Курсовая на тему Роль міжособистісних стосунків в становленні трудового колективу
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-07-13Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Роль міжособистісних стосунків
в становленні трудового колективу
Зміст
1. Психологічна характеристика трудового колективу1.1 поняття зрілості;
1.2 поняття психологічної структури.
2. Міжособистісні стосунки в трудовому колективі
2.1 горизонтальні й вертикальні рівні;
2.2 привабливість і взаємовплив;
2.3 індивідуально-психологічні особливості особистості.
3. Спілкування та його роль в міжособистісних стосунках в трудових колективах
3.1 функції спілкування;
3.2 феномен сумісності та її рівні;
3.3 феномен ідентифікації, емпатії та рефлексії.
4. Соціально-психологічний клімат колективу, його складові
5. Керівництво та міжособистісні стосунки в трудовому колективі
5.1 стиль керівництва;
5.2 лідерство.
6. Міжособистісні конфлікти: поняття, типологія, структура, стилі вирішення
7. Висновки
8. Література
9. Додатки
Трудовий (виробничий) колектив або робоча група належать до вищого рівня розвитку організацій (груп). Це соціальна група, спільність людей, об’єднаних сумісною діяльністю, спільною метою та інтересами, взаємною відповідальністю, товариськими стосунками і взаємодопомогою. Єдність змісту і форм діяльності породжує спільність психологічних рис трудового колективу, передовсім "групової свідомості".
Такими рисами можна вважати групові інтереси, потреби, норми, цінності, цілі. Кожний член трудового колективу усвідомлює свою належність до групи завдяки привласненню цих характеристик, усвідомленню психологічної діяльності з іншими членами цієї соціальної групи. Саме в усвідомленні почуття "ми", що засвідчує належність до певної групи, виявляється специфіка соціально-психологічного аналізу групи, що визначає риси, які роблять групу психологічною спільнотою і дають змогу кожному членові ідентифікувати себе з групою – трудовим колективом. Участь членів трудового колективу в спільній діяльності зумовлює формування психологічної спільності між ними. Саме в трудовому колективі міжособистісні стосунки опосередковані суспільно цінним і особистісно значимим змістом сумісної діяльності.
Слово "колектив" походить від лат. collectivus – збірний. Отже, на відміну від інших малих груп, трудовий колектив характеризується такими ознаками:
— соціально важлива межа усвідомлена і прийнята всіма членами групи, які вкладають максимум своїх здібностей для її досягнення, чим забезпечують оптимальну ефективність діяльності;
— в колективі мають бути найбільш цінні типи міжособистісних стосунків між співробітниками: довіра, взаємодопомога, взаєморозуміння, згуртованість та інші якості, що створюють позитивний психологічний клімат, високу працездатність і стійкість групи;
— колектив повинен мати органи управління і очолювати його має керівник-лідер, тобто особа, що поєднує в собі здібності гарного організатора і одночасно високого професіонала, шанованого та емоційно привабливого для всіх членів групи. Інколи керівник, який щойно очолив трудовий колектив, виявляє, що міжособистісні стосунки в ньому конфліктні, що група подрібнена на ізольовані групування, немає загальної думки і т.п. Тоді керівнику передбачається велика робота, щоб змінити міжособистісні стосунки, по вихованню загальних ціннісних орієнтацій, щоб така група перетворилась у справжній колектив.
Трудові колективи поділяються за формою власності на державні, змішані, акціонерні, приватні; за характером діяльності – виробничі, торговельні, наукові, учбові та ін.; за часом – постійні і тимчасові; з жорсткою та гнучкою організацією і т.д.
В процесі формування колективу створюється своєрідний резерв його можливостей – "колективна здатність". Кожен член колективу вносить в цей резерв свої можливості, знання, навики, здібності. Разом з тим участь у виробничій діяльності збагачує досвід кожного окремого працівника, шліфує і вдосконалює його здібності й навики. В цілому "резерв можливостей" групи завжди більший суми резервів окремих її індивідів. Однак, реалізація цього резерву вимагає певної координації дій співробітників і раціонального управління.
Будь-який трудовий колектив – це складний соціальний і професіональний механізм з наявною саморегуляцією, зворотними вертикальними і горизонтальними зв’язками і т. д. Йому властиві риси:
— розподіл функцій між співпрацівниками, закріплених в правилах та інструкціях;
— посадова ієрархія, порядок підпорядкованості;
— лояльність кожного працівника у ставленні до своєї команди;
— система позитивних і негативних санкцій, звідси – особлива роль керівника у робочій групі.
Основа будь-якої сучасної колективної трудової діяльності – відносини співробітництва і взаємодопомоги на противагу конфлікту і конфронтації.
Британці Майк Вудкок і Дейв Френсіс висунули десять обмежень, що найчастіше перешкоджають ефективній роботі колективу, в т. ч. і трудового: непридатність керівника, некваліфіковані працівники, неконструктивний клімат, нечіткість мети та необхідність її коригування, низькі результати праці, неефективність методів роботи, брак відкритості і наявність конфронтації, недостатній професіоналізм ї культура працівників, низькі творчі здібності і неконструктивні стосунки з іншими колективами.
В робочій групі діалектично поєднані два компоненти – матеріальний і духовний. Саме ідеологія і психологія складає духовний компонент.
Психологія трудового колективу – це сукупність певних соціально-психологічних явищ, що виникають в процесі його формування і функціонування на основі будь-яких внутрішніх зв’язків і способів взаємозадоволення потреб його членів. Такі соціально-психологічні явища як згуртованість, як ціннісно-орієнтаційна єдність, колективістське самовизначення, колективістська ідентифікація, соціально цінний характер мотивації міжособистісних виборів, висока референтність колективу для його членів, об’єктивність у покладанні й прийнятті відповідальності за результати спільної діяльності – у своїй сукупності становлять психологію трудового колективу. Сюди відносяться також морально-психологічний клімат, способи спілкування, громадська думка, настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа міжособистісних конфліктів і т. д.
Важливою якісною характеристикою робочої групи є її зрілість. Вона характеризується міцними зв’язками між членами колективу на основі загальних ціннісних орієнтацій, міцними неформальними стосунками між його членами. Особисті розбіжності швидко зникають, дисципліна носить свідомий характер, з'являється почуття гордості за свій колектив, складаються стійкі традиції. Співпрацівники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом відносяться до вирішення поставлених завдань.
Керівників-практиків не може не хвилювати питання про те, як же виміряти ступінь зрілості свого трудового колективу, перевести якісну характеристику в кількісні показники. Цікаву методику запропонували німецькі спеціалісти В. Зігерт та Л. Ланг. Вони пропонують оцінювати за чотирибальною шкалою ступінь інтенсивності двадцяти однієї негативної ознаки. До їх числа вони відносять активний пошук винних у випадку невдач; прагнення працівників убезпечити себе за допомогою інструкцій і доповідних записок; недостатню інформованість і недоступність мети діяльності співробітників; першим про допущену помилку дізнається не сам працівник, а його начальник чи колега; трудовий егоїзм; працівник рідко ототожнює себе з прийнятими рішеннями; дефіцит часу для спокійної і планомірної роботи; недооцінка колективного керівництва; конфлікти через дрібниці; наради довготривалі і часто безрезультатні зводяться до боротьби самолюбств; працівники не проінформовані про критерії оцінки їх праці; нові ідеї важко пробивають собі дорогу; ентузіазм в роботі – рідкість; поділ колективу на ветеранів і новачків; робота оцінюється на рівні емоцій і неглибоких спостережень; багато працівників залишаються незадоволеними, оскільки не можуть застосувати свої знання на практиці і т. д. Наявність цих ознак свідчить про серйозні проблеми в колективі, його недостатню працездатність та незрілість.
У кожному трудовому колективі поряд з формальною або офіційною структурою, що встановлюється керівництвом і відображає службову ієрархію, обов’язково складається неформальна структура, котра взаємодіє з першою.
Формальні стосунки встановлюються відповідними інструкціями, наказами, розпорядженнями. У формальній групі (відділі, відділенні, бригаді, цеху) всі працівники пов’язані по службі професійними і офіційними відносинами. Одні з них є керівниками, інші – підлеглими. У кожного є певні права і обов’язки.
До виникнення та існування неформальної структури колективу слід відноситись як до належного і не вважати злом, – це спонтанно створена група людей, які вступають в регулярні взаємостосунки для досягнення певних цілей. Наявність мети є причиною існування і формальних, і неформальних організацій. Головна відмінність їх в тому, що формальна структура створена свідомо за заздалегідь передбаченим планом, створення ж неформальних груп – це часом непередбачений процес, спрямований на задоволення особистих потреб. Завдяки наявності формальної групи (трудового колективу), одні й ті ж люди перебувають щоденно разом, а характер роботи змушує їх багато спілкуватись, взаємодіяти. І як наслідок, є створення дружніх груп на основі особистих контактів і загальних інтересів. Неформальна структура колективу, що виникла на основі загальних групових цінностей, норм і мети, часто зміцнює психологічну згуртованість колективу, і керівник має її підтримувати. А для цього стосунки в неформальних групах бажано вивчати, використовуючи метод Марено, що дозволяє розкрити конкретні взаємозв’язки між членами колективу. Наприклад, виконуючи певні обов’язки, між бригадиром і одним з працівників встановлюються довірливі стосунки, тому бригадир довіряє працівнику спілкуватись із замовниками. Інший робітник має авторитет як професіонал чи координатор. Якщо неформальні мікроугрупування в межах малої формальної групи активно взаємодіють у вирішенні сумісних виробничих завдань, то це обумовлює високий рівень організації формальної малої групи, наявність загальних позицій, що наближає її до колективу. Якщо ж неформальні угрупування розрізнені, відсутні міжгрупові зв’язки, то це дифузна група, яка легко розпадається у конфліктних ситуаціях.
2. Аналізуючи зміст стосунків членів трудового колективу, виокремлюють наступні сфери: професійну, ціннісно-світоглядну і сферу міжособистісних стосунків.
Сфера міжособистісних стосунків пов’язана з задоволенням потреб у спілкуванні і самоствердженні особистості в рамках колективу, з задоволенням своєї професійної діяльності, формальним і неформальним статусом.
Міжособистісні стосунки – це сукупність об’єктивних зв’язків та взаємодій між особами, які належать до певної групи. Характерною ознакою міжособистісних стосунків є їх емоційне забарвлення. Отже, ми можемо визначити їх як взаємини людей, що формуються в процесі безпосередньої взаємодії в трудовому колективі, носять неформальний характер і містять емоційну забарвленість та обопільно значущу оцінку партнерів по спілкуванню.
Відомо, що міжособистісні стосунки здійснюються на горизонтальному та вертикальному рівнях. Відносини горизонтального рівня в колективі здебільшого стосуються неформальних стосунків. Неформальні стосунки – це дружні зв’язки, що виникли стихійно на основі взаємних особистих симпатій, нахилів, інтересів, звичок, прагнень. Люди вступають у горизонтальні контакти для того, щоб задовольнити потреби у спілкуванні, об’єднанні з іншими людьми, симпатії, дружбі. Інколи неформальні стосунки виникають в зв’язку з бажанням людини отримати допомогу по роботі від іншого, більш досвідченого члена групи. Причиною таких взаємовідносин, особливо сьогодні у фірмах, може бути прагнення отримати певну інформацію. Рідше контакти можуть бути наслідком егоїстичних стосунків, наприклад, потреби в командуванні, прагненні зробити когось підлеглим своїй волі. Нормальні горизонтальні стосунки частіше основані на принципах моралі і в першу чергу на взаємній довірі, повазі, прагненні відшукати в кожному працівникові найкращі якості і дати можливість їх розвитку. Дуже важливе значення у відносинах горизонтального рівня має громадська думка.
Відносини вертикального рівня будуть розглянуті нижче.
Міжособистісні стосунки охоплюють широке коло явищ, але головним регулятором сталості, глибини, неповторності міжособистісних стосунків є привабливість однієї людини для іншої. Тому стан задоволеності-незадоволеності виступає основним критерієм таких стосунків. Привабливість складається з почуттів симпатії та притягання. Якщо симпатія-антипатія – це переживання задоволення чи незадоволення від контактів з іншими людьми, то притягання-відштовхування – практична складова цих переживань.
Міжособистісна привабливість-непривабливість може набувати характеру сталих зв’язків між людьми й переходити у взаємну прихильність чи неприхильність. На виробництві результат спільної діяльності – економічна ефективність, це головний критерій користі або шкоди міжособистісних стосунків. В робочій групі слід визначити ступінь близькості міжособистісних стосунків та прийнятність до тих чи інших обставин. За умов, коли вимагається дотримуватися виробничих норм чи моральне обличчя наприклад, керівника, вимагає цього, близькі, інтимні стосунки заважають. З іншого боку, перетворення міжособистісних стосунків у функціональні може призвести до їх руйнування або втрати задоволення від них. Неадекватні прагнення у стосунках, як і їх прояв у поведінці, спричиняють виникнення напруженості та конфліктів.
Взаємний обмін думками, почуттями, вчинками в процесі взаємодії викликає у людини зміну поведінки, установок, оцінок. У цьому разі йдеться про феномен взаємовпливу.
Взаємовплив спрямований на формування сталих оцінок, вчинків, що характеризуються подібністю. Це сприяє зближенню, поєднанню інтересів і ціннісних орієнтацій – відбувається процес уподібнення членів робочої групи. Механізмами взаємовпливу є імітація, навіювання, конформність, переконання. Вплив людини на людину – процес багатоплановий і важливо, хто є суб’єктом впливу в робочій групі (статус, вік, професія). Суттєвим моментом взаємовпливу є стосунки симпатії та антипатії. Міжособистісні симпатії "нав’язують" більшу згоду, антипатії – незгоду. Симпатії роблять людей більш "відкритими до взаємовпливу", антипатії, навпаки, – ізолюють їх один від одного. В трудовому колективі оптимальними вважаються такі стосунки, які найменш пов’язані з симпатіями та антипатіями і спрямовані на ефективність діяльності. Сьогодні визначають такі типи міжособистісних стосунків – знайомство (коло включає 150-500 осіб), приятелювання (70-150 осіб), дружба (2-3 особи). Міжособистісні стосунки є найбільш значущими для особистості. Неофіційність, особиста значущість, емоційна насиченість становлять основу для впливу міжособистісних стосунків на особистість. Покращенню міжособистісних стосунків в трудовому колективі, як на горизонтальному, так і на вертикальному рівні сприяє знання індивідуально-психологічних властивостей нервової системи особистості взагалі (психотипів) та використання цих знань у стосунках з підлеглими та колегами.
Існує багато критеріїв класифікації особистостей. На основі фізичних якостей, особливостей нервової системи (Кремлер, Шелдон, Павлов), Юнгом розроблений поділ на екстравертів та інтровертів, типологія Хейманса – Ле Сенна.
В процесі трудової діяльності міжособистісні стосунки при сприятливому психологічному кліматі найбільш практичне значення має знання та врахування темпераменту як керівника, так і підлеглих, під яким розуміють певні співвідношення ступеню емоційної стабільності і орієнтації або на самого себе, або на зовнішній світ. Тут важливо враховувати те, що належність до того чи іншого типу темпераменту визначена генетичною схильністю, що "чистих" психотипів фактично не існує і що існує прямий зв’язок між темпераментом і діловими якостями конкретного індивідуума.
У холерика відсутні стійкі психічні реакції, він непосидючий, метушливий, неспішний, різкий і прямолінійний, впертий, винахідливий у суперечці, але не образливий і не злопам’ятний. Він не вміє слухати інших, схильний до конфліктів, ризику, не придатний до рутинної роботи і ділових переговорів. Його можливості як начальника обмежені, бажаний заступник – флегматик.
Головна якість флегматика – орієнтація на неживі предмети. Він спокійний і байдужий, послідовний і всебічний у справах, терплячий, стійкий у симпатіях та антипатіях, байдужий до похвал. Слід пам’ятати, що його реакція на зміни ситуації запізнюється, йому важко встановлювати зворотній емоційний зв’язок, а тому і спілкуватись, вести ділові розмови. Співрозмовник цікавий йому лише тоді, коли він зацікавлений у співрозмовнику. Зате флегматик незамінний при роботі з документацією.
"Непорозумінням природи" називають меланхоліка. Його головна риса – загострена чуттєвість до зовнішнього світу негативно позначається на діловому спілкуванні. Меланхолік сором’язливий, недовірливий, образливий, не впевнений у власних силах. Спілкуванню з людьми перешкоджають потайність, прагнення замкнутись у собі, схильність до образного, а не абстрактного мислення ускладнює аналіз ділової ситуації.
Інший критерій класифікації типів особистості – соціально-психологічні якості: соціальні установки, стереотипи мислення, ціннісні орієнтації. Цей підхід характерний для Мертона (конформістський і девіантний типи), Фромма (нагромаджувальний і експлуататорський типи).
Особливої уваги заслуговує класифікація основоположника соціометрії американського вченого Я.Л. Морено (1892-1974 рр.), що досліджував неформальні стосунки в групі з точки зору розподілу симпатій і антипатій ("зірки", тобто неформальні лідери і ізольовані члени групи).
Цікаву класифікацію запропонував російський вчений В.М. Шепель: колективісти – товариські працівники, що охоче підтримують громадські починання; індивідуалісти – прагнуть до персональної відповідальності; протензіоністи – працівники, яким властиві гонор, уразливість, бажання бути в центрі уваги; наслідувачі – імітують чужі манери і уникають ускладнення; пасивні – слабовільні працівники, безініціативні; ізольовані – з нестерпним характером.
3. Важливою умовою взаємодії людей в робочій групі (трудовому колективі) є спілкування. Поняття "спілкування" є одним з центральних у системі психологічного знання. Спілкування – це процес встановлення і розвитку контактів між людьми, що виник із потреб сумісної діяльності.
Спілкування включає:
— обмін інформацією між суб’єктами діяльності, співробітниками в групах, а також між групами;
— здійснення сумісної стратегії діяльності, в яку входять суб’єкти спілкування;
— сприймання і розуміння людьми один одного в процесі вирішення сумісних завдань.
Інколи поняття "спілкування" і "міжособистісні стосунки" ототожнюються. Хоча ці поняття взаємопов’язані, вони не тотожні. Поняття "спілкування" має більш широкий зміст. Воно об’єктивно породжується сумісною життєдіяльністю людей в системах, їх зовнішніх відносин з соціальним середовищем і внутрішньогруповими міжособистісними відносинами. Міжособистісні стосунки будуються на основі ділових і емоційних оцінок, а також переваг вибору людьми один одного.
Таким чином, міжособистісні стосунки між людьми завжди вплетені в спілкування і можуть бути реалізовані лише в ньому. Спілкування виступає в трудовому колективі як спосіб об'єднання індивідів і разом з тим як спосіб їх розвитку в особистісному і професійному плані. Як позитивні, так і негативні міжособистісні стосунки реалізуються в спілкуванні. В процесі спілкування суб’єктивний світ однієї людини розкривається для іншої, відбувається взаємний обмін діяльністю, інтересами, почуттями. Результат спілкування – налагодження певних стосунків з іншими людьми. Завдяки спілкуванню здійснюється інтеграція людей, виробляються норми поведінки, взаємодії.
Будь-яка форма спілкування виступає як форма спільної діяльності. Спілкування розглядається як сторона, умова діяльності або як окремий вид діяльності. Але саме завдяки спілкуванню діяльність організовується. У спілкуванні відбувається збагачення діяльності, розвиваються й утворюються нові зв’язки та стосунки між людьми. Однією з особливостей спілкування є формування міжособистісних стосунків.
Виходячи з функцій спілкування, називають три сторони спілкування: комунікативну (обмін інформацією), інтерактивну (взаємодію) та перцептивну (розуміння людини людиною).
Важко переоцінити важливість комунікативного спілкування в міжособистісних стосунках робочої групи – невербального та вербального спілкування. Шляхом аналізу міміки, жестів, інтонації, візуального контакту (очима) в діловому спілкуванні оцінюють правильність, щирість мовної інформації, наміри учасників.
Комунікативна взаємодія людей в робочій групі відбувається переважно у вербальній (словесній) формі – в процесі мовного спілкування. Акт вербальної комунікації – це діалог, що складається з промовляння та слухання. Так само, як важливо уміти промовляти (існує наука – риторика, викладається дисципліна "ораторське мистецтво"), так велика увага приділяється вмінню слухати. Ділове спілкування передбачає уміння володіти як невербальною, так і вербальною комунікацією.
Інтерактивна сторона спілкування підкреслює аспекти, пов’язані з безпосередньою організацією спільної діяльності людей, їхньою взаємодією. В умовах робочої групи важливо не тільки обмінятися інформацією, але й організувати сумісну (спільну) діяльність, в яку кожен член групи (трудового колективу) вносить свій вклад. У багатьох виробничих групах взаємозв’язок опосередкований загальними цілями, але діяльність індивідуальна за змістом праці. Є такі види спільної діяльності, в яких дії одного учасника неможливі без одночасних або попередніх дій інших членів групи (наприклад, у конвеєрному виробництві). Очевидно, функція координації, узгодження є визначальною в організації спільної діяльності, взаємодії.
Визначальними в регуляції спільної взаємодії є "умови-фактори" діяльності та взаємодії. До них належать специфіка і складність завдань, тривалість спільної діяльності, кількісний склад трудового колективу, взаємозв’язок між членами колективу, його функціональна структура та ступінь ізольованості й автономності.
Як додаткові фактори можна виділити індивідуально-психологічні властивості членів колективу та його однорідність-різнорідність. Перший фактор – співвідношення темпераменту, інтелекту, характеру, інтересів – бере участь у регуляції ефективності спільної діяльності та міжособистісних стосунків. Але його регулятивна функція мало усвідомлюється, хоча люди констатують міжособистісні відмінності у зовнішності, поведінці, але не надають їм значення, вважаючи природними, незмінними. Другий фактор – співвідношення поглядів, оцінок, ставлення до себе партнерів, діяльності – не тільки усвідомлюється, але й реально впливає на міжособистісні стосунки та спільну діяльність. Він регулюється такими механізмами соціальної поведінки, як: імітація (найпростіша форма відображення поведінки інших людей), навіювання (некритичне наслідування зразків поведінки інших людей), конформність (свідома зміна ціннісних орієнтацій, прийняття групових норм, очікувань та ролей, які нав’язує колектив).
Подібність і розбіжність соціальних установок породжують симпатії та антипатії між людьми, визначають рівень їх сумісності. Феномен сумісності розкриває наявність внутрішньої єдності суб’єктів спілкування. Сумісність – це ефект взаємодії людей, який означає максимальне суб’єктивне задоволення партнерів один одним за певних енергетичних витрат і значної взаємної ідентифікації. Суб’єктивна задоволеність – це головна ознака сумісності.
Міжособистісні стосунки і сумісність створюють психологічний клімат трудового колективу. Але психологічний клімат у підсумку характеризується швидше спрацьованістю, ніж сумісністю. Спрацьованість – це результат взаємодії конкретних учасників діяльності. Вона характеризується продуктивністю, емоційно-енергетичними затратами та задоволенням собою, партнерами та змістом роботи. Якщо спрацьованість характеризується задоволенням змістом діяльності, то сумісність – задоволенням спілкуванням. Тому психологічний клімат трудового колективу можна визначити через задоволеність міжособистісними стосунками по вертикалі (керівник – підлеглі) та горизонталі (виконавці).
При комплектуванні будь-якої виробничої групи слід враховувати не тільки індивідуально-психологічні якості кожного працівника, але й можливі результати сумісної діяльності, обумовлені процесом поєднання цих людей. Рівень психологічної сумісності визначається як подібністю певних якостей кожної людини, так і їх відмінністю, що в результаті призводить до взаємодоповнюваності при спільному вирішенні завдань та цілісності колективу.
Виділяють три рівні психологічної сумісності, обумовлені як властивостями особистості працівників, так і змістом і складністю професійних завдань.
І рівень – психофізіологічна сумісність, яка виражається у подібності природних властивостей людей: тип нервової системи (темперамент), фізична витривалість, працездатність, емоційна стійкість тощо. Це дозволить організувати оптимально злагоджено роботу при виконанні термінового замовлення чи на конвеєрі.
ІІ рівень – психологічний (співпадають риси характеру, професійні інтереси, рівні інтелектуального розвитку, моральні якості тощо).
ІІІ рівень – соціально-психологічний, який виражається у схожості особистісних властивостей: комунікативності, принциповості, соціальної установки, ціннісних орієнтацій.
При співпадінні людей на всіх трьох рівнях говорять про повну психологічну сумісність. При повному неспівпадінні виникає психологічний бар’єр, коли члени колективу не сприймають один одного, не бажають спілкуватись, співпрацювати.
4. Соціально-психологічний клімат в трудовому колективі (від
грец. klimatos – ухил) – це якісний бік міжособистісних стосунків, який виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвиткові особистості цього колективу.
Поняття психологічний клімат, соціально-психологічний клімат, психологічна атмосфера, морально-психологічний клімат у психологічній теорії і практиці вважаються синонімами.
Соціально-психологічний клімат визначається як стан міжособистісних стосунків, що можуть змінюватись. Динаміка зміни соціально-психологічного клімату зумовлена насамперед детермінаторами зовнішнього плану: фактори макросередовища – суспільно-економічні, організаційно-управлінські; фактори мікросередовища – матеріально-технічні та моральні, а також відображенням і розумінням міжособистісних стосунків як взаємин (вплив індивідуальних особливостей членів колективу та характеру керівництва ним) (рис 1).
Індивідуально-психологічні фактори в процесі спільної діяльності перетворюються з детермінанту соціально-політичного клімату на його продукт у вигляді змінених властивостей особистості.
Різні форми спілкування, в яких виявляються міжособистісні стосунки, розглядаються як об’єктивні характеристики соціально-психологічного клімату.
Позитивна оцінка свого місця в системі стосунків та особистісних зв’язків породжує почуття задоволеності собою та іншими. Переживання через погіршення взаємин в колективі як на вертикальному, так і на горизонтальному рівні, викликають погане самопочуття працівника. Шляхом імітації та навіювання тривожні настрої поширюються на інших колег, створюючи відповідний психологічний фон. Самооцінка, самопочуття, настрій за походженням – соціально-психологічні стани, а за виявом – індивідуально-психологічні стани, що становлять суб’єктивні індикатори соціально-психологічного клімату.
Як же виникає взаєморозуміння в колективі між людьми, адже від ступеня розуміння людини людиною залежать їх спільні дії?
Процес міжособистісного розуміння (соціальна перцепція) у загальному вигляді можна визначити як формування у свідомості людини образу іншої людини. Це передусім пізнавальний процес, і розпочинається він з відображення зовнішності, що дає можливість більшості людей робити певні висновки про особистісні риси колег (наприклад, новачків). Включення у психічний образ властивостей особистості, які не даються безпосередньо як фізичні властивості, є характерною ознакою цього процесу. Особистісний зміст іншої людини встановлюється шляхом інтерпретації елементів зовнішності, поведінки і діяльності.
Психологічними механізмами взаєморозуміння при міжособистісному спілкуванні членів колективу є ідентифікація, емпатія та рефлексія.
Найпростішим способом розуміння однієї людини іншою забезпечується ідентифікацією-уподібнення себе йому людина ніби ставить себе на місце іншого і визначає, як би він діяв в подібних ситуаціях. Методика Д. Карнегі (1888-1955 рр.), викладена ним у книзі "Як виявити вплив на людей", заснована на механізмі ідентифікації.
Дуже близька до ідентифікації емпатія, тобто розуміння на рівні почуттів, прагнення емоційно відгукнутися на проблеми іншої людини. Ситуація колеги не лише пропускається через розум, але й переживається, пройшовши через серце. Основоположник гуманістичної психології К. Роджерс (1902-1987 рр.) визначив емфатичне розуміння як "вміння увійти у внутрішній світ іншої людини і побачити, чи вірне моє розуміння".
Емпатія можлива не для всіх, бо викликає велике навантаження на психіку. З точки зору характеристики спілкування, як ідентифікація, так і емпатія вимагають вирішення ще одного питання: як партнер по спілкуванню розуміє мене.
Процес розуміння один одного опосередкований процесом рефлексії. В соціальній психології під рефлексією розуміють усвідомлення індивідом того, як він сприймається партнером по спілкуванню. Це вже не просто знання іншого, а знання того, як інший розуміє мене, тобто своєрідний подвоєний процес дзеркального відображення один одного. Спілкування як рефлексивний процес було описане ще в кінці ХІХ ст. Дж. Холмсом.
Як ми переконались раніше, стосунки горизонтального рівня не вичерпують системи людських відносин, що називається соціально-психологічним кліматом колективу. До нього підключаються і стосунки вертикального рівня – особливі стосунки, де взаємодіють керівник і підлеглий або лідер (ведучий) і ведений. У першому випадку вертикальні стосунки є офіційними, у другому – неофіційними, а точніше особистісними. Важко знайти людину, яка б займала лише верхню позицію у вертикалі, оскільки одна і та ж людина може бути керівником і підлеглим. Вертикальні стосунки – це основа соціально-психологічного клімату в колективі, а інші стосунки від них залежать і ними визначаються. Якщо стосунки між керівником і безпосереднім підлеглим склались сприятливо, то в колективі буде сприятливим психологічний клімат і для інших підлеглих. Керівник підтримує свого підлеглого, справи ідуть гарно, він відчуває свою значимість в колективі, йому не слід захищати свою професійну гідність. Керівник дає своєму підлеглому право на ненавмисну помилку і т. д. А підлеглий знає, що у випадку якогось прорахунку, помилки, він знайде в особі керівника людину, яка здатна зрозуміти, допомогти, захистити підлеглого. Все це створює у підлеглого настрій, спокій, іноді викликаючи навіть заздрість у іншого робітника. І навпаки, якщо ж у цій структурі склались конфліктні стосунки керівника і підлеглого, коли керівник не поважає і не цінує підлеглого, не прощає йому помилки, то підлеглий попадає у ситуацію психологічного дискомфорту: з'являється невпевненість, страх, зникає ініціатива, він боїться інновацій, робить помилки. У нього псується характер, з'являється напруга, він увесь засмиканий, злий на колег. Поступово розладнуються нормальні стосунки з товаришами і, якщо є у нього, то і з підлеглими. Тому причину поганого психологічного клімату в колективі треба шукати перш за все у стосунках вертикального рівня і знаходити методи його регулювання. Відрегулювати вертикальні стосунки можна зверху донизу: керівник (лідер) повинен сприяти нормалізації вертикальних стосунків, що залежать від нього. Добре, коли керівник це розуміє і не мстить за критику, або не застосовує непопулярні санкції.
5. Пірамідальна структура трудового колективу висуває на перший план проблему керівництва як сукупності процесів взаємодії між керівником і підлеглим, діяльність, спрямована на спонукання працівників на досягнення поставленої мети шляхом впливу на індивідуальну та колективну свідомість. Спосіб реалізації поставлених завдань можна характеризувати як стиль керівництва. В 30-і роки німецький психолог Курт Левін, який емігрував до США, виділив три, що стали класичними, стилі керівництва: авторитарний або директивний; демократичний або колегіальний та ліберальний або попускний (інколи анархічний). Автократичний характеризується надмірною концентрацією влади в одних руках, єдиначальністю у прийнятті рішень, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співпрацівники повинні виконувати лиш те, що їм наказано, отримуючи мінімум інформації. Керівник такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, поглядів підлеглих. Переважаючими методами керівництва є накази, розпорядження, зауваження, догани, погрози, позбавлення пільг. У спілкуванні з колективом переважає чітка мова, непривітний тон, різкість, нетактовність і навіть грубість. Справи для нього вище інтересів людей.
Демократичний або колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом функцій і відповідальності між керівником і підлеглими. Найбільш важливі виробничі питання обговорюються із заступниками і співробітниками і на їх основі виробляються рішення. Керівник стимулює ініціативу з боку підлеглих, регулярно і своєчасно інформує колектив з важливих питань. У спілкуванні ввічливий і доброзичливий. При такому стилі керівництва в колективі створюється сприятливий клімат.
Ліберальний стиль керівництва характеризується мінімальною участю керівника в управлінні колективом. Справа пускається на самоплив, функції керівника перекладаються на інших, робота підлеглих рідко контролюється. Спілкування з підлеглими веде конфіденційним тоном, діє умовляннями і укладанням особистих контактів. Критику сприймає спокійно, але нічого не виправляє. Такий стиль керівництва приведе до розвалу виробництва, хіба що колектив виявиться добросовісним і професіональним. А от для творчих колективів цей стиль є оптимальним.
В житті рідко можна зустріти в чистому вигляді стиль керівництва.
Дослідження американських і японських соціологів показали, що колегіальне і директивне керівництво має приблизно рівні показники продуктивності, але задоволеність працею, інтереси особистості вищі при колегіальному стилі.
Важлива якість керівника – володіння різними стилями і уміння їх застосовувати в залежності від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей як співпрацівників, так і особистих якостей.
Американські дослідники Блей і Мутон запропонували цікаву класифікацію типів взаємостосунків в трудовому колективі, яка ґрунтується на комбінації двох головних параметрів – уваги до людини і уваги до виробництва. Ці п’ять типів взаємостосунків в колективі, котрі вносять істотні відмінності в морально-психологічний клімат, характеризують індивідуальний стиль керівництва.
1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, а багато працює сам.
Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду.
2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.
3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється вкрай мало.
4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але й не займається їх потуранням.
5. Команда: керівник повністю прагне поєднати як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей, намагаючись бути і діловим, і людяним. У колективі встановлюються взаємовідносини довіри і поваги.
Не менш цікаве дослідження динаміки міжособистісних стосунків у системі "керівник-підлеглий" запропонували інші два американці Херсі і Бланчард. У рамках цього підходу передбачалося, що ступінь керівництва підлеглим і його емоційна підтримка залежить від рівня його професійної зрілості, тобто із ростом професіоналізму керівник все менше керує підлеглим, а все більше його підтримує, вселяючи впевненість в його сили. Із досягненням середнього і вищого рівня працівником керівник не лише менше керує, але й менше підтримує його, оскільки такий працівник уже здатний сам контролювати себе, а скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.
Такий підхід до проблеми дозволяє використати чотири види стосунків в системі "керівник-підлеглий": наказ чи розпорядження (оптимально у випадку низького професіоналізму підлеглого, коли підлеглий не готовий до виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність); повчання (рекомендується використовувати на рівні зрілості працівника від низького до середнього: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність, тому необхідні їм керівництво і підтримка); турбота (ефективно на рівні зрілості від середнього до високого, коли працівник спроможний на виконання завдання, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність, тому чим слід не стільки керувати, скільки він потребує підтримки); делегування (при високому рівні професійної зрілості передбачає передачу повноваження працівнику при слабкому управлінні і малій підтримці).
Тепер розглянемо детальніше психологічний феномен, як "прагнення до лідерства" в трудовому колективі, який московські і чеські дослідники визначили як необхідну та основну передумову успішної діяльності керівника.
Лідер (від англ. leader –провідник, керівник) – це член групи трудового колективу, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для неї ситуаціях; індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.
Лідер може бути керівником групи (трудового колективу), а може ним і не бути.
Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником: керівник призначається офіційно, а лідер висувається стихійно; керівникові надаються законом певні права і обов’язки, він може використовувати певну систему офіційно встановлених санкцій, впливаючи на підлеглих, а лідер може і не мати цих прав, ці санкції йому не надані; керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному внутрішньогруповими стосунками; керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у колективі.
Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у колективі можуть виникати такі ситуації, як:
— лідер і керівник – різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Ця ситуація не сприятиме гармонізації міжособистісних стосунків;
— лідер і керівник – різні люди, які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно і в ній пануватиме дух суперництва, хоча колектив виконуватиме роль буфера;
— лідер і керівник – одна і та ж особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітану, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду міжособистісних стосунків.
Отже, лідерство – це стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у колективі.
Лідери є в будь якому колективі, вони заслуговують особливої уваги, оскільки впливають на психологічний клімат в колективі і можуть стати джерелом конфліктів.
6. В психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одною тенденцій, окремого епізоду у свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних стосунках індивідів чи груп людей, що супроводжується емоційними переживаннями.
Отже, конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його. Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії – між різними ієрархічними рівнями – вертикальні, горизонтальні та змішані. Вертикальні конфлікти відбуваються по типу "працівник-керівник" і "керівник-працівник" у залежності від того, хто став ініціатором конфлікту. У горизонтальних конфліктах типу "працівник-працівник" ініціація може йти від того чи іншого працівника, або від двох одночасно. Найбільш поширеними конфліктами є вертикальні та змішані, які складають 70-80 % від усіх конфліктів. Такі конфлікти не є бажаними і для керівника, бо "зв’язують по руках і ногах", адже кожна дія керівника розглядається через призму цього конфлікту (рис. 2, 3, 4).
Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі. Вони можуть бути конструктивними або деструктивними. Для конструктивних конфліктів характерні розходження, які зачіпають принципові сторони діяльності трудового колективу, вирішення яких виводить колектив на новий, більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що веде до різкого зниження ефективності роботи колективу.
Ділова конфліктність має конструктивний і мобільний характер: вона зникає, як тільки зникає предмет суперечки, вирішується проблема, що викликала зіткнення міркувань і думок. Міжособистісна ж конфліктність має сталий, інерційний характер. Вона може бути наслідком ділової конфліктності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом психологічної несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбувається через найменший привід або навіть без будь-якої причини (рис. 5).
У структурі конфлікту можна виділити такі основні поняття: учасники, умови перебігу, образи конфліктної ситуації, можливі дії учасників конфлікту і наслідки конфліктних ситуацій.
Керівнику-практику слід пам’ятати: поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту, він не ліквідований. Спроба припинити конфліктну ситуацію тиском або умовляннями веде до наростання, втягування нових осіб. Отже, необхідно ліквідувати хоча б один елемент структури конфлікту (рис. 6).
Розпочинається конфлікт із зав’язки – публічного виявлення антагонізму як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів. Конфлікт може розвиватись явно або приховано. Прихований період ще називають латентним (інкубаційним).
Кульмінація конфлікту – це явний вияв найгострішої суперечності, досягнутий у процесі конфлікту. Образно кажучи, ще вирішальна "битва" конфліктуючих сторін, в результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досягається перемир'я (часто не без втручання "третьої сили" – вищого керівника чи важливої інформації). Тому наступає розв'язка конфлікту. Але залишається післяконфліктний синдром як психологічний наслідок конфліктної ситуації. Це емоційний та інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносять кожна зі сторін. Іноді наступає фрустрація – крайня невдоволеність, емоційне переживання з крайньою прикрістю, злобою, пригніченістю.
Психолог Н. Гришина виділяє типи конфліктів залежно від стосунків, визначених спільною діяльністю, потреб у спілкуванні та належності до певної виробничої структури. По-перше, це конфлікти, що є реакцією на перепони щодо досягнення цілей виробничої діяльності (соціально корисних); по-друге, конфлікти, що виникають як реакція на перепони в досягненні особистих цілей (реалізація особистого потенціалу, прагнення до професійного зростання, визнання); по-третє, –це конфлікти протидії окремих людей соціальним нормам і, нарешті, по-четверте, –конфлікт індивідуальних психологічних рис.
Відомі спеціалісти К. Томас та Р. Кілмен виділяють п’ять основних стилів поведінки в конфліктних ситуація, що спираються на власний стиль, стиль інших учасників конфлікту, а також тип самого конфлікту. Графічно ця класифікація представлена в сітці Томаса-Кілмена.
Задоволення інтересів іншої сторони конфлікту
Ця сітка дозволяє проаналізувати конфлікт і вибрати оптимальну стратегію поведінки, а для кожного конфліктуючого створити власний стиль вирішення конфлікту.
Той, хто використовує вольовий стиль конкуренції, завжди активний і прагне розв’язати конфлікт власними силами, на зацікавлений у співпраці з іншими, прагне задовольнити власні інтереси за рахунок інших. В колективі його використовують тоді, коли або нічого втрачати, або пропоноване рішення – найкраще.
Стиль співробітництва використовується, якщо, відстоюючи власні інтереси, змушені брати до уваги потреби і побажання іншої сторони. Цей стиль складний, вимагає розробки довготривалого взаємного вирішення і вимагає уміння пояснити свої побажання, вислухати один одного, стримання емоцій.
Стиль компромісу – в центрі сітки. Суть його заключається у прагненні сторін до урегулювання розбіжностей при взаємних поступках: краще отримати хоча б щось, ніж усе втратити.
Стиль ухилення – це не втеча від проблеми, а реакція на конфліктну ситуацію, яка або сама вирішиться, або до неї можна повернутись пізніше за сприятливіших обставин.
Стиль пристосування передбачає, що одна зі сторін жертвує власними інтересами з метою встановлення нормальної робочої атмосфери (та й предмет конфлікту неістотний або правда не на вашій стороні). Інколи важливіше зберегти добрі стосунки з колегами, ніж відстоювати власний погляд.
7. Отже, важко переоцінити значення трудового колективу (на Заході говорять "команди") як потужного стимулу трудової активності, який дає задоволення кожному працівникові, ставить мету, створює творчу атмосферу. Людина, яка з гарним настроєм іде на роботу і повертається додому, вважається щасливою. Спільні рішення виробничих питань урівноважують стресові ситуації, підвищують інноваційний потенціал працівників; у трудовому колективі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються конфлікти на міжособистісному рівні.
Ми переконалися, наскільки важливо мати сьогодні знання психології трудового колективу, як для керівника, так і для всіх співпрацівників. Врахування всіх складових міжособистісних стосунків, зокрема, індивідуально-психологічних особливостей дасть можливість будувати їх як на горизонтальному, так і на вертикальних рівнях, формуючи сприятливий психологічний клімат в колективі. Створені сьогодні в трудових колективах соціально-психологічні служби допомагають у виробленні стилю керівництва, сприяють вирішенню феномена лідерства, попереджують конфлікти.
Література
1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Х. – Симферополь: Фортуна-пресс – Реноме, 1998. – с. 105-139, 169-224, 317-371.
2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!: Изд.-2-е, перераб. и доп. /Отв. Ред. В. Заргаров. – Новосибирск: Наука, 1989. –189 с.
3. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Психология управленческой деятельности. – Л.: Лениздат, 1986. – с. 67-120.
4. Кузин Ф.А. Бесконфликтные общения // Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. – М.: Инфра, 1995. – с. 179-190.
5. Лозниця В.С. Психологічний феномен керівництва. Успіх керівництва. Формування сприятливого психологічного клімату в колективі // Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К., 1997. – с. 33-54, 130-170.
6. Ложкин Г.В. Психологический климат трудового коллектива. – К.: Знание, 1988. – 48 с.
7. Лоос В.П. Промышленная психология. – К.: Техника, 1974. – с. 190-227.
8. Матюша І.К. Особистість і колектив як цілісна гармонійна система. – К., 1997.
9. М’ясоїд П.А. Загальна психологія: Навчальний посібник. – К.: Вища школа, 2000. – с. 225-241.
10. Психологія / За ред. Трофімова Ю.Л.: Підручник для студентів вузів. – К.: Либідь, 1999. – с. 453-511.
11. Психология общения в трудовом коллективе: Метод. реком. – М., 1989. – 20 с.
12. Социальная психология и этика делового общения: Учебное пособие /Под общ. ред. В. Лавриненко. – Москва: культура и спорт, 1995. – с. 63-99.
13. Трудовой колектив в новых условиях хозяйственной деятельности // Хозяйственный механизм предприятия: концепция, методы, практика / Под. ред. Э. Минева. – М.: Изд-во МАН, 1991. – с. 179-204.
14. Хмельницкая А.П. Морально-психологический климат в трудовом коллективе. – М.: Моск. рабочий, 1989. – 95 с.
Ліберальний стиль керівництва характеризується мінімальною участю керівника в управлінні колективом. Справа пускається на самоплив, функції керівника перекладаються на інших, робота підлеглих рідко контролюється. Спілкування з підлеглими веде конфіденційним тоном, діє умовляннями і укладанням особистих контактів. Критику сприймає спокійно, але нічого не виправляє. Такий стиль керівництва приведе до розвалу виробництва, хіба що колектив виявиться добросовісним і професіональним. А от для творчих колективів цей стиль є оптимальним.
В житті рідко можна зустріти в чистому вигляді стиль керівництва.
Дослідження американських і японських соціологів показали, що колегіальне і директивне керівництво має приблизно рівні показники продуктивності, але задоволеність працею, інтереси особистості вищі при колегіальному стилі.
Важлива якість керівника – володіння різними стилями і уміння їх застосовувати в залежності від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей як співпрацівників, так і особистих якостей.
Американські дослідники Блей і Мутон запропонували цікаву класифікацію типів взаємостосунків в трудовому колективі, яка ґрунтується на комбінації двох головних параметрів – уваги до людини і уваги до виробництва. Ці п’ять типів взаємостосунків в колективі, котрі вносять істотні відмінності в морально-психологічний клімат, характеризують індивідуальний стиль керівництва.
1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, а багато працює сам.
Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду.
2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.
3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється вкрай мало.
4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але й не займається їх потуранням.
5. Команда: керівник повністю прагне поєднати як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей, намагаючись бути і діловим, і людяним. У колективі встановлюються взаємовідносини довіри і поваги.
Не менш цікаве дослідження динаміки міжособистісних стосунків у системі "керівник-підлеглий" запропонували інші два американці Херсі і Бланчард. У рамках цього підходу передбачалося, що ступінь керівництва підлеглим і його емоційна підтримка залежить від рівня його професійної зрілості, тобто із ростом професіоналізму керівник все менше керує підлеглим, а все більше його підтримує, вселяючи впевненість в його сили. Із досягненням середнього і вищого рівня працівником керівник не лише менше керує, але й менше підтримує його, оскільки такий працівник уже здатний сам контролювати себе, а скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.
Такий підхід до проблеми дозволяє використати чотири види стосунків в системі "керівник-підлеглий": наказ чи розпорядження (оптимально у випадку низького професіоналізму підлеглого, коли підлеглий не готовий до виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність); повчання (рекомендується використовувати на рівні зрілості працівника від низького до середнього: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність, тому необхідні їм керівництво і підтримка); турбота (ефективно на рівні зрілості від середнього до високого, коли працівник спроможний на виконання завдання, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність, тому чим слід не стільки керувати, скільки він потребує підтримки); делегування (при високому рівні професійної зрілості передбачає передачу повноваження працівнику при слабкому управлінні і малій підтримці).
Тепер розглянемо детальніше психологічний феномен, як "прагнення до лідерства" в трудовому колективі, який московські і чеські дослідники визначили як необхідну та основну передумову успішної діяльності керівника.
Лідер (від англ. leader –провідник, керівник) – це член групи трудового колективу, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для неї ситуаціях; індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.
Лідер може бути керівником групи (трудового колективу), а може ним і не бути.
Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником: керівник призначається офіційно, а лідер висувається стихійно; керівникові надаються законом певні права і обов’язки, він може використовувати певну систему офіційно встановлених санкцій, впливаючи на підлеглих, а лідер може і не мати цих прав, ці санкції йому не надані; керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному внутрішньогруповими стосунками; керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у колективі.
Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у колективі можуть виникати такі ситуації, як:
— лідер і керівник – різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії. Ця ситуація не сприятиме гармонізації міжособистісних стосунків;
— лідер і керівник – різні люди, які на основі взаємоповаги і компромісів знаходять точки взаємодії. Така група може працювати успішно і в ній пануватиме дух суперництва, хоча колектив виконуватиме роль буфера;
— лідер і керівник – одна і та ж особа. Група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітану, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду міжособистісних стосунків.
Отже, лідерство – це стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у колективі.
Лідери є в будь якому колективі, вони заслуговують особливої уваги, оскільки впливають на психологічний клімат в колективі і можуть стати джерелом конфліктів.
6. В психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одною тенденцій, окремого епізоду у свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних стосунках індивідів чи груп людей, що супроводжується емоційними переживаннями.
Отже, конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його. Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії – між різними ієрархічними рівнями – вертикальні, горизонтальні та змішані. Вертикальні конфлікти відбуваються по типу "працівник-керівник" і "керівник-працівник" у залежності від того, хто став ініціатором конфлікту. У горизонтальних конфліктах типу "працівник-працівник" ініціація може йти від того чи іншого працівника, або від двох одночасно. Найбільш поширеними конфліктами є вертикальні та змішані, які складають 70-80 % від усіх конфліктів. Такі конфлікти не є бажаними і для керівника, бо "зв’язують по руках і ногах", адже кожна дія керівника розглядається через призму цього конфлікту (рис. 2, 3, 4).
Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі. Вони можуть бути конструктивними або деструктивними. Для конструктивних конфліктів характерні розходження, які зачіпають принципові сторони діяльності трудового колективу, вирішення яких виводить колектив на новий, більш високий і ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що веде до різкого зниження ефективності роботи колективу.
Ділова конфліктність має конструктивний і мобільний характер: вона зникає, як тільки зникає предмет суперечки, вирішується проблема, що викликала зіткнення міркувань і думок. Міжособистісна ж конфліктність має сталий, інерційний характер. Вона може бути наслідком ділової конфліктності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом психологічної несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбувається через найменший привід або навіть без будь-якої причини (рис. 5).
У структурі конфлікту можна виділити такі основні поняття: учасники, умови перебігу, образи конфліктної ситуації, можливі дії учасників конфлікту і наслідки конфліктних ситуацій.
Керівнику-практику слід пам’ятати: поки існують усі перераховані елементи структури конфлікту, він не ліквідований. Спроба припинити конфліктну ситуацію тиском або умовляннями веде до наростання, втягування нових осіб. Отже, необхідно ліквідувати хоча б один елемент структури конфлікту (рис. 6).
Розпочинається конфлікт із зав’язки – публічного виявлення антагонізму як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів. Конфлікт може розвиватись явно або приховано. Прихований період ще називають латентним (інкубаційним).
Кульмінація конфлікту – це явний вияв найгострішої суперечності, досягнутий у процесі конфлікту. Образно кажучи, ще вирішальна "битва" конфліктуючих сторін, в результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досягається перемир'я (часто не без втручання "третьої сили" – вищого керівника чи важливої інформації). Тому наступає розв'язка конфлікту. Але залишається післяконфліктний синдром як психологічний наслідок конфліктної ситуації. Це емоційний та інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносять кожна зі сторін. Іноді наступає фрустрація – крайня невдоволеність, емоційне переживання з крайньою прикрістю, злобою, пригніченістю.
Психолог Н. Гришина виділяє типи конфліктів залежно від стосунків, визначених спільною діяльністю, потреб у спілкуванні та належності до певної виробничої структури. По-перше, це конфлікти, що є реакцією на перепони щодо досягнення цілей виробничої діяльності (соціально корисних); по-друге, конфлікти, що виникають як реакція на перепони в досягненні особистих цілей (реалізація особистого потенціалу, прагнення до професійного зростання, визнання); по-третє, –це конфлікти протидії окремих людей соціальним нормам і, нарешті, по-четверте, –конфлікт індивідуальних психологічних рис.
Відомі спеціалісти К. Томас та Р. Кілмен виділяють п’ять основних стилів поведінки в конфліктних ситуація, що спираються на власний стиль, стиль інших учасників конфлікту, а також тип самого конфлікту. Графічно ця класифікація представлена в сітці Томаса-Кілмена.
 |
 Стиль конкуренції
| Стиль співпраці | Активні дії | ||||
| Стиль ухилення | Стиль пристосування | Пасивні дії | ||||
| Індивідуальні дії | Спільні дії |
Задоволення інтересів іншої сторони конфлікту
Ця сітка дозволяє проаналізувати конфлікт і вибрати оптимальну стратегію поведінки, а для кожного конфліктуючого створити власний стиль вирішення конфлікту.
Той, хто використовує вольовий стиль конкуренції, завжди активний і прагне розв’язати конфлікт власними силами, на зацікавлений у співпраці з іншими, прагне задовольнити власні інтереси за рахунок інших. В колективі його використовують тоді, коли або нічого втрачати, або пропоноване рішення – найкраще.
Стиль співробітництва використовується, якщо, відстоюючи власні інтереси, змушені брати до уваги потреби і побажання іншої сторони. Цей стиль складний, вимагає розробки довготривалого взаємного вирішення і вимагає уміння пояснити свої побажання, вислухати один одного, стримання емоцій.
Стиль компромісу – в центрі сітки. Суть його заключається у прагненні сторін до урегулювання розбіжностей при взаємних поступках: краще отримати хоча б щось, ніж усе втратити.
Стиль ухилення – це не втеча від проблеми, а реакція на конфліктну ситуацію, яка або сама вирішиться, або до неї можна повернутись пізніше за сприятливіших обставин.
Стиль пристосування передбачає, що одна зі сторін жертвує власними інтересами з метою встановлення нормальної робочої атмосфери (та й предмет конфлікту неістотний або правда не на вашій стороні). Інколи важливіше зберегти добрі стосунки з колегами, ніж відстоювати власний погляд.
7. Отже, важко переоцінити значення трудового колективу (на Заході говорять "команди") як потужного стимулу трудової активності, який дає задоволення кожному працівникові, ставить мету, створює творчу атмосферу. Людина, яка з гарним настроєм іде на роботу і повертається додому, вважається щасливою. Спільні рішення виробничих питань урівноважують стресові ситуації, підвищують інноваційний потенціал працівників; у трудовому колективі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються конфлікти на міжособистісному рівні.
Ми переконалися, наскільки важливо мати сьогодні знання психології трудового колективу, як для керівника, так і для всіх співпрацівників. Врахування всіх складових міжособистісних стосунків, зокрема, індивідуально-психологічних особливостей дасть можливість будувати їх як на горизонтальному, так і на вертикальних рівнях, формуючи сприятливий психологічний клімат в колективі. Створені сьогодні в трудових колективах соціально-психологічні служби допомагають у виробленні стилю керівництва, сприяють вирішенню феномена лідерства, попереджують конфлікти.
Література
1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Х. – Симферополь: Фортуна-пресс – Реноме, 1998. – с. 105-139, 169-224, 317-371.
2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт!: Изд.-2-е, перераб. и доп. /Отв. Ред. В. Заргаров. – Новосибирск: Наука, 1989. –189 с.
3. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Психология управленческой деятельности. – Л.: Лениздат, 1986. – с. 67-120.
4. Кузин Ф.А. Бесконфликтные общения // Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. – М.: Инфра, 1995. – с. 179-190.
5. Лозниця В.С. Психологічний феномен керівництва. Успіх керівництва. Формування сприятливого психологічного клімату в колективі // Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К., 1997. – с. 33-54, 130-170.
6. Ложкин Г.В. Психологический климат трудового коллектива. – К.: Знание, 1988. – 48 с.
7. Лоос В.П. Промышленная психология. – К.: Техника, 1974. – с. 190-227.
8. Матюша І.К. Особистість і колектив як цілісна гармонійна система. – К., 1997.
9. М’ясоїд П.А. Загальна психологія: Навчальний посібник. – К.: Вища школа, 2000. – с. 225-241.
10. Психологія / За ред. Трофімова Ю.Л.: Підручник для студентів вузів. – К.: Либідь, 1999. – с. 453-511.
11. Психология общения в трудовом коллективе: Метод. реком. – М., 1989. – 20 с.
12. Социальная психология и этика делового общения: Учебное пособие /Под общ. ред. В. Лавриненко. – Москва: культура и спорт, 1995. – с. 63-99.
13. Трудовой колектив в новых условиях хозяйственной деятельности // Хозяйственный механизм предприятия: концепция, методы, практика / Под. ред. Э. Минева. – М.: Изд-во МАН, 1991. – с. 179-204.
14. Хмельницкая А.П. Морально-психологический климат в трудовом коллективе. – М.: Моск. рабочий, 1989. – 95 с.
