15.            РД 45.004-99 «Система показателей качества услуг местной тлф связи»
16.            РД 45.005-99 «Система показателей качества услуг местной тлф связи»
17.            РД45.056-2000 «Система показателей качества местной телефонной сети (методики расчетов показателей качества для услуги «предоставление местного телефонного соединения»)»
И других.

1.4 Технико-экономическая оценка  финансово-хозяйственной деятельности Компании.
Как уже упоминалось ранее, основным видом деятельности компании является предоставление услуг проводной связи. На рисунке 1.2 показана динамика роста телефонизации Челябинской области.
\s  
Рисунок 1.2 - плотность телефонной сети Челябинской области
Средняя плотность по России на 01.01.2000:
ГТС - 23
СТС - 9,4
общая - 19,4
Компания первой из российских региональных операторов применила высокоскоростную цифровую технологию сетевой передачи данных для передачи голосового трафика, т.к. трафик сетей передачи данных имеет тенденцию опережать голосовой трафик, а новая технология гораздо эффективнее используют ресурсы сети.
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности компании и их динамику за 1998 – 2001 годы.

Таблица 1.2 Основные экономические показатели

Показатель, млн.руб	Год, изменение к предыдущему году
	1998	%	1999	%	2000	%	2001	%
выручка	828,2	100	984,8	118,9	1377,7	139,9	1821,5	132,2
затраты	564,1	100	730,1	129,4	1137,5	155,8	1675,2	147,3
прибыль балансовая	87,9	100	121,6	138,3	143,3	117,8	130,4	91,0
чистая прибыль	74,87	100	94,36	126,0	74,66	79,1	99,97	133,9
рентабельность, %	13,27	100	12,92	97,4	6,56	50,8	5,97	90,9

	2000	2001
Коэффициент текущей ликвидности	1,1	1,15
Коэффициент финансовой зависимости	1,326	1,253

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности на 2001 год.
, где
А1 – показатель, равный объему денежных средств;
А2 – показатель, равный объему дебиторской задолженности до 12 месяцев;
А3 – готовая продукция, производственные запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность свыше 12 месяцев, долгосрочные финансовые вложения;
П1 –  кредиторская задолженность;
П2 – займы и кредиты менее 1 года;

коэффициент текущей ликвидности меньше нормативного значения (2 – 2,5), что означает недостаточную способность предприятия в кратчайшие сроки погасить кредиторскую задолженность, займы и кредиты.
По результатам анализа технико- экономических показателей работы предприятия сделаем следующие выводы:
Предприятие постоянно занимается совершенствованием технических средств связи, внедряет новые технологии передачи информации, увеличивается объем предоставляемых услуг.
Однако при этом темпы роста выручки от предоставляемых услуг не поспевают за темпами роста затрат на производство, следовательно уменьшается прибыль и рентабельность.
Уменьшение прибыли обусловлено, в первую очередь, фиксированными тарифами на услуги связи, следовательно необходимо те зоны деятельности, в которых цены законодательно не ограничены. Такими видами деятельности являются: предоставление доступа к сети Интернет, сотовая связь, предоставление дополнительных услуг связи и др.
В отношении показателей ликвидности и финансовой устойчивости, можно сказать, что положение предприятия- монополиста дает большой кредит доверия со стороны кредиторов,  этому также способствует высокое значение коэффициента финансовой устойчивости.

2. Структура органов управления:
·        Собрание акционеров;
·        Совет директоров;
·        Правление Общества.
Высшим органом управления в соответствии с Уставом Общества является общее собрание акционеров, к компетенции которого относится : внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции ; принятие решения о реорганизации, ликвидации Общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; принятие решений об увеличении уставного капитала Общества.
В период между собраниями акционеров управление Обществом возлагается на Совет директоров Общества.
В промежутках между заседаниями Совета директоров текущая деятельность осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества.
ОАО «Связьинформ» представляет собой разветвленную структуру, состоящую из: территориальных подразделений, занимающихся эксплуатацией объектов связи и, соответственно, предоставлением услуг проводной связи (Узлы связи); Центра Телематических Телеграфных Услуг -  предоставление услуг по передаче данных (Интернет); Узел Беспроводной Связи – предоставление услуг сотовой связи; Междугородный Эксплуатационный Узел Связи – междугородняя связь; Телерадиоцентр «Восточный экспресс»; Расчетно-сервисный центр – проведение расчетов за услуги связи; Центр Материально-технического Обеспечения и Развития – снабжение, строительство и ввод в эксплуатацию новых объектов.
Структура предприятия изображена на рисунке 2.1.
существуют территориальные подразделения, отвечающие за предоставление связи в своих районах. В каждом из Межрайонных Узлов Электросвязи (МУЭС) существует служба эксплуатации, ремонта, отдел кадров, бухгалтерия. Остальные функции выполняют подразделения, находящиеся в областном центре.
Далее мы будем рассматривать и анализировать структуру аппарата управления компании, она изображена на рисунке 2.2.
2.1  Уровни управления.
В Обществе 3 уровня управления: Высший, средний и низший (исполнительский). Рассмотрим снизу – вверх:
Низший (исполнительский) уровень – это . Младшие начальники ( Специалисты служб и отделов Управления), которых также называют операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией  о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.
Работа на этом уровне характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. На нашем предприятии к руководителям этого уровня относятся: начальники отделов ( так в Управление эксплуатации входят : отдел эксплуатации и отдел качества и сертификации, и т.д.),  прораб, бригадир. Большую часть своего рабочего времени они проводят в своем коллективе, в общении; в среднем количество подчиненных составляет 3-7 человек. Со своим непосредственным начальником они общаются не более 2-3 раз в день, с руководителями своего уровня – немного чаще.
Руководители среднего звена. Работа Исполнителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. В нашем случае это Начальники служб и отделов Компании (Начальник Управления эксплуатации, Начальник Управления РРиССП, Начальник финансового управления и т.д.)
Руководитель среднего звена возглавляет крупное подразделение. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации  в целом. Например: начальник Управления эксплуатации координирует и управляет работой исполнителей в вопросах эксплуатации, анализирует  данные о производительности труда.
Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего  звена и исполнителями.
С одной стороны они обобщают  и передают наверх информацию, поступающую от подчиненных, а с другой стороны – распределят задания и поставленные задачи по отделам, также немаловажную роль они играют в принятии управленческих решений – от формулирования проблемы до предложений их решения. Количество руководителей среднего звена зависит от того, насколько крупным является подразделение. Их количество намного меньше руководителей низового звена и в рассматриваемой организации составляет примерно 60 - 70 человек (из 8000 работников).
Руководители высшего звена. Высший организационный уровень-руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других.  В нашей организации это Генеральный директор  и 8 заместителей (по эксплуатации, маркетингу, правовым вопросам, экономике, кадрам, Главный инженер и Главный бухгалтер)
Руководители высшего звена отвечают за принятие важных (стратегических) решений для организации в целом или для основной части организации.
Работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, c которым она должна быть выполнена, очень напряженный.
2.2 Департаментализация
Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В рассматриваемой организации используется функциональная департаментализация – процесс деления организации  на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Первый функциональный блок возглавляет технический директор предприятия, в его обязанности входит координация работы следующих подразделений: отдел информационных и сетевых технологий, центр управления, отдел охраны труда, отдел по МПЧС.
Отдел информационных и сетевых технологий занимается обеспечением работы единой корпоративной сети предприятия и поддержанием работоспособности компьютеров на местах.
Центр управления - контроль, распределение и переключение цифровых потоков данных, передаваемых по волоконно-оптическим линиям на территории города и области. В Челябинской области и в городе Челябинске около 70% телефонных переговоров осуществляется  по  волоконно-оптическим линиям.
Отдел охраны труда - это создание и поддержание безопасных условий труда для работников предприятия.
Отдел по МПЧС - осуществляет мобилизацию и подготовку по предотвращению чрезвычайных ситуаций.
Существует под-блок эксплуатации, возглавляемый  заместителем технического директора В его подчинении находятся: Управление эксплуатации, Управление РРиССП,  отдел главного энергетика, производственная лаборатория связи, лаборатория по проверке измерительных приборов.
Управление эксплуатации  занимается выяснением технической возможности и подключением сторонних операторов связи. Решаются оперативные и плановые вопросы эксплуатации междугородной, городской, сельской телефонной связи, линейного хозяйства и телеграфа.
Управление РРиССП  - обеспечение передачи теле и радиосигналов по всей территории области, эксплуатация РРЛ, оформление частот и лицензий для радиопередающей аппаратуры.
Отдел главного энергетика занимается обеспечением бесперебойной работы служб электроснабжения объектов электросвязи.
Производственная лаборатория электросвязи производит ремонт, вышедшего из строя оборудования.
Заместитель директора по маркетингу и продаже услуг курирует работу отдела маркетинга, отдела общественных связей, отдел по работе с корпоративными клиентами
Отдел маркетинга занимается работой с клиентами, регулированием ценовых вопросов при продаже услуг, выявлением новых потребностей, поиском и предложением новых услуг.
Отдел общественных связей проводит рекламные мероприятия, формирует имидж компании в средствах массовой информации, работает непосредственно с целевой аудиторией потенциальных потребителей.
Отдел по работе с корпоративными клиентами заключение договоров по отделу маркетинга, отслеживает оплату услуг, два года назад через этот отдел проходили все сделки с взаимозачетами.
В подчинении  заместителя генерального директора по строительству - отдел развития, отдел технического планирования, группа механизации и транспорта.
Отдел развития контролирует ход работ по введению новых объектов связи, производит приемку объектов и сдачу их в эксплуатацию, занимается проработкой технической части контрактов на поставку оборудования, контролирует оплату по этим контрактам.
Отдел технического планирования производит планирование работ по введению новых объектов связи.
Группа механизации и транспорта отвечает эксплуатацию строительной техники и транспорта.
Заместитель директора по экономике  контролирует работу Финансового управления, Управления экономики , отдел имущества , отдел стратегического планирования и отдел КСУ и У (внутренний аудит)
Управление экономики планирует движение денежных средств, их распределение внутри предприятия, занимается заемными средствами (работа с банками), бюджетированием, расчетом заработной платы и т.д.
В 1998 году на предприятии была введена единая автоматизированная система учета движения товарно- материальных потоков – программа SAP R3. Отдел КСУиУ (внутреннего аудита) занимается контролем и сопровождением работ бухгалтерий всех подразделений через эту систему.
Отдел имущества и имущественных прав проводит работу с ценными бумагами предприятия, производит оформление документов на вновь возводимые объекты недвижимости.
Заместитель директора по безопасности  контролирует работу управления безопасности,  которое  отвечает за охрану объектов предприятия.
В ведении директора филиала  находится правовое управление, управление по работе с персоналом и служба безопасности, Хозяйственный отдел занимается размножением документов, получением и отправкой почты, организацией внутрикорпоративных мероприятий и т.д.
Правовое управление - занимается составлением договоров, защитой интересов предприятия в хозяйственных спорах и т.д.
Кроме того, в подчинении директора находятся группа безопасности, которая занимается экономической безопасностью (сохранение коммерческой тайны, предотвращение экономических преступлений), старший референт, переводчик.
Отдельно стоит выделить главного бухгалтера и бухгалтерию.
Бухгалтерия занимается учетом и платежами по основным средствам, расчетом и выплатой заработной платы, платежами по хозяйственным договорам, расчетом и уплатой налогов и т.д.
2.3 Дублирование работ
Опишем дублирование работ между отделами и функциональными блоками.
Первое, что сразу видно на схеме – это некоторое дублирование работ между службой безопасности и группой безопасности.
Дублирование работ есть между отделом развития и отделом технического планирования, управлением эксплуатации и отделом маркетинга
Наиболее заметно дублирование работ по контролю платежей в отделе развития, отделе взаиморасчетов, отделе экономики и проведение платежей в бухгалтерии. Это вызывает трудности при выяснении общей задолженности предприятия перед поставщиками, при составлении плана будущих платежей.
 2.4 Характер передачи полномочий
Определим степень централизации управления на рассматриваемом предприятии. Для этого определим следующие характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления – нижестоящие руководители (начальники отделов) не принимают каких-либо решений, затрагивающих финансовые вопросы, они могут только выносить предложения, которые рассматривают руководители среднего звена. Руководители среднего звена могут принимать решения в рамках выделяемого финансирования, например на месяц выделяется 1 000 000 на различные платежи подразделения. Суммы, которые превышают установленный лимит, подлежат согласованию с высшим руководством.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители низшего уровня не принимают важных решений, руководители среднего уровня ограничены финансированием, которое заранее рассчитано только на покрытие текущих нужд подразделения. Все остальное финансирование выделяется только на заранее определенные цели.