Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления (Приложение 2). [1, 83]
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия  с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.
Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руко­водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использова­нии экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продук­ции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических за­конов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.
1.4. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);  психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).[1, 288]
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии лю­дей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психо­логических методов.

1.4.1. Социологические методы управления
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе [3, 182]. Класси­фикация элементов, регулируемых с помощью социологических методов, показана в Приложении 3. Рассмотрим их более подробно.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результа­тов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. Конкретной формой соци­ального  планирования является план социального развития коллектива, который в 70-80-х гг. имелся на всех крупных предприятиях БССР (БМЗ, МАЗ, МТЗ и др.). В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих круп­ных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт совет­ского периода. У большинства же действующих предприятий на территории СНГ, в том числе и в Беларуси, сейчас другие задачи – сохранить хотя бы те социальные достижения и социальную инфраструктуру, которые были созданы до развала СССР.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии лично­сти. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необ­ходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отра­жающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.
Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде на­родной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.
В период построения социалистического общества в СССР был разработан "Мораль­ный кодекс строителя коммунизма", в котором нашли отражение как нормы поведения че­ловека в идеальном коммунистическом обществе, так и христианские нормы. Однако этот кодекс был значительно выше реальных моральных норм поведения людей, а в условиях  двойной морали и социалистической уравниловки он со временем превратился в предмет насмешек. [5, 56]
В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, “IВМ”, "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи. [3, 451]
Партнерство составляв важный компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется об­щение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотноше­ниях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: де­ловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками, сексуаль­ные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского парт­нерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологическо­го климата в коллективе.
Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом. [1, 228]
Соревнование является специфической формой общественных отношений и характери­зуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Исто­рия соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движу­щей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.
Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-лени­низма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское движе­ние, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммуни­стический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кри­зиса экономики бывшего СССР. [1, 66]
Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружков качества, рабочих сове­тов и др.
Общение — это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимо­отношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной ин­формации.
Переговоры - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сто­рон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.
Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Раз­личают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внут­ренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфлик­ты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по раз­личным проблемам и др.
Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, недоразуме­ния из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на ра­боте и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе
Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объ­ективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологичес­кий климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мне­ние членов коллектива о руководителе.
1.4.2. Психологические методы управления
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия [2, 331]. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, по­казана в Приложении 4.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устра­нения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло­гическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно­сти, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологи­ческого планирования мы относим: [1, 236]
- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,  стрессов, раздражений);
- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования
- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеаль­ных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профес­сиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психо­логических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные за­коном приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.
Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожидани­ям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходя­щие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа "аум сенрике" и др.).
Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устране­ния конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведе­ния которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники ста­новятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руко­водителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.
Побуждение — позитивная форма морального воздействия на человека, когда под­черкиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значи­мость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.
Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздей­ствия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может при­вести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.
Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество ра­боты которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воз­действия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на от­сталую часть коллектива.
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непре­рекаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запреще­нием, выступающим в виде легкой формы принуждения.
Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим за­прещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является ва­риантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятель­ность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.
Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь индифферентное средство, утверждает, что имен­но оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату. На производстве плацебо — это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т. п. Видя это, работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, по­ка работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы. [2, 96]
Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник иденти­фицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание восприни­мается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно сле­довать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассмат­ривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встре­чаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение не­желательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмо­ционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - на­целены на включение поведенческих механизмов людей.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествую­щие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положе­ние дел характерно для многих ситуаций в жизни.
"Взрыв" - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием силь­ных эмоциональных переживаний. Она подробно описана в художественной литературе. При­менение "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чув­ства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой об­становке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вы­зывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторо­ну. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да". Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.
Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В неко­тором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользо­ваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Критерием меры здесь может выступить прогнозирование самопереживания: "Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки?"
Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: "Как складно вы го­ворите!", то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отма­хиваются от нее. Французская пословица гласит" "Лесть - это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает". Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите ка­чество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному ра­ботнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.[6, 118]
Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, моло­дыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому со­труднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руковод­ства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстри­рует уважение к его личности.
Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных ру­ководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" — это форма распо­ряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда ра­бочий допускает брак и срыв заданий.
Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.
Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям. [6, 83]
Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

2  МЕДОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА НА
ОАО «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ»
2.1 Организационная структура управления предприятием
«Брестский лесхоз» является акционерным обществом. ОАО «Брестский лесхоз» образовано 12. 03. 1993 г.Местонахождение общества – г. Брест, ул. Скрипникова, 28/1.
Основной целью предприятия является получение прибыли. Основными видами деятельности ОАО «Брестский лесхоз» являются:
- заготовка древесины, производство стройматериалов из древесины;
- изучение конъюктуры рынка и определение народнохозяйственных и внешнеэкономических потребностей в продукции из древесины;
- оказание хозяйствам, организациям и предприятиям коммерческо-информационных услуг, совершенствование хозяйственно-финансовой деятельности и социальной базы, выполнение договорных обязательств.; внешнеэкономическая деятельность.
В настоящее время нормативное регулирование организации, деятельности и управления акционерными обществами регламенти­ровано законодательными актами, которые могут быть объединены в три группы:
- нормы общеэкономического регулирования, устанавливающие правила деятельности всех хозяйствующих субъектов в сфере отно­шений с органами государственного управления, бюджетом, в сфере внешнеэкономических связей, а также по вопросам конкуренции и ограничения монополистической деятельности;
- нормы, регламентирующие преобразование государственных и муниципальных предприятий в акционерные общества;
- нормы, непосредственно регламентирующие организацию, де­ятельность акционерных обществ и управление ими.
В рамках рассматриваемых проблем наибольшее значение име­ют правовые нормы третьей группы. Закон "Об акционерных обществах" определяет порядок создания и правовое положение акционерных обществ, пра­ва и обязанности акционеров, а также защиту их прав.
В соответствии с законом предусматриваются такие права акци­онеров, как (в зависимости от доли акций) право голоса на общем собрании, право получения дивидендов, право созыва внеочередно­го собрания (пакет влияния), право вето (малый контрольный па­кет), право решения вопросов повестки дня собрания акционеров (контрольный и большой контрольный пакеты).
Действующее законодательство об акционерных обществах предус­матривает трехзвенную систему управления, включающую общее собрание акционеров, правление и дирекция (рис. 2.1).

Ревизионная комиссия

Аудитор

Общее собрания акционеров

Правление Общества

Дирекция

Управленческие подразделения

Производственные подразделения

Управление капиталом

Управление производством

 

Рис. 2.1 Уровни и сферы управления ОАО "Брестский лесхоз"
Таким образом, органами управления Общества являются:
- Собрание акционеров.
- Правление,
- Дирекция.
Особенности управления ОАО «Брестский лесхоз»
ОАО «Брестский лесхоз» является акционерным обществом с долей государственного капитала в размере 68%. Остальная часть акций принадлежит предприятиям-акционерам - 23% и трудовому коллективу - 9%.
Управление акционерными обществами с государственным кон­трольным пакетом акций осуществляется главным образом предста­вителями государства.  Роль представителя государства трудно переоценить. Это не про­сто контролер, стоящий на страже государственных интересов. Он еще и активный член органов управления общества, от которого требуется выработка политики предприятия, проведение ее в жизнь, принятие решении, участие в разработке стратегии развития. С по­мощью своих представителей государство оказывает влияние на объ­ем и направление инвестиций и другие вопросы политики акцио­нерного общества. Действенность управления данным видом акцио­нерного общества зависит от компетенции, заинтересованности и ответственности лиц, являющихся представителями государства. Государство-акционер непосредственно не управляет производ­ством, оно лишь периодически ориентирует и оценивает деятель­ность своих представителей в акционерном обществе. Все это яв­ляется предпосылкой для коммерциализации деятельности рассма­триваемых обществ и, как результат, повышения эффективности производства. Тем не менее эффективность деятельности акцио­нерного общества в зна­чительной степени зависит от влияния аппарата государственного управления на руководящие органы общества. Государственный орган в зависимости от конкретных обстоятельств может, напри­мер, настоять на инвестировании средств в проекты, не обеспе­чивающие долговременного эффекта, или на выпуске малорента­бельной продукции. В этих условиях конкурентоспособность та­ких акционерных обществ падает, хозяйственные показатели резко снижа­ются, сама идея создания подобного акционерного общества из­вращается, но таковы реалии сегодняшнего дня.
Принципиальное значение для функционирования предприятий с государственным капиталом имеет правовой механизм взаимоотношений между органами управления исполнительной вла­сти и органами управления акционерного общества.
Процесс принятия решений при управлении текущей деятельностью предприятия Если функциями Собрания Акционеров и Правления является общая координация деятельности предприятия, то решения по организации текущей деятельности предприятия принимает Дирекция во главе с директором.
Фактически директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников, открывает в банках счета фирмы.
Процесс принятия решений происходит на разных уровнях структуры управления предприятием. Следует отметить, что в ОАО «Брестский лесхоз» формально существует линейно-штабная организационная структура управления, но фактически за основу взята линейно-функциональная структура. Необходимо проанализировать преимущества и негативные моменты данной структуры.
Линейная организационная структура управления является простейшей, так как в данном случае все функции управления и подчинения сосредоточены у одного руководителя фирмы, на основании чего создается строго вертикальная линия управления и прямой путь взаимодействия подчиненных (рис. 2.2).
Рис. 2.2 Организационная структура управления ОАО «Брестский лесхоз»
При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность руководителя, а также уменьшается возможность принятия самостоятельных решений.
В данном случае руководитель является универсальным специалистом фирмы.
Преимущества линейной ОСУ:
1.  Единство и четкость распорядительства.
2.  Согласованность действий исполнителей.
3.  Оперативность в принятии решений, однако, результат не всегда является эффективным.
Негативные моменты:
1.  Повышенная ответственность руководителя за результаты возглавляемого им подразделения.
2.  Повышенная перегрузка информацией.
3.  Множество контактов с подчиненными.
4.  Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштабы и возможности руководителя по эффективному управлению подразделениями.
Такой тип ОСУ приемлем для простой по содержанию управленческой деятельности, а также фирмы с коллективом, не превышающим 30-35 человек.
На ОАО «Брестский лесхоз» используется один вид департаментализации: функциональная -  организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу и обязанности.
Степень централизованности в ОАО " Брестский лесхоз " можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором,  а так же руководителями среднего звена на местах.
Всем структурным подразделениям и их руководителям предоставлена достаточная свобода в принятии решений и сфере деятельности. Служащие отчитываются своим руководителям, руководители среднего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладываю о результатах проделанной работы директору. Несмотря на такую организацию управленческой деятельности, сбоев в работе практически нет, все добросовестно и своевременно выполняют своих обязанности, так в организации на столько все взаимосвязано, что сбой в работе одно узкого специалиста может повлечь за собой нарушение работы всей фирмы.
В области разделения методов организации на ОАО «Брестский лесхоз» следует выделить следующее:
- законная власть представлена властью директора и начальников отделов ОАО «Брестский лесхоз» и выражается в организационно-распорядительных методах управления;
- власть, основанная на вознаграждении,  выражается властными полномочиями директора предприятия, начальников отделов, главных специалистов и линейных руководителей, которые распределяют премии за результаты труда – выражается в экономических методах управления;
- власть, основанная на принуждении, выражается властными полномочиями директора, начальников отделов, линейных руководителей, их правом приказывать выполнять те или иные распоряжения и работы – так же как и законная власть выражается в организационно-распорядительных методах, но так же во многом и в психологических;
При принятии решений на ОАО «Брестский лесхоз» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.
Следует отметить, что структура организации управления на ОАО «Брестский лесхоз» является оптимальной для фирмы с небольшим штатом сотрудников и узкопрофильностью производства, так как рычаги управления сосредоточены в руках одного человека, что позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюктуры, быть более мобильным в решении определяющих вопросов, эффективно осуществлять функцию контроля, мотивации.

2.2 Штатное расписание предприятия
В основе оплаты труда всех категорий работников Республики Беларусь лежит тарифная система. Она представляет собой совокупность нормативных актов, регулирующих размер заработной платы раз­личных категорий работников в зависимости от тяжести, сложно­сти, интенсивности труда и уровня квалификации работников.
Основными элементами, составляющими тарифную систему, являются: тарифная ставка работника 1-го разряда, Единая та­рифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.
Тарифная ставка 1-го разряда устанавливается Советом Ми­нистров Республики Беларусь. На ее основе рассчитываются та­рифные ставки и оклады работников всех других разрядов, а также рабочих и служащих, не тарифицируемых по разрядам.
Единая тарифная сетка представляет собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых определяются размеры та­рифных ставок и окладов на основе ставки 1-го разряда. Сетка содержит 28 квалификационных разрядов. Для работников про­изводственных отраслей Единая тарифная сетка состоит из 23-х тарифных разрядов.
Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 1359 от 28.08.98 г. «О повышении размеров минимальной зара­ботной платы, тарифной ставки первого разряда и совершенство­вании единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» в целях усиления дифференциации в оплате труда между профес­сионально-квалификационными группами рабочих с 1 января 1999 г. введена новая редакция 28-разрядной Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь с соотношением тариф­ных коэффициентов 28-го и 1-го разрядов 9,92 : 1 (Табл. 2.1):

Таблица 2.1 Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь

Разряд / тарифный коэффициент
1	2	3	4	6	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1,0	1,30	1,51	1,75	1,93	2,12	2,33	2,56	2,74	2,93	3,14	3,36	3,60	3,85
15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
4,12	4,41	4,72	5,05	5,40	5,78	6,18	6,61	7,07	7,56	8,09	8,66	9,27	9,92

На ОАО «Брестский лесхоз» отнесение к категории рабочих осуществляется в соответствии с общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих (ОКПД)», а также Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационным справочником профессий рабочих, которым устанавливаются месячные оклады.
Отнесение служащих к техническим исполнителям, специа­листам и руководителям производится на основе Квалификаци­онного справочника должностей служащих (КС) и ОКПД. Тарификацию профессий рабочих и должностей служа­щих (отнесение их к соответствующему разряду) по признаку сложности выполняемых работ (функций).
Для рабочих оптимальным числом тарифных разрядов приня­то 5. Должности служащих размещены по 6 тарифным разрядам: с 6-го по 11-й.
Постановлением СМ РБ от 05. 02. 2006 г. №260 с 1 марта 2006 г. тарифная ставка первого разряда установлена в размере 62 000 руб. Дальнейшее повышение заработной платы может производиться только в случае роста реализации товаров и улучшения финансовых результатов.
Штатное расписание ОАО «Брестский лесхоз» выгладит следующим образом» (табл. 2.2)

Таблица 2.2 Штатное расписание сотрудников предприятия ОАО «Брестский лесхоз»

Руководство и функциональные исполнители, человек	По штату тарифная ставка, разряд	По факту оклад (руб.)
Директор, 1	16	800000
Заместитель директора,1	12,4	632400
Главный бухгалтер,1	10,3	525300
Мастер производственного участка,1	10,2	520200
Бригадир,2	9,2	469200
Юрисконсульт,1	8,2	418200
Бухгалтер-ревизор,1	6,8	346800
Ведущий экономист,2	6,1	311100
Плотник,4	5,1	260100
Рабочий, 12	4,9	249900
Водитель, 3	4,7	239700
Грузчик, 4	4,7	239700
Уборщица,1	2,1	107100
Сторож,2	2,1	107100

Итого численность работников на предприятии составляет 36 человек, в том числе руководителей – 2, специалистов – 6, рабочих – 28. Из них высшее образование имеют 5 человек, среднее специальное – 3 человека, техническое специальное – 28.
Всем работникам ежемесячно выдаются расчетные листы не позднее дня выдачи заработной платы. Выдача заработной платы производится ежемесячно 2 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным днем или праздничным, то она выдается накануне. Заработная плата за все время отпуска выплачивается не позднее, чем за два дня до начала отпуска, при условии подачи заявления на отпуск не позднее двух недель до начала отпуска.
На предприятии широко используется авансовый порядок расчета по заработной плате. Работникам выдается аванс, а окончательный расчет производится при выплате заработной платы. Размер аванса определяется соглашением администрации предприятия. Авансы начисляются в размере 40% оклада, но за вычетом налогов.
2.3 Экономические методы стимулирования труда на предприятии
Вопросы стимулирования работников на предприятии ОАО «Брестский лесхоз» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.
Экономические методы. В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.
Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
Надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии выплачиваются в размере до 20%.
Осуществляется предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
Производятся доплаты работникам:
- за работу в праздничные и выходные дни;
- за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником;
- водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней;
- за профессиональное мастерство;
- за работу в ночное время.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.
Относительный размер, годовой размер доплаты соизмеряется с затратами на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально – квалификационного уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.
Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.
Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.
Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:
- по выручке – 10%;
- по объему выполненных работ – 5%;
- по прибыли – 25%;
- по выработке – 5%.
На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.
Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.
Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:
- 2 года – 10%;
- 5 лет – 15%;
- 10 лет – 20%;
- 15 лет – 25%;
- 20 лет – 30%.
Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.
2.4 Активизация труда на предприятии
В результате гибкой системе материального стимулирования работников на ОАО «Брестский лесхоз» нет значительной текучести кадров, что подтверждают приведенные в таблицах 2.3 и 2.4 данные и их анализ.

Таблица 2.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменения их структуры

Категория персонала	За 2005 год		За 2006 год				Отклонение от
	числен.,чел.	уд. вес, %	по плану		фактически		2005  года		плана
			числен., чел.	уд. вес, %	числен., чел.	уд. вес, %	числен-ность, чел.	уд. вес, проц. пункт.	числен-ность, чел.	уд. вес, проц. пункт
1. Основная деятельность,          в т.ч.:	25	96,1	24	96,0	23	75,8	-2	-0,3	-1	-0,1
1.1. Рабочие	17	65,3	16	64,0	15	46,6	-1	1,2	0	2,6
1.2. Служащие из них:	8	30,7	8	32,0	7	29,1	-1	-1,6	-1	-2,8
1.2.1. Руково-дители	2	7,6	2	8,0	2	8,3	0	0,6	0	0,3
1.2.2. Специа-листы	6	23,0	6	24,0	5	20,8	-1	-2,2	-1	-3,1
2. Не основная деятельность	11	24,2	11	24,0	11	24,0	0	0,1	0	0,1
Всего персонала	36	100	35	100	33	100	-2		-1