Послідовники Фрейда, на противагу класичному психоаналізу, наголошують на можливості існування гармонії в системі "людина – суспільство". Зокрема, А. Адлер пояснює "проблемність" у взаємодії особистості та суспільства "невротичним стилем життя", який є наслідком важкого дитинства і для якого характерні егоцентризм, відсутність співпраці, нереалістичність. Такий стиль життя супроводжується постійним відчуттям загрози власній самооцінці, невпевненості в собі, що спричинює проблеми в стосунках з оточенням [12].
Проблему внутрішніх конфліктів вивчала також К. Хорні, яка розмежувала поняття нормального та невротичного конфлікту. Нормальний конфлікт зумовлює вибір між різними можливостями, позиціями, переконаннями і т. д., здійснюючи який, людина тим самим вирішує конфлікт. Невротичний конфлікт завжди несвідомий: внутрішні протиріччя поглинають людину, не залишають їй вибору, роблять її безпомічною та призводять до неврозу [13].
Принципово інша позиція, на відміну від песимістичного уявлення про конфліктну сутність людського існування, є в концепції Е. Еріксона. Автор висуває ідею, що "кожна особистісна та соціальна криза є своєрідним викликом, що приводить індивіда до особистісного росту та подолання життєвих перешкод", а знання того, як людина долає життєві труднощі, формує "єдиний ключ до розуміння її життя" [14, 154]. За теорією Еріксона, конфлікти відіграють важливу роль, але вони означають не загрозу катастрофи, а поворотний пункт, певне онтогенетичне джерело – як сили, так і недостатньої адаптації. Криза, згідно з Еріксоном, містить і позитивний, і негативний компоненти, і питання не в уникненні конфліктів, а в адекватному, конструктивному вирішенні криз. Отже, тема конфлікту набуває нового трактування. Конфліктні ситуації розглядають як такі, що містять позитивний заряд і є важливими для розвитку.
Опозиційними до розуміння конфліктів як внутрішньопсихічного феномену стали ситуаційні підходи, які перенесли акцент у вивченні конфліктів на зовнішні детермінанти їхнього виникнення. Цей напрям представляє насамперед бігевіористська традиція. Центральним предметом уваги стала поведінка людини, яку можна об’єктивно описати. Основний методичний принцип вивчення поведінки передбачав пошук зв’язків між діями ("стимулами") та відповідною поведінковою реакцією людини. Головна схема біхевіоризму "стимул &№8594; реакція", яку іноді трансформують у варіант "фрустрація &№8594; агресія", щодо конфліктів звучить як "ситуація &№8594; конфліктна поведінка". Отже, якщо йдеться про конфліктну поведінку, то джерела її виникнення можна знайти передусім з допомогою аналізу ситуації. Тобто конфлікт розглядають як ситуативне явище.
Порівняно з психоаналітичною традицією, біхевіоризм запропонував принципово новий погляд на конфлікти. Соціально-психологічні конфлікти в межах концепції фрустраційної детермінації агресії (Дж. Доллард, Н. Міллер, Л. Берковіц) розглядають насамперед як особливу форму агресивної відповіді на ситуацію фрустрації [15]. Відповідно до теорії соціального навчання (А. Бандура, А. Реан), стійка тенденція особистості до конфліктного реагування є наслідком закріплення відповідних моделей у її поведінковому репертуарі.
Найбільший внесок у вивчення ситуаційної детермінації конфлікту зробили М. Дойч та М. Шериф, в експериментальних роботах яких конфлікт описано як наслідок об’єктивного зіткнення інтересів сторін. Результати досліджень стали основою концепції "кооперації – конкуренції" та "закону соціальних стосунків", які підкреслюють важливість саме людських стосунків, що визначають ту чи іншу поведінку людини в ситуації конфлікту [16].
Таку однозначну прямолінійну залежність конфліктної поведінки суто від зовнішніх факторів розкритикували представники когнітивної орієнтації. Суть основної критики традиційного вивчення кооперації та конкуренції така: "Не самі собою кооперація та конкуренція зумовлюють певні поведінкові реакції, а опосередковано відображаючись у психічній діяльності членів груп у вигляді соціальної категоризації та породжуючи певні соціальні установки" [17, 30 – 31]. Тим самим, на думку В. С. Агеєва, "когнітивісти, напевно, уперше звернули увагу на те, що безпосередню взаємодію суб’єктів у соціальній ситуації можна зрозуміти та проінтерпретувати з погляду їхнього суб’єктивного відображення, тобто з погляду їх сприйняття, усвідомлення, рефлексії, оцінки і т. д. "суб’єктом, що взаємодіє" [17, 34].
Засновником когнітивізму вважають К. Левіна, який спробував подолати опозицію "внутрішнє – зовнішнє", надавши "зовнішнім" (об’єктивним у трактуванні біхевіоризму) факторам "внутрішнього", суб’єктивного характеру. Адже, за К. Левіним, опис конфліктної ситуації має бути радше "суб’єктивним", ніж "об’єктивним", тобто ситуацію потрібно описувати з позицій індивіда, поведінку якого досліджують, а не з позиції спостерігача. К. Левін був першим психологом, який досліджував конфлікт як такий. У його теорії поля конфлікт "психологічно характеризується як ситуація, у якій на індивіда впливають протилежно спрямовані сили приблизно рівної величини, які діють одночасно" [18, 11].
Подальший розвиток когнітивного підходу у вивченні конфліктів здійснено в роботах Ф. Хайдера, Т. Ньюкома, У. Клара, Г. Теджфела, Дж. Тернера, які підкреслювали не лише суб’єктивне переживання людини як базового фактора пояснення феноменології конфліктів, а й опис їхнього повного виміру – когнітивного простору як певної системи уявлень індивідів, їхніх знань про самих себе та один одного.
Спробу вирішити важливу психологічну проблему співвідношення зовнішнього та внутрішнього, діяльності та свідомості зроблено також у радянській психології (Л. С. Виготський, С. Л. Рубінштейн, А. Н. Леонтьєв). Радянські психологи теж розглядали суб’єктивне оцінювання людиною певної ситуації, її суб’єктивне переживання як необхідний компонент наявності конфлікту. Чимало уваги проблемі суб’єктивного переживання в системі відношень особистості приділив В. Н. М’ясищев. В. С. Мерлін, один з основних радянських дослідників конфлікту, як обов’язкову умову його виникнення розглядає суб’єктивну невирішуваність ситуації, яка не може бути нічим іншим, ніж інтерпретацією та оцінюванням її з боку людини [19].
Тому сьогодні правомірно говорити про утвердження підходу, який враховує суб’єктивне ставлення людини до тих чи інших подій. Стосовно конфліктів це означає, що сприйняття та інтерпретацію людиною зовнішньої ситуації, власних переживань трактують як обов’язкову умову наявності конфлікту, а сама зовнішня ситуація не може автоматично зумовлювати розвиток конфлікту. Таке розуміння конфлікту досліджують українські психологи, зокрема чимало уваги суб’єктивним переживанням у конфліктній ситуації приділяють Н. В. Грішина, О. А. Донченко, А. Т. Ішмуратов, М. І. Пірен, Т. М. Титаренко, Н. В. Чепелєва. Ймовірно, що це насамперед результат поступового переважання психологічної практики, для якої суб’єктивні переживання є об’єктивним предметом роботи. Перевага практичних напрямів у роботі з конфліктами над їхнім теоретичним дослідженням є однією з найяскравіших особливостей сучасної психології конфлікту. У цьому виявляється, можливо, загальна криза психологічної теорії та спроба наблизити "академічну" психологію до вирішення реальних людських проблем [20, 65]. Сучасні конфліктологічні розробки в українській психології спрямовані саме на осмислення практичних проблем у виникненні та розв’язанні конфліктів. Зокрема, практичне дослідження сутності та природи внутрішньоособистісних конфліктів зроблено в роботах Л. Ф. Бурлачука, О. А. Донченко, Н. Ю. Максимової, Л. Е. Орбан-Лембрик, М. І. Пірен, Т. М. Титаренко. Зв’язок внутрішньоособистісних конфліктів з проблемами професіоналізації особистості викладено в дослідженнях І. В. Ващенко, Л. М. Карамушки, Н. Л. Коломінського, Г. В. Ложкіна, Н. І. Повякель. Значну увагу українська психологія приділяє проблемам психологічного консультування та психотерапії внутрішньоособистісних конфліктів (О. Ф. Бондаренко, В. Г. Панок, Н. В. Чепелєва).
Крім загального переважання практичної орієнтації сучасної психологічної науки в галузі конфліктів та збереження цієї тенденції, можна також упевнено сказати про становлення нового ставлення до конфлікту, "не тільки як до природного та закономірного явища, а як до такого, що виконує важливі функції в психічній діяльності людини" [20, 66]. Теоретичне визнання того факту, що конфлікт є необхідною і закономірною ознакою суспільного життя, вимагає чіткого визначення термінологічного апарату в галузі конфліктології, вивчення причин виникнення конфлікту та, найголовніше, за Дж. Бертоном, перейти до створення теорії і "техніки" розв’язання конфліктів усіх типів.

1.2. Моделі конфліктів

Конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. Можливості переговорів по етапах розвитку конфлікту представлені в таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Можливості переговорів відповідно до  етапів розвитку конфлікту [16, c.21]
Фахівці вважають, що ретельно підготовлені переговори на 50% визначають успіх усієї подальшої діяльності (табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Мети і результати переговорів [16, c.23]
Конфлікт являє собою процес, що розвивається в часі (рис.1.1), який можна розділити на кілька періодів. Ними, наприклад, можуть бути: передконфліктний період, конфліктна взаємодія і післяконфліктний період.

Рис. 1.1 Динамічна модель розвитку конфлікту
Напруженість з часом  у передконфліктний період (t0 – t1) поступово (1) (2) наростає, а потім досягає найбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Варто помітити, що найчастіше конфліктна взаємодія має тривалість (t3 – t1) усього близько 1 хв., а післяконфліктний період може бути більше його в 600-2000 і більш раз. Причому показники результату конфліктів для обох сторін можуть зовсім не містити виграшних показників, тобто один збиток [19, c.21].
У тривалих конфліктах часто частка ділового змісту з часом  зменшується і починає домінувати особистісна сфера, що і представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Зміна співвідношення ділової й особистісної сфер конфлікту
Моделі опису конфліктів у виді матриць і графіків є необхідним фундаментом для створення варіанта моделі конфлікту у виді гри, схематизованого опису взаємодії сторін у конфлікті. Це дозволить користатися методами і моделями теорії ігор для пошуку оптимальних рішень.   
Ігрову модель конфлікту можна представити як сполучення відображення можливих позитивних і негативних альтернатив (ходів) учасників-гравців К и П і варіантів результатів кожної пари ходів Kі, Пі у виді платіжної матриці B = ||bіj|| (рис. 1.3) [19, c.22].

Рис. 1.3  Ігрова модель конфлікту
На рис. 1.3 показано, що дії обох сторін негативними альтернативами (-/-) свідчать про те, що за допомогою „воєн” зрозуміти один одного не можна. Позитивні дії по обидва боки приводять до мирного результату. Варіанти альтернатив (-/+) чи (+/-) можуть привести до мирного варіанта згоди, що визначається ланцюжком причинно-наслідкових альтернатив у багатоходовій взаємодії.  
Стан людини у взаємодії можна інтерпретувати графічно у виді сполучення ступеня його активності і рівня настрою (рис. 1.4) [19, c.22].

Рис. 1.4 Графічна модель оцінки стану партнера
Вимір цих показників можна робити від середнього, нейтрального (0) рівня. Тоді крапка стану визначається вектором з відповідними координатами, наприклад M(x1, y2). Стан, обумовлений іншим вектором N(x1, y1), відрізняється меншою активністю Dy = (y2 – y1). Стан партнера, обумовлений вектором A(x3, y2), відрізняється більш кепським настроєм, чим стан партнера, обумовлений вектором У(x2, y2).  
Однієї з типових причин соціально-психологічних _іж особистісних конфліктів є незбалансована рольова взаємодія. Теоретична основа аналізу _іж особистісних конфліктів була розроблена американським психологом Е. Берном, що запропонував своєрідну мережну модель опису взаємодії партнерів (рис. 1.5) [19, c.24].

Рис. 1.5 Мережні моделі рольової взаємодії партнерів
Кожна людина в процесі взаємодії з навколишніми змушена грати більш десятка ролей, причому далеко не завжди успішно. У пропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С – старшого, Р – рівного чи М – молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансована, то спілкування може розвиватися безконфліктно, інакше при дисбалансі ролей можливий конфлікт.

Розділ 2. Сутність та зміст конфліктів

2.1 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.
Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:
1.     страх конфліктуючої особи перед наслідками;
2.     могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;
3.     придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади [14, c.87-89].
Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.
Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.  
Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором [14, 17].
Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для  функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.  
Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно" [17].  
Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.

2.2 Специфіка прояву організаційно-управлінського конфлікту

У життєдіяльності організації як колективу постійно виникають і переборюються численні колізії в спілкуванні людей. Зрозуміло, не усі з них підпадають під визначення "конфлікт" і вимагають відповідної реакції з боку керівництва. Про наявність конфлікту судять по властивим для конфліктної ситуації проявам, властивим їй ознакам. Вони специфічні для управлінської організації.
На буття розглянутих конфліктів впливає особливість їхньої природи. Загальною формою прояву переважно об'єктивних по природі конфліктів можна вважати дезорганізацію даної цільової групи як зворотний бік необхідних змін. Дезорганізація - такий стан, при якому групові норми, шаблони колективних дій тією чи іншою мірою  приходять у невідповідність з новими потребами. Починається пошук нових процедур дій і відновлення окремих елементів функцій. Звичайно для цього стану характерні протиріччя з приводу способів діяльності в  умовах, що змінюються. Справа доходить до злісних осудів тих, хто захищає старі зразки поводження і реалізації управлінських обов'язків. Формуються групи ініціаторів змін і їхніх супротивників. Актуалізується проблема взаємин поколінь у колективі й оцінки досвіду старших співробітників. Відбувається зміна неформальних лідерів, а в критичній ситуації - і формальних носіїв вищої для організації адміністративної влади [20, c.35].
Таким чином, дезорганізація на суб'єктивному рівні виявляється у виді порушення погоджених дій членів групи, тобто незгоди. Якщо згода характеризує здатність індивідів координувати один з одним свої дії на основі визнаних в організації норм і загальних представлень про функції системи, то незгода означає порушення основ спільних дій окремими групами організації (секторами), що складаються у фракції (відособлені угруповання). Поводження членів організації залежить від розуміння ситуації, від реакції на очікувану зміну, співвіднесення з нею своїх приватних інтересів і позицій. При наявності згоди співробітники розуміють ситуацію дуже подібно, їхні інтереси в основі збігаються з загальним інтересом організації і її лінією поводження в  умовах, що змінюються. У такому випадку кожен індивід уявляє собі діяльність організації в цілому і пред'являє іншим передбачувані і подібні чекання-вимоги. Організоване поводження за допомогою загальних представлень і групових інституціоналізованих  норм виявляється в домінування визначених подібних умонастроїв, що створюють сприятливу для колективу атмосферу.
Незгода як форма прояву конфлікту при реалізації проекту інновацій - це щось більше, ніж розбіжність представлень між окремими індивідами по якихось приватних питаннях, що не мають значення для організації. У контексті конфліктної ситуації розбіжність фіксує зіткнення поглядів і позицій із приводу групових норм і цінностей, що є загальнозначущими, по питанню про загальне розуміння того, як варто визначати нову ситуацію і пристосовуватися до неї, як діяти скоординовано, щоб здійснювати свої функції. Незгода - це відмовлення    первинної групи, що утворилася усередині організації, від запропонованих шаблонів, норм поводження, це - невиконання тією чи іншою мірою своїх обов'язків, оскільки піддається сумніву їхня легітимність (обґрунтованість) у ситуації, що змінюється. При наявності незгоди як прояву конфлікту підривається домінування загального умонастрою в організації, відсутня єдність (хоча б в основі) формальної і неформальної структур відносин. Губиться ідентифікація  приватних груп, що утворяться, з цінностями всієї цільової групи-організації [20, c.35-36]. 
Типовим конфліктом, пов'язаним з необхідними змінами, а значить і ситуацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами. Він закономірний, тому що нове ініціюється завжди окремими членами організації, будь то лідер чи рядовий. Первинна форма прояву такого конфлікту - незгода  з застарілими елементами в  структурі чи діяльності організації. Спочатку момент незгоди фіксується в приватних висловленнях окремих осіб; потім це стає позицією ряду індивідів, що поєднуються в групу. Предмет незгоди розширюється, включаючи в себе дії більшості колективів, що підтримує старе і пов'язані з ним форми організації управлінських відносин. Незгода переростає в протиборство новаторів з консерваторами; імовірність того чи іншого результату залежить від здатності організації, її керівництва до конструктивних дій у відповідності зі сформованою ситуацією.
Незгода, що поглиблюється, породжує напруженість у колективі організації - форму прояву більш високого етапу виникаючого конфлікту. Напруженість як момент дезорганізації, пов'язаної з необхідними змінами, виступає в позитивному і негативному плані. Позитивний аспект виявляє себе, зокрема, у незадоволеності станом справ в організації, заведеним порядком, стилем керівництва і т.п., гострій критиці методів і результатів діяльності організації в цілому чи її окремих підрозділах, що виражають усвідомлення необхідності відновлення діяльності організації й одночасно неможливості це зробити при даному її стані. Така напруженість стимулює перехід до реорганізації цільової групи з урахуванням нової ситуації і може бути охарактеризована як конструктивна. Негативна форма напруженості виявляється багатолико, включаючи в кінцевому рахунку девальвацію норм і цінностей, на яких будується дана організація, її дезинтеграцію і формування дисфункціонального, кризового стану. Негативна напруженість підриває підвалини адміністративної влади, її авторитет; діяльність управлінської організації втрачає цілеспрямованість; дезорганізація не іде, а поглиблюється. На перший план виходить не конструктивна мотивація поводження керівництва і колективу, а прагнення як-небудь вижити, зберегтися в ім'я своїх приватних інтересів. Кінцевий підсумок негативної напруженості - агонія організації [17, 20].
Конфронтація членів організації - невід'ємний елемент напруженості на високому рівні її розвитку і форма прояву внутрішнього конфлікту. Вона здобуває різноманітні види, у тому числі - твердої конкуренції на ґрунті кар'єрних устремлінь службовців, дискусій, націлених на розгром опозиційних поглядів і їхніх носіїв, боротьби за вплив на центр адміністративної влади і за визначені привілеї й ін. У конфронтаційному поводженні використовуються різноманітні засоби і методи, доступні чиновництву: від організації групових протестів до цькування "тих хто йде не в ногу" з усіма, від конструктивних виступів і практичних дій до дрязг і підсиджування одних іншими, від переконань до покарань і звільнень конфліктантів. В управлінських організаціях конфронтація виявляється у формі агресивного і конформного поводження, у виді відходу від конфлікту і поводження, схильного до підпорядкування, до прийняття позиції протилежної сторони. Бюрократична психологія службовців не виключає й анархістські вчинки.
Найбільшу небезпеку для позитивної діяльності організації представляє конфронтація, що веде до розколу організації, що пов'язано з кристалізацією приватних інтересів і підміною ними загальних.  
В умовах напруженості і конфронтації позитивні форми конфліктного поводження можуть переходити в негативні. На перший план виходить практика застосування негативних санкцій; наростає протилежність формальних і неформальних відносин, у тканину нормальних ділових, службових відносин проникає підозрілість, взаємне нерозуміння; порушується ділове спілкування. У більшому ступені подібні явища множаться в конфліктних ситуаціях, що виникають із причин винятково суб'єктивного порядку. Мова йде в першу чергу про культуру колективу даної організації, що в дійсному контексті позначає сукупність специфічних представлень і норм, що складають основу його поводження і дії. Правова культура, повага влади, закону, професійний кодекс, службова етика - гаранти успішного функціонування організації і попередження конфліктів деструктивного характеру, їхніх небажаних наслідків. Усі ці фактори в остаточному підсумку зводяться до забезпечення виконання кожним членом організації своїх обов'язків, що накладаються запропонованими ролями, і здійснення своїх прав стосовно   інших [14].

Розділ 3. Шляхи управління конфліктною ситуацією в орагнізації

3.1 Організаційний підхід до управління конфліктами в кризовій ситуації

Складність управління підприємством у кризовій ситуації, яка обумовлена впровадженням інноваційного проекту обумовлена наступними факторами. З одного боку, виникнення нових задач, властивих тільки цьому режиму розвитку підприємства. З іншого боку, загострення проблем, придбання ними іншої якості в порівнянні зі стаціонарним режимом роботи менеджера. Модель, що рекомендується в спеціальній літературі, вирішення даної проблеми полягає в тому, щоб привести конфліктуючі сторони до спільного обговорення проблеми. Для цього керівник повинний виступити в ролі нейтрального організатора зустрічі, що направить дискусію в русло наукового пошуку вирішення проблеми і посприяє налагодженню діалогу. Однак, такі прості способи вирішення конфліктів на практиці викликають великі складності. Найбільша  помилка,  що може зробити керівник у кризовій ситуації - це ігнорування конфліктів, що виникають у колективі. У даній ситуації можливі наступні помилкові дії: надмірно критична оцінка подій, постійне ігнорування інтересів працівників, пред'явлення величезної кількості претензій. Але прості схеми вирішення конфлікту не завжди ефективні, а часто навіть збільшують його, переводячи з категорії такого, що бурхливо розвивається і короткострокового у в'януло поточний, що систематично загострюється без видимих обрисів періоду його повного вирішення. Багато в чому таке положення обумовлюється неправильним представленням керівника про природу конфлікту і використанням невідповідного інструмента. Відомо, що в умовах кризи багато характеристик конфлікту змінюються якісно, що не дає позитивних результатів при використанні традиційних підходів до аналізу спірних ситуацій. Вихід з цього методологічного тупика можна знайти в підході до аналізу конфлікту з позицій теорії організації. Основним методологічним моментом у даному підході є розгляд організації як комплексу відносин між організаційними одиницями. Це з однієї сторони. З іншого боку - розвиток організації розглядається як ускладнення комунікацій між організаційними одиницями, перехід до мережних принципів їхньої організації. Більш того, розвиток організації, як правило, супроводжується збільшенням кількості організаційних одиниць, а також розширенням набору функцій, реалізованих ними. При впровадження інноваційного проекту в організації, як правило, виникає низка конфліктних ситуацій, вирішити які керівництву іноді не під силу. В таких випадках (коли організація планує впровадження будь-якого великого інноваційного проекту) є доцільним запросити на підприємство спеціаліста із розв’язання конфліктних ситуацій – консультанта [7, 15].
 Діагностика видів конфліктів, вибір підходу до його вирішення з наступним підбором методів утручання - це традиційні етапи роботи консультанта на підприємстві, яке реалізує інновації.
Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом на підприємстві яке знаходиться у процесі реалізації інноваційного проекту. Стратегічне утручання визначається декількома постулатами, тобто  основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність утручань, їхніх видах.
1.  Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо установити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні одній з них оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.
2.Визначення взаємин сторін. Консультант повинний ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво й інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їхню думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальні моменти: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що здійснюють підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.  
3. Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами визначеної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Консультант повинний виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, у яких сторони більш-менш відповідають один одному. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу.
4. Підтримка "оптимального" рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін  не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обоє учасника конфлікту не бачать великого змісту в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін. Більш того, існує й інша небезпека. Конфлікт, що знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більші труднощі для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.