу був переведений в грошову форму, тим вище його ліквідність.
Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні засобів по активу, згрупованих по ступеню їх ліквідності і розташованих у порядку убування ліквідності, із зобов'язаннями по пасиву, згрупованими по термінах їх погашення і розташованими у порядку зростання таких термінів.
Горизонтальний аналіз активу балансу (додаток А) приведений в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 - Горизонтальний аналіз активу балансу, тис.грн.
| СТРУКТУРА АКТИВІВ | 01.01. 2006 | Структура ,% | 01.01. 2007 | Структура ,% | Абс.вел. | Відхилення, % |
| Статті балансу (тис. грн.) | ||||||
| АКТИВИ | ||||||
| Грошові кошти і їх еквіваленти | 1889,3 | 3,11 | 5025,5 | 3,75 | 3136,2 | 0,64 |
| Поточні фінансові інвестиції | 530 | 0,87 | 14341,3 | 10,70 | 13811,3 | 9,83 |
| Інша поточна дебіторська заборгованість | 54567 | 89,76 | 104875,1 | 78,22 | 50308,1 | -11,53 |
| Основні засоби і нематеріальні активи | 687,4 | 1,13 | 1851,7 | 1,38 | 1164,3 | 0,25 |
| Інші активи | 3119,5 | 5,13 | 7975,9 | 5,95 | 4856,4 | 0,82 |
| Всього активи | 60793,2 | 134069,50 | 73276,3 |
Друге місце в структурі активу займає «Інші активи», 5,13% і 5,95% (2005 і 2006 роки відповідно).
Збільшення «Грошових коштів і їх еквівалентів» майже в 0,64 рази, свідчить об наявність на розрахунковому рахунку грошової маси, що позитивно впливає на діяльність фірми. У структурі активу станом на 01.01.2006 році та 01.01.2007 році «Грошових коштів і їх еквівалентів» займають третє місце 3,11% та 3,75% відповідно.
Роботу Кредитної спілки можна охарактеризувати позитивною, оскільки збільшення активів на 73276,3 тис. грн. свідчить про процвітаючу діяльність фірми.
Горизонтальний аналіз пасиву (додаток А) приведений в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 - Горизонтальний аналіз пасиву балансу
| Статті балансу (тис. грн.) | 01.01. 2006 | Структура,% | 01.01. 2007 | Структура,% | Абс.вел. | Відхилення, % |
| Пайовий капітал | 1149,6 | 1,89 | 2544 | 1,90 | 1394,4 | 0,01 |
| Резервний капітал | 2011,6 | 3,31 | 3431 | 2,56 | 1419,4 | -0,75 |
| Додатковий капітал | 2041,7 | 3,36 | 5584,2 | 4,17 | 3542,5 | 0,81 |
| Нерозподілений прибуток | 3419,1 | 5,62 | 7922,5 | 5,91 | 4503,4 | 0,29 |
| Поточні зобов'язання | 52174,3 | 85,82 | 114587,8 | 85,47 | 62413,5 | -0,35 |
| Всього пасиви | 60796,3 | 134069,5 | 73273,2 |
Залежно від ступеня ліквідності, тобто швидкості перетворення в грошові кошти, активи підприємства розділяються на наступні групи.
Л1. Найбільш ліквідні активи. До них відносяться всі статті грошових коштів підприємства і поточні фінансові інвестиції. Дана група розраховується таким чином:
2005 рік - Л1=1889,3+530 = 2419,3 тис.грн.
2006 рік - Л1=5025,5+14341,3 = 19366,8 тис.грн.
Л2. Швидко реалізовувані активи. До цієї групи активів відносяться активи для звернення яких в грошову форму потрібен триваліший час: готова продукція, товари, дебіторська заборгованість. Ліквідність цих активів залежить від ряду суб'єктивних і об'єктивних чинників: своєчасності відвантаження продукції, оформлення банківських документів, швидкості документообігу в банках, від попиту на продукцію і її конкурентоспроможності, платоспроможності покупців, форм розрахунків.
2005 рік - Л2= 54567 +3119,5 = 57686,5 тис.грн.
2006 рік - Л2=104875,1+7975,9 = 112851 тис.грн.
Л3. Поволі реалізовувані активи. Набагато більший термін знадобиться для перетворення виробничих запасів і витрат в незавершеному виробництві в готову продукцію, а потім в грошові кошти. Крім того, до цієї групи активів відносяться витрати майбутніх періодів, а також оборотні активи, що не увійшли до перших двох груп.
2005 рік - Л3= 2,8 тис.грн. .
2006 рік – Л3 = 0 тис.грн.
Л4. Важко реалізовувані активи. До цієї групи відносяться необоротні:
2005 рік - Л4=687,4 тис.грн.
2006 рік - Л4= 1180,3+439,6+231,8 = 1851,7 тис.грн.
Пасиви балансу групуються по ступеню настання терміну їх оплати. Зобов'язання підприємства групуються відповідно до передбачуваних термінів погашення.
П1. Найбільш термінові зобов'язання. До них прийнято відносити кредиторську заборгованість по придбаних товарах, роботах, послугах.
П2. Короткострокові пасиви. До цієї групи відносяться короткострокові позикові засоби, поточні зобов'язання, поточні зобов'язання за розрахунками і інші зобов'язання. Крім того, сюди слід віднести також частину пасивів, представлених в розділі другому пасиву балансу «Забезпечення майбутніх витрат і платежів», в частині сум, що плануються до виплати протягом 12 місяців, починаючи з дати складання балансу, або протягом одного операційного циклу, якщо він перевищує 12 місяців.
П2 = 52174,3 тис.грн.(2005 рік)
П2= 114587,8 тис.грн.(2006 рік)
П3. Довгострокові пасиви. Ця група пасивів представлена довгостроковими зобов'язаннями підприємства, відбитими в третьому розділу пасиву балансу, а також статтями другого і п'ятого розділів пасиву балансу, не віднесеними до другої групи.
П4. Постійні (стійкі) пасиви – це статті першого розділу пасиву балансу:
2005 рік - П4= 1149,6+2011,6+2041,7+3419,1= 8622 тис.грн.
2006 рік - П4 = 2544+3431+5584,2+7922,5 = 19481,7 тис.грн.
Для характеристики ліквідності Кредитної спілки в табл.2.3 наведено розрахунок груп активів і пасивів.
За даними балансу КС розрахуємо коефіцієнт загальної ліквідності, який показує, в якому ступені наявні оборотні активи достатні для задоволення поточних зобов'язань.
Згідно загальноприйнятим стандартам, вважається, що цей коефіцієнт повинен знаходитися в межах від 2 до 2.5.
Використовуючи класифікацію активів і пасивів, приведену вище, формулу для визначення коефіцієнта загальної ліквідності можна представити в наступному вигляді:
Кзаг(пот)=Л1+Л2+Л3 / П1+П2 (2.1)
2005г. Кзаг(пот)=(2419,36+57686,5+2,8)/ 52174= 60109/ 52174 = 1,15%.
2006 р. Кзаг(пот)=(19366,8+112851) / 114587,8= 132217,8 / 114587,8 = 1,15%.
Таблиця 2.3 - Аналіз ліквідності балансу КС «Перше кредитне товариство» (тис.грн.)
| Актив | 2005 рік | 2006 рік | Пасив | 2005 рік | 2006 рік | Платіжний надлишок(+) або недолік(-) | |
| 1.Найбільш ліквідні активи (Л1) | 2419,3 | 19366,8 | 1.Найбільш термінові зобов'язання (П1) | - | - | 16947,5 | - |
| 2.Швидко реалізовувані активи(Л2) | 57686,5 | 112851 | 2.Короткострокові пасиви(П2) | 52174,3 | 114587,8 | 55164,5 | 62413,8 |
| 3.Поволі реалізовувані активи (Л3) | 2,8 | 3.Довгосрокові пасиви (П3) | - | - | -2,8 | - | |
| 4.Важко реалізовувані активи (Л4) | 687,4 | 1851,7 | 4.Постійні пасиви (П4) | 8622 | 19481,7 | 1164,3 | 10859,7 |
| Баланс | 60796,3 | 134069,50 | Баланс | 60796,3 | 134069,50 | 73273,5 | 73273,5 |
В другому розділі розглянуто загальна характеристика діяльності Кредитної спілки «Перше кредитне товариство», проаналізовано стан видачі кредитів та депозитів. Проаналізован баланс кредитної спілки із розрахунками ліквідності. Аналіз виявив, що коефіцієнт загальної ліквідності як і у 2005 році, так і у 2006 році, більше ніж одинця (1,15%), але меньше ніж загальноприйнятий стандарт - в межах від 2 до 2,5.
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНИХ НАПРЯМІВ РОЗВИТКУ КРЕТИТНЇ СПІЛКИ «ПЕРШЕ КРЕДИТНЕ ТОВАРИСТВО»
На основі проведеного аналізу менеджмент кредитної спілки може розробити стратегії діяльності за окремими напрямами [ 12].
Це і буде головна частина стратегічного плану, який може мати наступну структуру:
ВСТУП (Коротка інформація про організацію, бачення, місія)
Частина І.АНАШЗ РОЗВИТКУ
Частина ІІ. СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ РОЗВИТКУ КРЦЦИТНОЇ СПІЛКИ
1. Вдосконалення управління.
2. Збільшення чисельності та активізація членства.
3. Вдосконалення системи послуг.
4. Фінансова політика.
5. Вдосконалення матеріальної бази.
6. Просвітня та громадська робота спілки у зовнішньому середовищі.
Частина III. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН (БЮДЖЕТ)
1. Розрахунок доходів.
2. Розрахунок витрат.
3. Прогнозовані баланс та бюджет.
Нижче наведено окремі зі стратегій, які є складовою другої частини стратегічного плану спілки.
1. Стратегія членства Кредитної спілки
Розвиватись, опираючись на існуюче членство.
Стратегія членства будується на основі роботи з наступними цільовими групами:
1. родичі, знайомі та колеги членів с пілки;
2. покупці магазинів побутової техніки;
3. фермери та селяни;
4. приватні підприємці;
5. молодь;
6. пенсіонери.
Для кращого залучення групи 1 мають бути розроблені рекламні матеріали (буклети, календарі тощо), що треба роздавати членам при їх відвіданні спілки. При цьому необхідно провадити роз'яснювальну роботу серед членів про важливість залучення до спілки нових членів (але при цьому не можна застосовувати «пірамідальний» принцип оплати за нових членів!). Ця група може бути як активними вкладниками, так і позичальниками.
Для залучення групи 2 мають бути укладені угоди з магазинами на кредитування покупки товарів в кредит «розстрочка») та розроблені відповідні рекламні матеріали. Ця група — невеликі позичальники.
Для збільшення групи 3 необхідно налагодити: тісну співпрацю з асоціацією фермерів, брати участь у її зібраннях тощо. Крім цього, необхідно провадити пропаганду ідеї КС у ЗМІ, направлену на село. Ця група - більші позичальники.
Для збільшення групи 4 необхідно провадити активну роботу з Асоціацією підприємців, а також з газетами, що розміщують інформацію комерційного характеру. Ця група—як правило, досить великі позичальники.
Для збільшення групи 5 необхідно провадити активну роботу з навчальними закладами та молодіжними організаціями.
Фактичний та планований обсяг членства розглянуто у таблиці 2.4 [12].
Таблиця 2.4 - Фактичний та планований обсяг членства
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 план | 2008 план | |
| Кількість членів | 600 | 668 | 891 | 1300 | 2500 | 4000 |
2. Стратегія кредитної діяльності
Кредитна діяльність спілки має будуватися за наступними стратегічними напрямами:
– суттєве збільшення кредитного портфеля за рахунок зростання кількості, а не розміру кредитів;
– запровадження нових стандартизованих кредитних продуктів («розстрочка», «до зарплати»тощо);
– прискорення та спрощення оформлення кредитів;
– надання кредитів також у вихідні дні — суботу та неділю;
– зменшення частки ризикованих кредитів;
– активізація стягнень прострочених кредитів у судовому порядку.
При практичній реалізації цієї стратегії побудова кредитної діяльності спілки має здійснюватись із врахуванням недоліків банківського кредитування населення. Це дозволить конкурувати з банками не за рахунок зниження процентної ставки, а за рахунок більш якісного надання кредитних послуг і кредитування тих цільових груп, які не входять до сфери інтересів комерційних банків.
Фактичний та планований обсяг кредитів розглянуто в таблиці 2.5 [12].
Таблиця 2.5 - Фактичний та планований обсяг кредитів
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 план | 2008 план | |
| Сума виданих кредитів, грн. | 429424 | 430355 | 786299 | 1200000 | 2000000 | 3000000 |
| Кількість виданих кредитів | 247 | 237 | 298 | 700 | 1200 | 2500 |
3. Бюджетна стратегія кредитної спілки
Враховуючи законодавчі обмеження, кредитна спілка не має можливості диверсифікувати джерела своїх доходів. Тому єдиним лжерелом доходів спілки є кредити членам та іншим кредитним спілкам.
Стратегія щодо доходів кредитної спілки передбачає необхідність збільшення надання кредитів членам спілки. При цьому на фоні прогнозованого зменшення ринкових кредитних ставок, для отримання достатніх для подальшого розвитку спілки доходів необхідно суттєво збільшувати обсяги кредитування.
Фактичний та планований обсяг доходів розглянуто у таблиці 2.6 [12].
Таблиця 2.6 - Фактичний та планований обсяг доходів
Стратегія щодо витрат спілки будується з врахуванням наступних бюджетних коефіцієнтів (співвідношень)
– частка витрат на виплату відсотків членам не має бути меншим 50% доходу спілки;
– частка витрат на оплату праці має складати 18-22% всіх витрат;
– частка витрат на поповнення ре зервів має складати 10% доходів.
При затвердженні річних кошторисів ці коефіцієнти мають бути дотримані.
4. Стратегія розвитку мате ріально-технічної бази. Головними напрямами розвитку матеріально-технічної бази кредитної спілки є:
– ремонт приміщення за європейськими стандартами;
– розширення приміщення;
– обладнання приміщення сигналізацією;
– оновлення офісних меблів за бамівськими стандартами;
– забезпечення кожного робочого місця комп'ютером;
– забезпечення «мережевої» роботи персоналу;
– посилення сейфів та касового відділу;
– забезпечення зручного перебування членів у КС.
Кожного року в кошторисі будуть закладені кошти на забезпечення виконання заходів для здійснення цих напрямів з таким розрах}/нком, щоб за 3 роки повністю забезпечити вказаний розвиток матеріально-технічної бази.
5. Стратегія розвитку персоналу
Стратегія розвитку персоналу передбачає наступне:
– чітке визначення посадових обов'язків та відповідальності;
– приведення кількості працівників у відповідність до обсягів операцій;
– базове навчання нових працівників (закріпленля наставників);
– підвищення кваліфікації працівників в інших КС;
– матеріальне стимулювання та інші види заохоч ення працівників;
– забезпечення офісним одягом.
При підборі нових працівників перевага має нгдаватись тим особам, які зареєстровані у центрі зайнятості і мають відповідну освіту.
6. СТРАТЕГІЯ РОЗШИРЕННЯ ПОСЛУГ
Стратегія розширення послуг кредитної спілки біазується на потребах цільових груп, визначених у п. 1. При цьому мають бути максимально враховані особливості даних груп.
Дана стратегія характеризується наступним:
– невеликий набір якісних послуг;
– простота в отриманні послуги;
– швидке отримання послуги;
При розробці нових фінансових продуктів буде дотримуватись принцип, що нова послуга за своїми умовами не може набагато відрізнятись від умов, які пропонуються комерційними банками.
Стратегічним напрямом у розширенні кредитних послуг має стати розробка і запровадження фінансового продукту «розстрочка». При цьому необхідно врахувати, що пік попиту на цю послугу припадає на кінець року, тому в цей період необхідно активно пропонувати різноманітні ощадні продукти.
7. Стратегія реклами та просування послуг
Ця стратегія є новою і передбачає суттєве зменшення здійснюваної до цього прихованої реклами (реклами ідеї взаємодопомоги, а не спілки) і запровадження прямої реклами організації та її послуг.
В реалізації цієї стратегії передбачається:
– виступи та статті у ЗМІ;
– розробка та виготовлення буклетів про послуги кс, календарів та іншої друкованої продукції;
– розробка дизайну та виготовлення нової членської книжки;
– розробка веб-сайту кредитної спілки;
– святкування 10-річчя кредитної спілки.
Після розробки конкретних цілей за стратегічними напрямами має бути сформульований детальний перелік заходів щодо досягнення стратегічних цілей з орієнтовним кошторисом, відповідальним і конкретним терміном виконання.
Третя частина стратегічного плану розвитку кредитної спілки «Фінансовий план (бюджет)» розробляється на основі намічених стратегічних напрямів розвитку спілки і виробленої фінансової політики. Бюджет є механізмом реалізації розробленої політики щодо розвитку спілки на ближчу та подальшу перспективи. Він узгоджує доходи кредитної спілки з тими витратами, які необхідно здійснити для забезпечення розвитку спілки. Бюджет розробляється на підставі показників, досягнутих у попередній період діяльності спілки. При цьому розраховується зростання членства, доходів та витрат і складаються річний з помісячною розбивкою бюджет та прогнозовані балансові показники кредитної спілки.
Планування витрат можна здійснювати, виходячи з фактичних витрат минулого періоду, скоректованих на додаткові витрати по заходах, спрямованих на збільшення доходів та реалізацію стратегічних напрямів розвитку кредитної спілки.
Розробку бюджету можна здійснювати двома способами: прямим — від доходів до витрат (підраховуються можливі доходи та закладаються напрямки їх використання) та зворотним — від витрат до доходів (підраховуються необхідні витрати та визначаються джерела для їх покриття). При цьому, якщо витрати перевищують розмір можливого фінансового покриття — встановлюється пріоритетність витрат, розмір яких узгоджується із можливим фінансуванням, а інші витрати фінансуються в наступних періодах.
Бюджет може розроблятись на один абс кілька років. При цьому, за основу можуть братись фактичні показники попередніх періодів. Річний бюджет доцільно розбивати на місячні (оперативні) бюджети.
При виконанні стратегічного плану обов'язково виникнуть ситуації, коли неможливо досягти запланованих показників чи здійснити всі заплановані заходи. Це не повинно засмучувати менеджмент кредитної спілки. У цьому випадку доцільно переглянути поставлені завдання та скоригувати заходи та бюджет за фактом можливого виконання. Адже стратегічний план, це лиш ПЛАН, орієнтир, дороговказ для діяльності, а не догма. Перегляд і коригування стратегічного плану є однією із заключних частин стратегічного менеджменту.
ВИСНОВКИ
В курсовій роботі роглянуто статратегічні напрями діяльності Кредитної спілки «Перше кредитне товариство».
Розробка стратегії — це найбільш складний елемент стратегічного менеджменту.
Стратегія — це загальні шляхи досягнення поставлених цілей, спосіб реалізації стратегічного бачення і місії кредитної спілки.
Стратегічне планування включає в себе аналіз стану кредитної спілки, розробку стратегічних напрямків її розвитку та фінансового плану (кошторису) забезпечення заходів щодо реалізації намічених напрямів.
Аналіз діяльності креитної спілки визначив, за 2001- 2004 роки спостерігається поступове збільшення видачі кредитів. У 2005 видача кредитів збільшилася на 48 815 у порівнянні з 2004 роком, а у 2006 році – на 38 400 кредитів в порівнянні з 2005 роком. Динаміка прийнятих вкладів має такий же вигляд як видачі кредитів, тобто, починаючи з 2004 року вагоме збільшення прийнятих вкладів, в порівнянні з 2001 роком збільшення відбулося майже на 1100%.
Аналіз активу, виявив, що найбільш вагома питома вага в структурі активів як в 2005, так і в 2006 році займає «Інша поточна дебіторська заборгованість» (89,76 і 78,22 % відповідно). У перебігу року спостерігається збільшення в абсолютних величинах (на 50308,1 тис. грн), проте в структурі відбулося зниження питомої ваги на 11,53 %
Роботу Кредитної спілки можна охарактеризувати позитивною, оскільки збільшення активів на 73276,3 тис. грн. свідчить про процвітаючу діяльність фірми.
Аналіз виявив, що коефіцієнт загальної ліквідності як і у 2005 році, так і у 2006 році, більше ніж одинця (1,15%), але меньше ніж загальноприйнятий стандарт - в межах від 2 до 2,5.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Закон про кредитні спілки - Закон України "Про кредитні спілки" від 20.12.2001 р. №2908-ІІІ. (зі змінами та доповненнями)
2. Постанова №133 - постанова Правління НБУ "Про порядок узгодження територіальними управліннями Національного банку України статутів чи змін до статутів кредитних спілок з питань кредитування і розрахунків" від 09.04.2002 р. №133.
3. Закон про об'єднання громадян - Закон України "Про об'єднання громадян" від 16.06.1992 р. №2460-ХII.
4. Положення №140 - Положення про порядок легалізації об'єднань громадян, затверджене постановою КМУ від 26.02.1993 р. №140.
5. Закон про фінансові послуги - Закон України "Про фінансові послуги і державне регулювання ринків фінансових послуг" від 12.07.2001 р. №2664-ІІІ.
6. Тимчасове Положення про кредитні спілки в Україні. Указ Президента України №377/93 від 20.09.1993. // Діло. – 1993.- №77(184) від 1 жовтня.
7. Гончаренко В.В. Кредитні спілки як фінансові кооперативи: міжнародний досвід та українська практика.- К.: Наукова думка, 1997. - 240 с.
8. Типовий статут кредитної спілки. Постанова Правління НБУ №25 від 7.02.94.
9. Драгомирецька І. Кредитні спілки - один із шляхів самозахисту населення.//Бекешкіна І. Кредитні спілки в Україні: вплив на рівень та якість життя. – К.: Демократичні ініціативи, 1998. – С.33.
10. Гончаренко В.В. Особливості відродження кредитної кооперації// Фінанси України. - 1999. - № 12. - с.82-90
11. Кредитні спілки в Україні: основні засади діяльності. Навчальний посібник. За ред Оленчика А.Я. – К.: УІРФР, кника перша – 652с.
12. Кредитні спілки в Україні: основні засади діяльності. Навчальний посібник. За ред. Оленчика А.Я. – К.: УІРФР, кника друга – 664 с.
13. Конкуренція з банками за ринок споживчого кредитування примушує кредитні союзи пропонувати нові послуги //Лига Бизнесинформ. 17.01.2007
14. Між кредитними союзами загострюється конкуренція // «Сейчас». 26.03.2007
15. Мосейчук В. Про кредитні спілки. //Дебет-кредит. – 2002. - №4
16. Сільськогосподарські обслуговуючі кооперативи: Практ. Посіб./ Р.Блок, В.В.Гончаренко, Н.А.Іванова та ін.- К.: Урожай, 2001. - с.17-31, 54-91
Додаток А
Баланс КС "Перше кредитне товариство" на 01.01.07г.
Звіт про фінансові результати
Враховуючи законодавчі обмеження, кредитна спілка не має можливості диверсифікувати джерела своїх доходів. Тому єдиним лжерелом доходів спілки є кредити членам та іншим кредитним спілкам.
Стратегія щодо доходів кредитної спілки передбачає необхідність збільшення надання кредитів членам спілки. При цьому на фоні прогнозованого зменшення ринкових кредитних ставок, для отримання достатніх для подальшого розвитку спілки доходів необхідно суттєво збільшувати обсяги кредитування.
Фактичний та планований обсяг доходів розглянуто у таблиці 2.6 [12].
Таблиця 2.6 - Фактичний та планований обсяг доходів
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 план | 2008 план | |
| Сума виданих кредитів, грн. | 429424 | 430355 | 786299 | 1200000 | 2000000 | 3000000 |
| Сумадоходів | 98910 | 131000 | 133000 | 160000 | 270000 | 360000 |
– частка витрат на виплату відсотків членам не має бути меншим 50% доходу спілки;
– частка витрат на оплату праці має складати 18-22% всіх витрат;
– частка витрат на поповнення ре зервів має складати 10% доходів.
При затвердженні річних кошторисів ці коефіцієнти мають бути дотримані.
4. Стратегія розвитку мате ріально-технічної бази. Головними напрямами розвитку матеріально-технічної бази кредитної спілки є:
– ремонт приміщення за європейськими стандартами;
– розширення приміщення;
– обладнання приміщення сигналізацією;
– оновлення офісних меблів за бамівськими стандартами;
– забезпечення кожного робочого місця комп'ютером;
– забезпечення «мережевої» роботи персоналу;
– посилення сейфів та касового відділу;
– забезпечення зручного перебування членів у КС.
Кожного року в кошторисі будуть закладені кошти на забезпечення виконання заходів для здійснення цих напрямів з таким розрах}/нком, щоб за 3 роки повністю забезпечити вказаний розвиток матеріально-технічної бази.
5. Стратегія розвитку персоналу
Стратегія розвитку персоналу передбачає наступне:
– чітке визначення посадових обов'язків та відповідальності;
– приведення кількості працівників у відповідність до обсягів операцій;
– базове навчання нових працівників (закріпленля наставників);
– підвищення кваліфікації працівників в інших КС;
– матеріальне стимулювання та інші види заохоч ення працівників;
– забезпечення офісним одягом.
При підборі нових працівників перевага має нгдаватись тим особам, які зареєстровані у центрі зайнятості і мають відповідну освіту.
6. СТРАТЕГІЯ РОЗШИРЕННЯ ПОСЛУГ
Стратегія розширення послуг кредитної спілки біазується на потребах цільових груп, визначених у п. 1. При цьому мають бути максимально враховані особливості даних груп.
Дана стратегія характеризується наступним:
– невеликий набір якісних послуг;
– простота в отриманні послуги;
– швидке отримання послуги;
При розробці нових фінансових продуктів буде дотримуватись принцип, що нова послуга за своїми умовами не може набагато відрізнятись від умов, які пропонуються комерційними банками.
Стратегічним напрямом у розширенні кредитних послуг має стати розробка і запровадження фінансового продукту «розстрочка». При цьому необхідно врахувати, що пік попиту на цю послугу припадає на кінець року, тому в цей період необхідно активно пропонувати різноманітні ощадні продукти.
7. Стратегія реклами та просування послуг
Ця стратегія є новою і передбачає суттєве зменшення здійснюваної до цього прихованої реклами (реклами ідеї взаємодопомоги, а не спілки) і запровадження прямої реклами організації та її послуг.
В реалізації цієї стратегії передбачається:
– виступи та статті у ЗМІ;
– розробка та виготовлення буклетів про послуги кс, календарів та іншої друкованої продукції;
– розробка дизайну та виготовлення нової членської книжки;
– розробка веб-сайту кредитної спілки;
– святкування 10-річчя кредитної спілки.
Після розробки конкретних цілей за стратегічними напрямами має бути сформульований детальний перелік заходів щодо досягнення стратегічних цілей з орієнтовним кошторисом, відповідальним і конкретним терміном виконання.
Третя частина стратегічного плану розвитку кредитної спілки «Фінансовий план (бюджет)» розробляється на основі намічених стратегічних напрямів розвитку спілки і виробленої фінансової політики. Бюджет є механізмом реалізації розробленої політики щодо розвитку спілки на ближчу та подальшу перспективи. Він узгоджує доходи кредитної спілки з тими витратами, які необхідно здійснити для забезпечення розвитку спілки. Бюджет розробляється на підставі показників, досягнутих у попередній період діяльності спілки. При цьому розраховується зростання членства, доходів та витрат і складаються річний з помісячною розбивкою бюджет та прогнозовані балансові показники кредитної спілки.
Планування витрат можна здійснювати, виходячи з фактичних витрат минулого періоду, скоректованих на додаткові витрати по заходах, спрямованих на збільшення доходів та реалізацію стратегічних напрямів розвитку кредитної спілки.
Розробку бюджету можна здійснювати двома способами: прямим — від доходів до витрат (підраховуються можливі доходи та закладаються напрямки їх використання) та зворотним — від витрат до доходів (підраховуються необхідні витрати та визначаються джерела для їх покриття). При цьому, якщо витрати перевищують розмір можливого фінансового покриття — встановлюється пріоритетність витрат, розмір яких узгоджується із можливим фінансуванням, а інші витрати фінансуються в наступних періодах.
Бюджет може розроблятись на один абс кілька років. При цьому, за основу можуть братись фактичні показники попередніх періодів. Річний бюджет доцільно розбивати на місячні (оперативні) бюджети.
При виконанні стратегічного плану обов'язково виникнуть ситуації, коли неможливо досягти запланованих показників чи здійснити всі заплановані заходи. Це не повинно засмучувати менеджмент кредитної спілки. У цьому випадку доцільно переглянути поставлені завдання та скоригувати заходи та бюджет за фактом можливого виконання. Адже стратегічний план, це лиш ПЛАН, орієнтир, дороговказ для діяльності, а не догма. Перегляд і коригування стратегічного плану є однією із заключних частин стратегічного менеджменту.
ВИСНОВКИ
В курсовій роботі роглянуто статратегічні напрями діяльності Кредитної спілки «Перше кредитне товариство».
Розробка стратегії — це найбільш складний елемент стратегічного менеджменту.
Стратегія — це загальні шляхи досягнення поставлених цілей, спосіб реалізації стратегічного бачення і місії кредитної спілки.
Стратегічне планування включає в себе аналіз стану кредитної спілки, розробку стратегічних напрямків її розвитку та фінансового плану (кошторису) забезпечення заходів щодо реалізації намічених напрямів.
Аналіз діяльності креитної спілки визначив, за 2001- 2004 роки спостерігається поступове збільшення видачі кредитів. У 2005 видача кредитів збільшилася на 48 815 у порівнянні з 2004 роком, а у 2006 році – на 38 400 кредитів в порівнянні з 2005 роком. Динаміка прийнятих вкладів має такий же вигляд як видачі кредитів, тобто, починаючи з 2004 року вагоме збільшення прийнятих вкладів, в порівнянні з 2001 роком збільшення відбулося майже на 1100%.
Аналіз активу, виявив, що найбільш вагома питома вага в структурі активів як в 2005, так і в 2006 році займає «Інша поточна дебіторська заборгованість» (89,76 і 78,22 % відповідно). У перебігу року спостерігається збільшення в абсолютних величинах (на 50308,1 тис. грн), проте в структурі відбулося зниження питомої ваги на 11,53 %
Роботу Кредитної спілки можна охарактеризувати позитивною, оскільки збільшення активів на 73276,3 тис. грн. свідчить про процвітаючу діяльність фірми.
Аналіз виявив, що коефіцієнт загальної ліквідності як і у 2005 році, так і у 2006 році, більше ніж одинця (1,15%), але меньше ніж загальноприйнятий стандарт - в межах від 2 до 2,5.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Закон про кредитні спілки - Закон України "Про кредитні спілки" від 20.12.2001 р. №2908-ІІІ. (зі змінами та доповненнями)
2. Постанова №133 - постанова Правління НБУ "Про порядок узгодження територіальними управліннями Національного банку України статутів чи змін до статутів кредитних спілок з питань кредитування і розрахунків" від 09.04.2002 р. №133.
3. Закон про об'єднання громадян - Закон України "Про об'єднання громадян" від 16.06.1992 р. №2460-ХII.
4. Положення №140 - Положення про порядок легалізації об'єднань громадян, затверджене постановою КМУ від 26.02.1993 р. №140.
5. Закон про фінансові послуги - Закон України "Про фінансові послуги і державне регулювання ринків фінансових послуг" від 12.07.2001 р. №2664-ІІІ.
6. Тимчасове Положення про кредитні спілки в Україні. Указ Президента України №377/93 від 20.09.1993. // Діло. – 1993.- №77(184) від 1 жовтня.
7. Гончаренко В.В. Кредитні спілки як фінансові кооперативи: міжнародний досвід та українська практика.- К.: Наукова думка, 1997. - 240 с.
8. Типовий статут кредитної спілки. Постанова Правління НБУ №25 від 7.02.94.
9. Драгомирецька І. Кредитні спілки - один із шляхів самозахисту населення.//Бекешкіна І. Кредитні спілки в Україні: вплив на рівень та якість життя. – К.: Демократичні ініціативи, 1998. – С.33.
10. Гончаренко В.В. Особливості відродження кредитної кооперації// Фінанси України. - 1999. - № 12. - с.82-90
11. Кредитні спілки в Україні: основні засади діяльності. Навчальний посібник. За ред Оленчика А.Я. – К.: УІРФР, кника перша – 652с.
12. Кредитні спілки в Україні: основні засади діяльності. Навчальний посібник. За ред. Оленчика А.Я. – К.: УІРФР, кника друга – 664 с.
13. Конкуренція з банками за ринок споживчого кредитування примушує кредитні союзи пропонувати нові послуги //Лига Бизнесинформ. 17.01.2007
14. Між кредитними союзами загострюється конкуренція // «Сейчас». 26.03.2007
15. Мосейчук В. Про кредитні спілки. //Дебет-кредит. – 2002. - №4
16. Сільськогосподарські обслуговуючі кооперативи: Практ. Посіб./ Р.Блок, В.В.Гончаренко, Н.А.Іванова та ін.- К.: Урожай, 2001. - с.17-31, 54-91
Додаток А
Баланс КС "Перше кредитне товариство" на 01.01.07г.
| Структура активів | ||
| Статті балансу (тис.грн.) | 01.01.06 | 01.01.07 |
| Грошові кошти і їх еквіваленти | 1889,3 | 5025,5 |
| Потокові фінансові інвестиції | 530 | 14341,3 |
| Інша поточна дебіторська заборгованість | 54567,3 | 104875,1 |
| Інші оборотні активи | 2,8 | 0 |
| Основні засоби і нематеріальні активи | 382,6 | 1180,3 |
| Незавершене будівництво | 0 | 439,6 |
| Інші фінансові інвестиції | 304,8 | 231,8 |
| Інші активи | 3119,5 | 7975,9 |
| Всього активи | 60796,3 | 134069,5 |
| Структура пасивів | ||
| Статті балансу (тис.грн.) | 01.01.05 | 01.01.06 |
| Пайовий капітал | 1149,6 | 2544 |
| Резервний капітал | 2011,6 | 3431 |
| Додатковий капітал | 2041,7 | 5584,2 |
| Нерозподілений прибуток | 3419,1 | 7922,5 |
| Потокові зобов'язання | 52174,3 | 114587,8 |
| Всього пасиви | 60796,3 | 134069,5 |
| Структура доходів і витрат | 2005 | 2006 |
| Операційний дохід | 21572,8 | 35887,7 |
| Інші фінансові доходи | 251,3 | 960,7 |
| Всього доходів | 21824,1 | 36848,4 |
| Операційні витрати | 18198,6 | 27872,4 |
| Матеріальні витрати | 0 | 13,8 |
| Витрати на оплату праці | 408,7 | 1752,2 |
| . Податок на прибуток | 136,4 | 372,9 |
| Відрахування на соц.заходи | 122,6 | 617,7 |
| Фінансові витрати | 0 | 0 |
| Всього витрат | 18866,3 | 30629 |
| Фінансовий результат від звичайної діяльності (прибуток) | 2957,8 | 6219,4 |
