Курсовая на тему Профилактика банкротства в управлении турфирмой
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-07-10Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение............................................................................................... 3
Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления
персоналом предприятия
1.1 Кадровая стратегия кризисной организации............................... 5
1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности.................. 11
1.3 Управление конфликтами.............................................................. 15
Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы
2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур».................................. 20
2.2. Анализ финансового состояния ООО « Арго–тур».................... 24
Глава 3 Предложения по предупреждению банкротства ООО
«Арго-тур»........................................................................................... 29
Заключение........................................................................................... 31
Литература........................................................................................... 34
Введение
Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. В анализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского баланса, пассива и актива, их взаимосвязь и структура; анализ использования капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия и т.д.
По-прежнему вопрос антикризисного управления персоналом остается актуальным.
Целью работы является проведение общей оценки и прогнозирования финансового состояния, определение путей антикризисного управления персоналом данного предприятия.
Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:
- Кадровая стратегия кризисной организации;
- Пути и методы обеспечения условий для устойчивого бескризисного развития трудовых ресурсов;
- Воздействие государства на кадровые вопросы предприятия, находящегося в состоянии кризиса.
Предметом исследования является анализ антикризисного управления персоналом.
Объект исследования - ООО «Арго-тур».
В работе были использованы учебно-методические источники, статистические материалы, публикация в периодической печати.
Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления персоналом предприятия
С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием. [17, с. 10]
Основной целью антикризисного финансового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния.
С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.
Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.
Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:
- Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового управления предприятием этому направлению политики уделяется первостепенное внимание;
- Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних методов и финансовых резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;
- Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.
Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов служащими организации, высокую исполнительную дисциплину и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации.
Антикризисное управление использует следующие подходы:
процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;
системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;
ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.
Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны.
Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы организации и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы). [20, с. 8]
Антикризисное управление – это управление в приближающейся или уже имеющейся ситуации, когда времени на ее изучение и принятие решения очень мало. Возникающие нестандартные ситуации изменяются в процессе динамичного развития, обрастают новыми проблемами, усугубляющимися факторами внутренней среды (бегство капитала из страны, рост инфляционных процессов, связанных с ожиданием кризиса; сворачивание и закрытие производств, сокращение рабочих мест) и факторами внешней среды (сокращение международной торговли и финансовых отношений). Все это требует знаний, наличия необходимых кадров, информированности, организации и организованности в принятии и реализации сложных и ответственных решений и мер.
Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы.
Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов:
- Образование антикризисной группы.
- Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель – антикризисная группа.
- Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуаций.
- Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций.
При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой.
Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:
- Образование антикризисной группы.
- Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжатые сроки.
- Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и среднесрочными целями.
- Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса.
- Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возникновения кризиса.
И этапы упреждения, и этапы преодоления кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов.
При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения; гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров.
Подход к решению возникающих проблем должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике. [23, с. 16]
Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.
Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия.
Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.
Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы позволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной ситуации.
Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.
На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21]
Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.
Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:
- потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности; Введение............................................................................................... 3
Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления
персоналом предприятия
1.1 Кадровая стратегия кризисной организации............................... 5
1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности.................. 11
1.3 Управление конфликтами.............................................................. 15
Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы
2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур».................................. 20
2.2. Анализ финансового состояния ООО « Арго–тур».................... 24
Глава 3 Предложения по предупреждению банкротства ООО
«Арго-тур»........................................................................................... 29
Заключение........................................................................................... 31
Литература........................................................................................... 34
Введение
Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.
Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. В анализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского баланса, пассива и актива, их взаимосвязь и структура; анализ использования капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия и т.д.
По-прежнему вопрос антикризисного управления персоналом остается актуальным.
Целью работы является проведение общей оценки и прогнозирования финансового состояния, определение путей антикризисного управления персоналом данного предприятия.
Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:
- Кадровая стратегия кризисной организации;
- Пути и методы обеспечения условий для устойчивого бескризисного развития трудовых ресурсов;
- Воздействие государства на кадровые вопросы предприятия, находящегося в состоянии кризиса.
Предметом исследования является анализ антикризисного управления персоналом.
Объект исследования - ООО «Арго-тур».
В работе были использованы учебно-методические источники, статистические материалы, публикация в периодической печати.
Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления персоналом предприятия
1.1 Кадровая стратегия кризисной организации
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, ни только как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные средства, но и как проводить кадровую стратегию кризисной организации.С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием. [17, с. 10]
Основной целью антикризисного финансового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния.
С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.
Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.
Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:
- Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового управления предприятием этому направлению политики уделяется первостепенное внимание;
- Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних методов и финансовых резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;
- Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.
Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов служащими организации, высокую исполнительную дисциплину и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации.
Антикризисное управление использует следующие подходы:
процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;
системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;
ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.
Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны.
Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы организации и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы). [20, с. 8]
Антикризисное управление – это управление в приближающейся или уже имеющейся ситуации, когда времени на ее изучение и принятие решения очень мало. Возникающие нестандартные ситуации изменяются в процессе динамичного развития, обрастают новыми проблемами, усугубляющимися факторами внутренней среды (бегство капитала из страны, рост инфляционных процессов, связанных с ожиданием кризиса; сворачивание и закрытие производств, сокращение рабочих мест) и факторами внешней среды (сокращение международной торговли и финансовых отношений). Все это требует знаний, наличия необходимых кадров, информированности, организации и организованности в принятии и реализации сложных и ответственных решений и мер.
Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы.
Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов:
- Образование антикризисной группы.
- Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель – антикризисная группа.
- Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуаций.
- Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций.
При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой.
Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:
- Образование антикризисной группы.
- Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжатые сроки.
- Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и среднесрочными целями.
- Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса.
- Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возникновения кризиса.
И этапы упреждения, и этапы преодоления кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов.
При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения; гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров.
Подход к решению возникающих проблем должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества – жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций – результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике. [23, с. 16]
Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса – это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.
Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия.
Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.
Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы позволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной ситуации.
1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности
Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.
На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21]
Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.
Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:
- потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения организационных целей;
- потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.
Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.
И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.
Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.
Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это – мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело – информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои – искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23]
На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это – естественно. Другое дело – нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты.
Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место.
Особенно важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.
На анализируемом предприятии ведется разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая информация и перспективы деятельности предприятия в направлении финансового оздоровления. [23, с. 29]
1.3 Управление конфликтами
Одной из разновидностей кризисной ситуации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт – это противоположные и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или проблеме, различные взгляды на использование средств и методов по их разрешению, несовпадение интересов. Конфликтной ситуации предшествует инцидент – это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из сторон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо: степень важности возникшей ситуации для участников инцидента;
наличие разногласий по решению возникшей проблемы;
отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками;
втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияние на ситуацию.
Конфликтная ситуация – это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуация может перерасти в конфликт. Конфликт – это противостояние, столкновение, борьба за интересы.
Схематически вышеизложенное можно представить следующим образом:
В зависимости от способа разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и других факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные. На рис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликтов условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижения, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологические свойства личностей. [20, с. 31]
Управление конфликтом – это сознательное целенаправленное воздействие по решению конфликта и устранению породивших его причин. Можно выделить следующие основные методы управления:
Внутриличностные или методы воздействия на личность;
межличностные методы или стили поведения;
структурные или методы по устранению организационных конфликтов;
переговоры;
агрессивные или методы насилия.
Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выражать свои мысли, в уважении к представителям другой стороны, в умении правильно организовать своё поведение и влиять на поведение других.
Межличностные методы – это выработка стиля поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудничество. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в направлениях:
разрешение конфликта;
усугубление конфликта;
частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полностью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решением проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более поздний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период.
Выбор стиля поведения зависит от:
- степени важности ситуации и интересов для каждой из сторон;
- степени учёта интересов другой стороны.
Структурные методы – это методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и распределения власти, полномочий обязанностей в государственных управленческих структурах и других социально-экономических структурах общества. [23, с. 33]
Переговоры представляют собой разносторонний набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для ликвидации противоречий между сторонами. Переговоры возможны практически в любой стадии развития конфликта:
Рис. 1.1.. Виды конфликтов
Они проходят последовательно несколько этапов:
- подготовка к переговорам – изучение состояния дел, информации по рассматриваемым вопросам, формулировка целей и задач, решение организационных вопросов;
- предварительное оглашение позиций сторон на переговорах;
- поиск взаимоприемлемого решения – нахождение комбинации, устраивающей обе стороны;
- завершение переговоров.
Переговоры могут проводиться в присутствии или при посредничестве третьей, нейтральной стороны.
В сегодняшних условиях агрессивные методы насилия для разрешений конфликтов могут применяться к тем конфликтующим сторонам – как внутри страны, так и на международной арене, – которые нарушают общепринятые в мире нормы, правила и законы общежития и не стремятся к цивилизованным методам разрешения проблем. [13, с. 55]
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:
- Признать существование конфликта.
- Определить возможность переговоров.
- Согласовать процедуру переговоров.
- Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.
- Разработать варианты решений.
- Принять согласованное решение.
- Реализовать принятое решение на практике.
Если кризис – это отклонение от нормальной ситуации (экономической социальной, политической), если его источниками возникновения являются люди и их отношения, а конфликт возникает в процессе взаимодействия, взаимоотношений и общения индивидов между собой, то есть это социальный аспект, тогда следует вывод, что конфликт – это один из видов кризисной ситуации, поэтому он подчиняется всем правилам, относящимся к кризису, его предупреждению, ликвидации и усугублению или развитию. [20, с. 42]
На анализируемом предприятии с кадрами проводится работа, направленная на недопущения конфликтных ситуаций. При этом используются все выше перечисленные меры.
Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы
2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур»
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Арго-тур», созданное
Место нахождения ООО « Арго–тур»: 400131, Российская Федерация г. Волгоград, ул. Коммунистическая, д.28-а.
Основными видами (предметом) деятельности общества являются:
- Оказание туристских услуг;
- Организация экскурсионного развития;
- Прокат туристского инвентаря, снаряжения, автомобилей;
- Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);
- Организация и ведение гостиничного бизнеса;
- Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;
- Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления (в том числе подакцизными товарами), а также продукцией производственно-технического назначения;
- Автотранспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки, в том числе междугородние и международные) юридическим и физическим лицам;
- Рекламно-информационные услуги;
- Маркетинговая, полиграфическая, издательская, культурно-просветительская деятельность;
- Оказание бытовых и консультационных услуг;
ООО « Арго–тур» вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.
Организационная структура управления ООО « Арго–тур» относится к линейно-функциональному типу. [10, с. 19] Именно данный тип управления является наиболее приемлемым для фирмы такого размера и вида деятельности. Управление ООО « Арго–тур» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и его Уставом.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Директор |
| Главный бухгалтер |
| Бухгалтер |
| Зам. директора |
| Менеджер по туризму (реклама) |
| Финансовый директор |
| Менеджер отдела продаж |
| Менеджер по туризму (поездки по России) |
| Менеджер по туризму (заграничные туры) |
| Эксперт по оценке автотранспорта |
Рис.2.1. Организационная структура ООО « Арго–тур»
Менеджеры по туристическому сервису (поездки по России и за рубеж) обеспечивают соблюдение сроков договоров. Организуют работу по выполнению плана. Разрабатывает обязательный ассортиментный перечень услуг на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение. Оперативно производит уценку туров, не пользующихся спросом у покупателей. Участвует в составлении заказов и договоров на продажу туров, контролирует их исполнение.
Финансовый директор компании осуществляет руководство финансовыми ресурсами компании
Таблица 2.1.
Штатное расписание
| Наименование должности | Кол-во работников (человек) |
| Генеральный директор | 1 |
| Заместитель ген. директора | 1 |
| Бухгалтерский отдел | |
| Главный бухгалтер | 1 |
| Специалисты | 2 |
| Отдел реализации теплоходных маршрутов | |
| Специалисты | 3 |
| Отдел иностранного туризма | |
| Специалисты | 4 |
| Экскурсионный отдел | |
| Специалисты | 4 |
| Экскурсоводы | 3 |
| Отдел путешествий | |
| Специалисты | 4 |
| ИТОГО | 23 |
ООО « Арго–тур» оказывает следующие виды услуг:
1.Туризм: все виды отдыха и лечение, туры по стране,
2.Организация экскурсий по городу Москве и Московской области;
3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг по их получению (правила оформления виз, анкеты, необходимые документы);
4.Страхование.
Вышеперечисленные услуги создают доходы:
| Наименование услуг | доход | Прибыль |
| 1. Туризм | торговая надбавка | Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль. |
| 2.Организация экскурсий | торговая надбавка | Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль |
| 3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг | торговая надбавка | Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль |
| 4.Страхование | торговая надбавка | Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль |
Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.
Таблица 2.2.
Основные технико-экономические показатели ООО « Арго–тур»
| Наименование показателя | Величина показателя | ||
| 2002г | 2003г | 2004г | |
| 1Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб. | 871100 | | |
| 2 Средняя стоимость основных средств, тыс. руб. | 59000 | 65000 | 76500 |
| 3 Фондоотдача, руб. / руб. | 1,15 | 1,31 | 1,98 |
| 4 Амортизационные отчисления, тыс. руб. | 128 | 130 | 140 |
| 5 Среднесписочная численность работающих, чел. | 23 | 23 | 23 |
| 6 Производительность труда, тыс. руб. в год | 37874 | 44945 | 52284 |
| 7 Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб. | 557807 | 596119 | 654318 |
| 8 Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб. | 0,64 | 0,58 | 0,54 |
2.2. Анализ финансового состояния ООО « Арго–тур»
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является его устойчивость.
Динамика выручки от реализации на ООО « Арго–тур» такова:
Таблица 2.3
Динамика выручки от реализации за 2005-2007
| Наименование услуг | Выручка от реализации | Динамика изменений | |||||
| 2005, руб. | 2006, руб. | 2007руб. | 2007-2006 | 2006-2005 | |||
| руб. | % | руб. | % | ||||
| 1. Туризм | 283200 | 336100 | 391000 | +52900 | 18,7 | +54900 | 16,3 |
| 2.Организация экскурсий | 254000 | 300990 | 349148 | +46990 | 18,5 | +48158 | 16,0 |
| 3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг | 210750 | 250582 | 291677 | +39832 | 18,9 | +41095 | 16,4 |
| 4.Страхование | 123150 | 146060 | 170717 | +22910 | 18,6 | +24657 | 16,9 |
| Итого: | 871100 | | | +162632 | 18,7 | +168810 | 16,3 |
Можно сделать вывод, что наблюдается повышающая тенденция, то есть увеличение роста выручки от реализации туристических услуг составляет в среднем 10 % ежегодно. Такое повышение имеет место в связи с изменением конъюнктуры рынка, ослаблением конкуренции, усиленной рекламы. Увеличение затрат на рекламу также способствовало и увеличению выручки от реализации туристических услуг. В 2006г. ООО "Парнас" изготовило визитки с логотипом фирмы и рекламой услуг, в 2007г. изданы рекламные календари с пейзажами, предлагаемыми фирмой маршрутов.
SHAPE \* MERGEFORMAT
| Выручка от реализации |
| 0 |
| 200000 |
| 400000 |
| 600000 |
| 800000 |
| |
| |
| |
| 2004 |
| 2005 |
| |
Рис. 2.2. Выручка от реализации 2005-2007
Анализ структуры и динамики доходов ООО « Арго–тур».
Таблица 2.4
Структура и динамика доходов ООО « Арго–тур»
| Показатель | Состав доходов, тыс.руб. | Структура доходов, % | |||||
| 2006 год | 2007 год | Изменение | Темп роста, % | 2006 год | 2007 год | Изме нение | |
| Общая величина дохода | 657351 | 812459 | +155108 | 123,6 | 100 | 100 | - |
| Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг | 757318 | 901409 | +144091 | 119,0 | 115,2 | 110,9 | -4,3 |
| в т.ч Туристических услуг | 411948 | 553157 | +141209 | 134,3 | 62,7 | 68,1 | +5,4 |
| Покупных товаров | 245403 | 248302 | +2899 | 101,2 | 37,3 | 30,7 | +0,4 |
| Внереализационные доходы | - | 11000 | +11000 | - | - | 1,4 | +1,4 |
| Операционные доходы | - | - | - | - | - | - | - |
| Вт .ч -проценты к получению | - | - | - | - | - | - | - |
| -доходы от участия в других организациях | - | - | - | - | - | - | - |
| -прочие операционные доходы | - | - | - | - | - | - | - |
| Чрезвычайные доходы | - | - | - | - | - | - | - |
По внереализационной деятельности предприятие 2005 годах потерпело убытки, в 2006 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2007 году операционный результат составил 1 000 руб.
В результате изменения величины расходов и доходов предприятия рост чистой прибыли предприятия составил 63% (рис. 3).
SHAPE \* MERGEFORMAT
| 224 |
| 231 |
| 317 |
| 194 |
| 205 |
| 148 |
| 157 |
| 182 |
| 242 |
| 242 |
| 307 |
| 238 |
| 0 |
| 50 |
| 100 |
| 150 |
| 200 |
| 250 |
| 300 |
| 350 |
| |
| 2004г. |
| |
| |
| годы |
| тыс. руб. |
| Прибыль от продаж |
| Прибыль до налогообложения |
| Чистая прибыль предприятия |
Рис. 2.3. Динамика показателей прибыли ООО « Арго–тур»
Исходя из рассмотренной динамики выручки от реализации продукции за период 2005 – 2007 гг, сделаем экономический прогноз на период 2008 – 2009 гг.
Выручка от реализации на планируемый период рассчитывается путем умножения цены за единицу продукции на планируемый объем выпуска.
При условии сохранения лидирующих позиций на рынке туристических услуг, отсутствия сильных конкурентов, продолжения рекламных мероприятий, и стабильных темпов инфляции (12 %), выручка за
Таблица 2.5.
Прогноз выручки от реализации на 2008-2009 гг.
| Наименование | 2007 | 2008 | 2009 |
| туры по Волге | 361032 | 434878 | 508426 |
| школьные туры и, индивидуальные туры по городам России | 314027 | 380555 | 444097 |
| Отдых в санаториях Сочи, Подмосковья, Кавказских Минеральных Вод | 527483 | 627669 | 727855 |
| Итого | | | |
Как и любое другое предприятия ООО « Арго–тур» стремится максимизировать текущую прибыль. [6, с. 39]
Для этого проводится оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.
Расчет показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия представим в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Основные показатели ликвидности деятельности ООО « Арго–тур»
| Показатели | 2004 | 2005 | 2006 |
| Коэффициент независимости (концентрации собственного капитала), % | 54 | 56,2 | 59,1 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала, % | 34,8 | 23,8 | 19,6 |
| Коэффициент концентрации заемного капитала, % | 46 | 43,8 | 40,9 |
| Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств, | 0,85 | 0,78 | 0,69 |
| Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности) | 1,41 | 1,3 | 1,28 |
| Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности | 0,36 | 0,43 | 0,5 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) | 0,05 | 0,06 | 0,02 |
| Рентабельность продаж, % | 15,13 | 15,01 | 14,82 |
| Рентабельность основной деятельности % | 4,14 | 4,06 | 4,84 |
| Рентабельность совокупного капитала % | 1,18 | 1,26 | 1,58 |
| Рентабельность собственного капитала % | 2,68 | 2,82 | 3,03 |
| Себестоимость продукции/ услуг | 557807 | 596119 | 654318 |
| Себестоимость туристических услуг | 359248 | 395112 | 424587 |
Так, удельный вес собственных средств вырос в динамике с 54 до 59,1%, тогда как оптимальным считается соотношение собственных и заемных средств 50/50. В нашем случае коэффициент независимости достигает и даже превышает нормативное значение, что говорит о возможности дополнительного привлечения заемных средств.
Соответственно доля заемных средств предприятия сократилась с 46% до 40,9%.
Глава 3. Предложения по предупреждению банкротства ООО «Арго-тур»
ООО «Арго–тур» является обществом с ограниченной ответственностью. Оно с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.
Так в краткосрочном периоде нормативным считается значение равное 0,2. В данном случае коэффициент абсолютной ликвидности гораздо ниже, кроме того, наблюдается динамика в сторону снижения данного показателя (рис. 1).
В долгосрочном периоде предприятие является платежеспособным (хотя оптимальным считается значение показателя > 2, 1 – допустимое значение), в 2002 году значение показателя текущей ликвидности составило 1,41, однако показатель общей ликвидности также понизился в динамике и составил 1,28.
ООО «Арго–тур» как и любое другое предприятие, стремится максимизировать текущую прибыль. Для этого проводится оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.
В ближайшее время ООО «Арго–тур» необходимо обратить внимание на такой фактор привлечения заказчиков как реклама. Осуществление новой политики, направленной на развитие рекламной компании, которая помет предприятию оживить деловые контакты и, соответственно, увеличить прибыль.
Для наиболее эффективного внедрения и использования рекламной политики на предприятии должна быть организована служба маркетинга, которая и будет заниматься данным мероприятием.
И, наконец, в целях предупреждения банкротства необходимо знать точку безубыточности или критический объем услуг данного предприятия.
Критический объем производства (V кр) определяют:
V кр = УПЗ / (Ц – УППЗ), где
УПЗ – условно-постоянные затраты;
Ц – цена единицы продукции;
УППЗ – условно-переменные затраты.
"Точка безубыточности": Тбез = А / (1 - |Б|В|), где
А – постоянные затраты;
Б – переменные затраты;
В – объем продаж.
Тбез = 256557 / (1 – (563593 /1 079 429) = 256557/1 – 0,522= 256557 /
0,478 = 536 730
График безубыточности
У 2 820150 У – Объем реал. прод. (в т.р.)
1 - постоянные затраты
5. 536730 3 563593
2 - общие затраты
3 – переменные затраты
1 256557 4 – доходы от реализации
5 – точка безубыточности
Х
1 079429
Отсюда имеем, что точка безубыточности объема продаж составит 536 730тыс.руб.
На основании данного расчета можно сделать вывод о том, что объем услуг анализируемого предприятия не должен быть ниже точки безубыточности, т.к. в противном случае будут убытки и в конечном итоге вероятность банкротства.
Заключение
Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.
Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов всеми членами общества, их высокая исполнительная дисциплина и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации и вокруг нее; целеустремленность и самоотдача общества и каждого его члена.
Доходы ООО «Арго–тур» за изучаемый период формировались за счет выручки от продаж (115,2 и 110,9%). При этом наблюдается снижение выручки от продажи товаров на 4,3%
По внереализационной деятельности предприятие 2005 годах потерпело убытки, в 2006 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2007 году операционный результат составил 1 000 руб.
В целях предупреждения банкротства необходимо знать точку безубыточности или критический объем услуг данного предприятия
Объем услуг анализируемого предприятия не должен быть ниже точки безубыточности, так как в противном случае будут убытки и в конечном итоге вероятность банкротства.
Литература
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от
2. Закон Российской Федерации "О защите прав потребителей" (с изменениями от
3. Федеральный закон от
4. Концепция развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года (одобрена распоряжением Правительства РФ от
5. Алексеев А.А. Туризм в России: проблемы становления развития. - М.: Новости туристского законодательства, 2002. – 266с.
6. Балабанов И.Г., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 562с.
7. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Путешествия Туристская деятельность. Туристская индустрия. – СПб.: Невский фонд, Герда, 2002. – 614с.
8. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 352с.
9. Воронкова Л.П. История туризма: Учебное пособие. – М. Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО МОДЭК, 2001. -304с.
10. Гостиничный и туристский бизнес под ред. проф. Чудновского. - М.: ТАНДЕМ, ЭКОС,2004. – 452с.
11. Горбылева З.М. Экономика туризма: Учебное пособие. - М.: БРЭУ, 2001.- 392с.
12. Гранкин И.В. Договор на реализацию туристских услуг. //Гражданин и право, - 2001. - №5. – С.25-27.
13. Дурович А.Л. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.– М.: Новое знание, 2001. – 496с.
14. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма. - М.: Герда, 2001. – 451с.
15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 377с.
16. Кириллова А. Т., Волкова Л. А. Маркетинг в туризме. — СПб.: Экономика, 2003. – 402с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.:ИНФРА-М.,2004.
18. Самойлов И.В. Туристская деятельность – правовые, учетные и налоговые вопросы //Консультант бухгалтера, - 2003.-.№5. – С.12-15.
19. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2002. – 420с.
20. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г.
21.Современное состояние, тенденции и основные направления развития туризма в Российской Федерации http://www.mediatext.ru.
22. Темный Ю.В. Введение в экономику туризма: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2001. – 519с.
23. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ООО "Арго–тур"
Приложение 2
Отчет о прибылях и убытках ООО «Арго–тур» за 2004-2006годы,тыс. руб.
11. Горбылева З.М. Экономика туризма: Учебное пособие. - М.: БРЭУ, 2001.- 392с.
12. Гранкин И.В. Договор на реализацию туристских услуг. //Гражданин и право, - 2001. - №5. – С.25-27.
13. Дурович А.Л. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.– М.: Новое знание, 2001. – 496с.
14. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма. - М.: Герда, 2001. – 451с.
15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 377с.
16. Кириллова А. Т., Волкова Л. А. Маркетинг в туризме. — СПб.: Экономика, 2003. – 402с.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.:ИНФРА-М.,2004.
18. Самойлов И.В. Туристская деятельность – правовые, учетные и налоговые вопросы //Консультант бухгалтера, - 2003.-.№5. – С.12-15.
19. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2002. – 420с.
20. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г.
21.Современное состояние, тенденции и основные направления развития туризма в Российской Федерации http://www.mediatext.ru.
22. Темный Ю.В. Введение в экономику туризма: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2001. – 519с.
23. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ООО "Арго–тур"
| АКТИВ | 2004год | 2005год | 2006год |
| 1 | 5 | 6 | 7 |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | |||
| Нематериальные активы (04, 05) | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Основные средства (01, 02, 03) | 65,0 | 65,0 | 88 |
| Долгосрочные финансовые вложения (06,82) | 0,0 | 0,0 | |
| Прочие внеоборотные активы | |||
| ИТОГО по разделу I | 65,0 | 65,0 | 88,0 |
| II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | |||
| Запасы | 42,0 | 45,0 | 48,0 |
| расходы будущих периодов (31) | |||
| прочие запасы и затраты | |||
| Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19) | 42,0 | 45,0 | 48 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | |||
| покупатели и заказчики (62, 76, 82) | |||
| векселя к получению (62) | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| задолженность дочерних и зависимых обществ (78) | |||
| авансы выданные (61) | |||
| прочие дебиторы | |||
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | |||
| покупатели и заказчики (62, 76, 82) | |||
| векселя к получению (62) | 260,0 | 277,0 | 286,0 |
| задолженность дочерних и зависимых обществ (78) | 87,0 | 93,0 | 110 |
| задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75) | |||
| авансы выданные (61) | |||
| прочие дебиторы | |||
| Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82) | 5,0 | 5,0 | 11 |
| займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев | 168,0 | 179,0 | 165 |
| Денежные средства | 0,0 | 0,0 | |
| касса (50) | |||
| расчетные счета (51) | 25,0 | 23,0 | 21,0 |
| Прочие оборотные активы | 6,0 | 8,0 | 9 |
| ИТОГО по разделу II | 19,0 | 15,0 | 12 |
| БАЛАНС (сумма строк 190 + 290 ) | |||
| 327,0 | 345,0 | 355,0 | |
| ПАССИВ | 392,0 | 410,0 | 443,0 |
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | 2004год | 2005год | 2006год |
| Уставный капитал (85) | 5 | 6 | |
| Добавочный капитал (87) | |||
| Резервный капитал (86) | 10,0 | 10,0 | 10,0 |
| резервы, образованные в соответствии с законодательством | |||
| резервы, образованные в соответствии с учредительными документами | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Фонд социальной сферы (88) | |||
| Целевые финансирование и поступления (96) | |||
| Нераспределенная прибыль прошлых лет (84) | |||
| Нераспределенный убыток прошлых лет (84) | |||
| Нераспределенная прибыль отчетного года (84) | 157 | ||
| Нераспределенный убыток отчетного года (84) | |||
| Нераспределенная прибыль отчетного года в части дооценки выбывших ОС | 182,0 | 242 | |
| ИТОГО по разделу III | |||
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||
| Займы и кредиты (67) | 166,5 | 192,0 | 252,0 |
| кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты | |||
| прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты | 0,0 | 0,0 | |
| Прочие долгосрочные пассивы | |||
| ИТОГО по разделу IV | |||
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||
| Займы и кредиты (66) | 0,0 | 0,0 | |
| кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты | |||
| займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты | 0,0 | 0,0 | |
| Кредиторская задолженность | |||
| поставщики и подрядчики (60, 76) | |||
| векселя к уплате (60) | 225,0 | 218,0 | 191 |
| задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) | 191,0 | 183,0 | 156 |
| заложенность перед персоналом организации (70) | |||
| заложенность перед государственными внебюджетными фондами (69) | |||
| задолженность перед бюджетом (68) | |||
| авансы полученные (64) | 14,0 | 16,0 | 16 |
| прочие кредиторы | 3,0 | 4,0 | 2 |
| ИТОГО по разделу V | 12,0 | 13,0 | 14 |
| БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) | 5,0 | 2,0 | 3 |
| 225,0 | 218,0 | 191 | |
| 391,5 | 410,0 | 443,0 |
Приложение 2
Отчет о прибылях и убытках ООО «Арго–тур» за 2004-2006годы,тыс. руб.
| Наименование показателя | 2004год | 2005год | 2006год |
| 1 | 4 | 5 | 6 |
| Доходы и расходы по обычным видам деятельности | |||
| Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 757318 | 901409 | 168211 |
| в том числе от продажи: | |||
| Туристических услуг | 411948 | 553157 | 701134 |
| Покупных товаров | 245403 | 248302 | 267112 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 557814 | 596118 | 6543 |
| в том числе от продажи: | |||
| Туристических услуг | 859280 | 99519 | 1 24545 |
| Покупных товаров | 198698 | 201054 | 2 2980 |
| Валовая прибыль | 995235 | | |
| Коммерческие расходы | 456674 | 487342 | 510543 |
| Управленческие расходы | 308098 | 324097 | 312456 |
| Прибыль (убыток) от продажи (строки (010 - 020 - 030 - 040)) | 231 | 242 | 317 |
| Операционные доходы и расходы | |||
| Проценты к получению | |||
| Проценты к уплате | |||
| Доходы от участия в других организациях | |||
| Прочие операционные доходы | |||
| Прочие операционные расходы | 4 000 | 11000 | |
| Внереализационные доходы и расходы | |||
| Внереализационные доходы | 11000 | 13000 | |
| Внереализационные расходы | 26246 | 11432 | 12000 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100+120-130)) | 205 | 238 | 307 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 48098 | 56789 | 65554 |
| в т.ч. Налог на прибыль | |||
| штрафные санкции в бюджет | |||
| Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 157657 | 182322 | 242545 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) (убыток) отчетного года (строки (160+170 -180)) | 157657 | 182322 | 242545 |
