Курсовая на тему Финансовый менеджмент 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2014-07-20Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
1. Реферативная часть. 3
Введение. 3
1.1. Краткая характеристика организации ЗАО «Хабаровскстрой». 4
1.2. Основы финансового менеджмента на ЗАО «Хабаровскстрой». 5
1.2.1. Основные функции управления на ЗАО «Хабаровскстрой». 5
1.2.2. Организационная структура управления ЗАО «Хабаровскстрой». 8
1.2.3. Характеристика распределения функций финансового менеджмента по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии. 11
1.3. Предложения по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента на предприятии. 13
Заключение. 22
2. Расчетная часть. 25
2.1. Управление активами ЗАО «Хабаровскстрой». 25
2.2. Управление источниками средств. 26
2.3. Управление денежными потоками на ЗАО «Хабаровскстрой». 30
2.4. Стратегия развития предприятия ЗАО «Хабаровскстрой». 31
2.5. Управление инвестициями. 31
Список литературы.. 36
1. Реферативная часть
В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.
Реорганизовываются старые структуры управления и власти в российской экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений. Поэтому развитие современного менеджмента в условиях перехода России к рыночной экономике в значительной мере зависит от этих факторов.
Целью данной работы является исследование основ финансового менеджмента на предприятии ЗАО «Хабаровскстрой»
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть краткую характеристику ЗАО «Хабаровскстрой»
2. рассмотреть основы финансового менеджмента на предприятии
3. рассмотреть мероприятия по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента на предприятии
Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Ленина –144 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Хабаровскстрой» может заниматься более чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являются два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.
Основная цель ЗАО «Хабаровскстрой» сегодня- это получение прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ЗАО «Хабаровскстрой» успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации[4,с .1 76].
Основными задачами компании ЗАО «Хабаровскстрой» на современном этапе является организация единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента, модернизации оборудования с целью более точного удовлетворения требований потребителя.
Дерево целей организации ЗАО «Хабаровскстрой» представлено на рисунке 1 (приложение 1).
ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Процесс стратегического планирования в ЗАО «Хабаровскстрой» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование в ЗАО «Хабаровскстрой» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование в ЗАО «Хабаровскстрой» включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности[3, с. 158]:
1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.
Важным этапом при планировании в ЗАО «Хабаровскстрой» является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
ОРГАНИЗАЦИЯ в ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации ЗАО «Хабаровскстрой». Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации ЗАО «Хабаровскстрой» считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
Процесс выбора организационной структуры в ЗАО «Хабаровскстрой» состоит из трех этапов[8, с. 79]:
- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ЗАО «Хабаровскстрой». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Для более эффективной работы персонала в организации ЗАО «Хабаровскстрой» обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.
КОНТРОЛЬ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Контроль в ЗАО «Хабаровскстрой» представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль в ЗАО «Хабаровскстрой» осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Хабаровскстрой».
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства.
Директор по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.
Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.
Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.
Начальник планово-экономического отдела руководит работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.
Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.
Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.
Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.
Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.
Таким образом, существующая в настоящее время на предприятии организационная структура является неоптимальной и нерациональной, что является , в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития.
Финансовый отдел ЗАО «Хабаровскстрой» осуществляет ведение анализа и прогнозирования.
Исходя из основных задач, поставленных перед финансовой службой, строится организационная структура финансового отдела, представленная на рис. 1 и составляется штатное расписание финансового отдела, сведенного в таблице 3.
Рис.3. Организационная структура финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
Таблица 1
Штатное расписание финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
1. Реферативная часть. 3
Введение. 3
1.1. Краткая характеристика организации ЗАО «Хабаровскстрой». 4
1.2. Основы финансового менеджмента на ЗАО «Хабаровскстрой». 5
1.2.1. Основные функции управления на ЗАО «Хабаровскстрой». 5
1.2.2. Организационная структура управления ЗАО «Хабаровскстрой». 8
1.2.3. Характеристика распределения функций финансового менеджмента по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии. 11
1.3. Предложения по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента на предприятии. 13
Заключение. 22
2. Расчетная часть. 25
2.1. Управление активами ЗАО «Хабаровскстрой». 25
2.2. Управление источниками средств. 26
2.3. Управление денежными потоками на ЗАО «Хабаровскстрой». 30
2.4. Стратегия развития предприятия ЗАО «Хабаровскстрой». 31
2.5. Управление инвестициями. 31
Список литературы.. 36
1. Реферативная часть
Введение
В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.
Реорганизовываются старые структуры управления и власти в российской экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений. Поэтому развитие современного менеджмента в условиях перехода России к рыночной экономике в значительной мере зависит от этих факторов.
Целью данной работы является исследование основ финансового менеджмента на предприятии ЗАО «Хабаровскстрой»
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1. рассмотреть краткую характеристику ЗАО «Хабаровскстрой»
2. рассмотреть основы финансового менеджмента на предприятии
3. рассмотреть мероприятия по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента на предприятии
1.1. Краткая характеристика организации ЗАО «Хабаровскстрой»
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Хабаровскстрой», которое было основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Ленина –144 .
Основной целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.
Как прописано в Уставе, ЗАО «Хабаровскстрой» может заниматься более чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
Уставной капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являются два юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.
Основная цель ЗАО «Хабаровскстрой» сегодня- это получение прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ЗАО «Хабаровскстрой» успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации[4,с .1 76].
Основными задачами компании ЗАО «Хабаровскстрой» на современном этапе является организация единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента, модернизации оборудования с целью более точного удовлетворения требований потребителя.
Дерево целей организации ЗАО «Хабаровскстрой» представлено на рисунке 1 (приложение 1).
1.2. Основы финансового менеджмента на ЗАО «Хабаровскстрой»
1.2.1. Основные функции управления на ЗАО «Хабаровскстрой»
К основным функциям управления в ЗАО «Хабаровскстрой» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более подробно[5, с. 201].ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Процесс стратегического планирования в ЗАО «Хабаровскстрой» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование в ЗАО «Хабаровскстрой» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование в ЗАО «Хабаровскстрой» включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности[3, с. 158]:
1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.
Важным этапом при планировании в ЗАО «Хабаровскстрой» является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
ОРГАНИЗАЦИЯ в ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации ЗАО «Хабаровскстрой». Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации ЗАО «Хабаровскстрой» считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
Процесс выбора организационной структуры в ЗАО «Хабаровскстрой» состоит из трех этапов[8, с. 79]:
- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ЗАО «Хабаровскстрой». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Для более эффективной работы персонала в организации ЗАО «Хабаровскстрой» обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.
КОНТРОЛЬ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
Контроль в ЗАО «Хабаровскстрой» представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль в ЗАО «Хабаровскстрой» осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
1.2.2. Организационная структура управления ЗАО «Хабаровскстрой»
Функциональная структура ЗАО «Хабаровскстрой» представлена на рисунке 2 (приложение 2).Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Хабаровскстрой».
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью строительной организации, несет ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства.
Директор по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.
Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.
Директор по материально техническому снабжению и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.
Начальник планово-экономического отдела руководит работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.
Ведущий экономист проводит работу по осуществлению экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.
Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.
Прораб осуществляет производственно хозяйственную деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.
Мастер руководит работой на своем участке производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.
Таким образом, существующая в настоящее время на предприятии организационная структура является неоптимальной и нерациональной, что является , в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития.
1.2.3. Характеристика распределения функций финансового менеджмента по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии
В рамках данной работы в качестве объекта исследования возьмем финансовую службу организации ЗАО «Хабаровскстрой».Финансовый отдел ЗАО «Хабаровскстрой» осуществляет ведение анализа и прогнозирования.
Исходя из основных задач, поставленных перед финансовой службой, строится организационная структура финансового отдела, представленная на рис. 1 и составляется штатное расписание финансового отдела, сведенного в таблице 3.
| Начальник финансового отдела |
| Заместитель начальника финансового отдела |
| Аналитик по финансовому прогнозированию |
| Специалист по финансовому планированию |
| Специалист по финансовым вложениям |
 | ||
 | ||
 | ||
Рис.3. Организационная структура финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
Таблица 1
Штатное расписание финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
| №№ п/п | Должность | Численность, чел. | Оклад в месяц, руб. |
| 1 | Начальник отдела | 1 | 6 000 |
| 2 | Заместитель начальника отдела | 1 | 4 500 |
| 3 | Аналитик по финансовому прогнозированию | 1 | 2 000 |
| 4 | Специалист по финансовому планированию | 1 | 2 000 |
| 5 | Специалист по финансовым вложениям | 1 | 2 000 |
| ИТОГО | 5 | 16 500 |
Таблица классификации функций финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой» строится с учетом основных принципов формулирования функций финансового отдела: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.
Таблица 2
Формулировка и классификация функций финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
| Наименование функции | Вид функции | Затраты на выполнение функции в год, руб. | ||
| глагол | существительное | дополнение | ||
| Получать | информацию | от внешних и внутренних источников | О | 50 000 |
| Проверять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Уточнять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Получать | информация | По отчетности, СМИ, нормативным актам | В | 10 000 |
| Запрашивать | отдел | Получателя информации | В | 11 000 |
| Акционировать | организация | Соответствие законодательству | В | 40 000 |
| Составлять | реестр | По списку | В | 10 000 |
| Подготавливать | собрание | По списку | В | 10 000 |
| Работать | документы | По учредительным | О | 10 000 |
| Выявлять | тенденции | На финансовых рынках | О | 55 000 |
| Размещать | Ценные бумаги | На биржах, в банке, среди акционеров | О | 30 000 |
| Управлять | Портфель ЦБ | По объемам | О | 20 000 |
| Подготовка | обоснование | По оборотным средствам | В | 45 000 |
| Оценка | проект | Инвестиции | О | 40 000 |
| Вкладывать | вложения | Оборотные средства | О | 12 000 |
| Разработать | план | Движение денежных средств | О | 10 000 |
| Учитывать | движение | По денежным средствам | В | 80 000 |
| Анализировать | анализ | По денежным потокам | О | 25 000 |
| Выдавать | информация | руководству | О | 35 000 |
| Оформлять | результаты | По документообороту | В | 45 000 |
| ИТОГО | 610 000 | |||
О – основная функция,
В – вспомогательная функция
1.3. Предложения по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента на предприятии
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций ЗАО «Хабаровскстрой» позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления.В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций финансового отдела составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.
Таблица 3
Результаты попарного сравнения функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 0,5 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 0,5 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 0,5 | 1,0 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,0 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
1. Получать информацию от внутренних и внешних источников
2. Акционировать организацию
3. Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках
4. Бюджетирование
5. Подготовка обоснований инвестиционных решений
6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности
7. Выдавать информацию по финансовой деятельности
Значимость основных функций определяется с использованием метода расстановки приоритетов. При решении задач с помощью этого метода группу объектов располагают в ряд по возрастанию или убыванию степени выраженности какого-либо признака. Предполагается, что числовая мера степени выраженности признака неизвестного для всех, или, по крайней мере, для нескольких объектов, и преодоление этой неизвестности обычными формальными методами либо невозможно, либо требует значительных затрат труда и времени.
В задаче расстановки приоритетов в качестве метода высказывания суждений экспертами принят метод парных сравнений с целью выявить предпочтения экспертов «в чистом виде». Результат попарного сравнения наиболее точно отражает субъективное предпочтение, ибо на выбор здесь налагаются наименьшие ограничения, и метод не навязывает эксперту априорных условий.
В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного состязания.
Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х1, Х2,…Хn (1/1), где n – количество исследуемых объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где
aij = 0,5, если Xi < Xj
aij = 1.0, если Xi = Xj
aij = 1,5, если Xi > Xj
Здесь:
Xi > Xj означает, что i-й объект более предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект;
Xi = Xj означает, i-й и j-й объекты равнозначны по анализируемому признаку;
Xi < Xj означает, что i-й объект менее предпочтителен по анализируемому признаку, чем j-й объект.
Вводится понятие интегрированная оценка порядка k объекта Xi. Интегрированная оценка нулевого порядка объекта Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:
Pi(0) = å aij (1).
Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки приоритетов:
Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К) (2)
Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:
Pi (K)
Pjн (К) = å Pi (K) (3)
Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:
Pjн (К) - Pjн (К - 1) £ х, I = 1,2, … n (4)
Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001
Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном виде следующее:
РН (К + 1) = А * РН (5)
Таблица 4
Расчет значимости функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Р(о) | Рн(о) | Р(1) | Рн(1) | Р(2) | Рн(2) |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 4,5 | 0,100 | 0,550 | 0,096 | 0,548 | 0,096 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,667 | 0,112 | 0,665 | 0,112 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 8,0 | 0,178 | 1,600 | 0,176 | 1,598 | 0,176 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 6,0 | 0,133 | 0,933 | 0,135 | 0,931 | 0,135 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 | 9,0 | 0,200 | 1,982 | 0,197 | 1,980 | 0,197 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 7,5 | 0,167 | 1,417 | 0,169 | 1,415 | 0,169 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 5,0 | 0,111 | 0,791 | 0,115 | 0,789 | 0,115 |
| Сумма | 45,0 | 1,000 | 7,940 | 1,000 | 7,926 | 1,000 |
| Значимость функций, ед. | 0,197 | |||||||
| 0,176 | ||||||||
| 0,169 | ||||||||
| 0,135 | ||||||||
| 0,115 | ||||||||
| 0,112 | ||||||||
| 0,096 | ||||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | ||
| Затраты на осуществление функций, т.руб.в год | ||||||||
| 60 | ||||||||
| 70 | ||||||||
| 72 | ||||||||
| 91 | ||||||||
| 97 | ||||||||
| 105 | ||||||||
| 115 | ||||||||
Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7) гораздо выше, чем их значимость, в то время как значимость функции «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
Сводная таблица показателей качества функций управления основных функций финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой» приведена в таблице 5.
Таблица 5
Сводная таблица показателей качества функций управления ЗАО «Хабаровскстрой»
| Основная функция | |||||||
| Показатель, | Получать | Акционировать | Оценка и | Бюджети- | Подготовка | Планово- | Выдавать |
| коэффициент | информацию | организацию | выявление | рование | обоснований | аналитич. | информацию |
| тенденций | инв.проектов | обеспечен. | |||||
| Использование | |||||||
| технических средств | 0,51 | 0,25 | 0,25 | 0,74 | 0,89 | 0,92 | 0,71 |
| Организация рабочих | |||||||
| мест | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 | 0,75 |
| Нормирование труда | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| Регламентация | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
| функций | |||||||
| Дублирование | 0,50 | 0,15 | 0,50 | 0,50 | 0,50 | 0,64 | 0,25 |
| функций | |||||||
| Использование | 0,72 | 0,80 | 0,94 | 0,90 | 1,00 | 1,00 | 0,91 |
| рабочего времени | |||||||
| Уровень качества | 0,64 | 0,56 | 0,63 | 0,70 | 0,73 | 0,76 | 0,66 |
| функций | |||||||
Таблица 6
Сводная таблица основных функций финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
| №№ | Наименование функции | Среднее | Ранг | Затраты на | Уровень |
| п/п | значение | функции | Функцию в | Качества | |
| функции | Год | Функции | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | 4,5 | 6-7 | 72 | 0,64 |
| 2 | Акционировать организацию | 5,0 | 5 | 70 | 0,56 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | 8,0 | 2 | 105 | 0,63 |
| 4 | Бюджетирование | 6,0 | 4 | 60 | 0,70 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | 9,0 | 1 | 97 | 0,73 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | 7,5 | 3 | 115 | 0,76 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | 5,0 | 6-7 | 91 | 0,66 |
| Значимость функций, ед. | 0,197 | ||||||
| 0,176 | |||||||
| 0,169 | |||||||
| 0,135 | |||||||
| 0,115 | |||||||
| 0,112 | |||||||
| 0,096 | |||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | |
| Уровень качества | 0,56 | ||||||
| 0,63 | |||||||
| 0,64 | |||||||
| 0,66 | |||||||
| 0,70 | |||||||
| 0,73 | |||||||
| 0,76 |
В данном случае качество выполнения функции «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.
Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций финансового отдела выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.
После проведения усовершенствования функциональных обязанностей финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой» будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 6).
| Значимость функций, ед. | 0,197 | ||||||||
| 0,176 | |||||||||
| 0,169 | |||||||||
| 0,135 | |||||||||
| 0,115 | |||||||||
| 0,112 | |||||||||
| 0,096 | |||||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 | |||
| Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год | |||||||||
| 40 | |||||||||
| 45 | |||||||||
| 60 | |||||||||
| 70 | |||||||||
| 95 | |||||||||
| 100 | |||||||||
| 107 |
После окончания проведения всех преобразовании в финансовом отделе ЗАО «Хабаровскстрой» необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (см. таблицу 7)
Таблица 7
Отчет о результатах управленческого ФСА финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
| №№ | Наименование функции | Вид | Затраты на выполнение | |
| п/п | функции | функции в год, руб. | ||
| до ФСА | после ФСА | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | В | 72 000 | 40 000 |
| 2 | Акционировать организацию | О | 70 000 | 45 000 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | В | 105 000 | 100 000 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | В | 97 000 | 107 000 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | О | 115 000 | 95 000 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | О | 91 000 | 60 000 |
| ИТОГО | 610 000 | 517 000 | ||
Заключение
В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Хабаровскстрой», которое было основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).Основная цель ЗАО «Хабаровскстрой» сегодня- это получение прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов).
К основным функциям управления в ЗАО «Хабаровскстрой» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Распределение обязанностей в рамках разработанной организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями.
Важнейшие пути укрепления финансов и задачи финансовых служб и финансового менеджмента на ЗАО «Хабаровскстрой» следующие:
- разработка стратегической финансовой политики и путей ее реализации;
- системный и непрерывный финансовый анализ, постоянная оценка финансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики реализации стратегических целей с учетом существующей ситуации;
- разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов, плана финансового оздоровления, планирование денежных потоков, разработка других планов; использование бюджетирования в годовом планировании;
- обеспечения ликвидности предприятия за счет комплекса соответствующих мероприятий, среди которых следует выделить оптимизацию источников оборотных средств и структуры капитала предприятия в целом с учетом использования величины заемных средств и стоимости капитала на основе его средневзвешенной цены;
- управление финансовым циклом на основе оптимизации времени обращения запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечение ускорения оборачиваемости средств в соответствии с их кругооборотом как фактора повышения рентабельности собственных средств;
- улучшение организации оборотных средств, их нормирования, приведение запасов в соответствие с их нормативами, повышение эффективности их использования;
- управление дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее размера и объема продаж и сокращения безнадежных долгов;
- более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему;
- управление процессом реализации продукции с целью оптимизации объема продаж в соответствии с принятой стратегией и на этой основе определение наиболее эффективных для предприятия форм безналичных расчетов;
- осуществление мер по эффективному использованию производственных фондов и создание соответствующей структуры имущества предприятия с целью обеспечения удовлетворительной структуры баланса;
- мобилизацию финансовых ресурсов, контроль за эффективным их использованием и сохранностью;
- направления в области увеличения прибыли и обеспечения рентабельности;
- разработка и реализация плана повышения рентабельности, увеличения прибыли;
- анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»;
- оптимизация затрат предприятия на основе анализа их поведения и методов включения их в себестоимость;
- внедрение управленческого учета с целью максимизации прибыли на основе использования производственного рычага, маржинального анализа, точки безубыточности, зоны финансовой безопасности; факторный анализ прибыли и рентабельности; анализ и управление факторами рентабельности собственных средств: рентабельностью продаж, оборачиваемостью средств, структурой капитала.
2. Расчетная часть
2.1. Управление активами ЗАО «Хабаровскстрой»
Расчет значений производится на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках по предприятию (приложения 3-4)Пороговый объем определяется по формуле:
Vп = Ис /(Ц – Иv), (6)
Где Ис – постоянные издержки, руб.
Ц – цена единицы изделия, руб.
Иv – единичные переменные издержки, руб.
Пороговый объем равен:
1922 /( 13-1,87) = 173 (ед.)
Пороговая выручка равна (173*13)= 2249 тыс. руб.
Запас финансовой прочности определяется по формуле:
ЗФП = ((В-Вп)/В)*100%, (7)
Где ЗФП – запас финансовой прочности, руб.
В – выручка от реализации, руб.
Вп – пороговая выручка, руб.
ЗФП = (2730-2249) : 2730 * 100 =
Тогда, ЗФП = 17,6 (%)
Так как рентабельность есть отношение прибыли к выручке от реализации, то прибыль определяется:
П = ВР * РП , (8)
Где ВР – выручка от реализации, руб.
РП – рентабельность производства
Тогда, прибыль равна 2730*0,18 = 491,4 ( руб.)
Сила воздействия операционного рычага:
СВОР = (В – Иv)/П, (9)
СВОР= (2730-392)/491,4 = 4,8
ВЫВОД: рациональным диапазоном объема продаж являются продажи свыше 173 ед., то есть превышающие значение безубыточного объема продаж
2.2. Управление источниками средств
К современным методам управления источниками средств относят минимизация взвешенной стоимости капитала и достижение рациональной величины эффекта финансового рычага.Расчет средневзвешенной стоимости капитала для ЗАО «Хабаровскстрой»
Определяем средневзвешенную стоимость капитала по формуле:
WACC = We * De + Wd * Dd (10)
Где WACC – средневзвешенная стоимость капитала
We, Wd – доля собственного и заемного капитала
De, Dd - ставка доходности на собственный и заемный капитал
Фирма А : 1000 * 0,1 = 100 (д.ед.)
Фирма Б : 1000 * 0,1 + 1000 * 0,1 = 200 (д.ед.)
Расчет эффекта финансового рычага для ЗАО «Хабаровскстрой» при сравнении двух вариантов производства строительной продукции
Сравниваются два инвестиционных проекта («А» и «В») производства одной и той же продукции на ОАО «Былина» различными технологическими способами. Основные финансово-экономические показатели проектов приведены в табл. 8
Рыночная цена продукции $2 за единицу, планируемый (ожидаемый) уровень продаж – 110 000 единиц. В проекте «А» себестоимость единицы продукции в переменных издержках (VC) составляет $1.5, при более высокотехнологичном способе производства (проект «В») себестоимость единицы продукции снижается до $1. Более высокотехнологичный способ производства требует более высокого уровня постоянных издержек (FC). Проекты требуют мобилизации одного уровня ресурсов (Активыср=$175000) и финансируются из собственных средств. Приведенная процентная ставка налогов в прибыли nP= 40%.
Таблица 8
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ПРОЕКТОВ «А» и «В» В ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПАРАМЕТРАХ
| Показатели | Проект «A» | Проект «B» |
| Отп. Цена 1 шт | $2 | $2 |
| W [кол] | 110 000 | 110 000 |
| VC на 1 шт | $1.5 | $1 |
| FC | $20 000 | $60 000 |
| nP | 0.4 | 0.4 |
| Активыср | $175 000 | $175 000 |
| Капиталср | $175 000 | $175 000 |
В табл. 9 приведены исходные данные проектов «А» и «В» в чисто финансовых параметрах. Данные приведены к условным единицам, 1 y.е. = $1 000.
Таблица 9
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ПРОЕКТОВ «А» и «В» В ФИНАНСОВЫХ ПАРАМЕТРАХ. 1 у.е. = $1 000
| Проект «A» | Проект «B» | |
| Выручка | 220 | 220 |
| W | 165 | 110 |
| НР | 20 | 60 |
| n P | 0.4 | 0.4 |
| Активыср | 175 | 175 |
| Капиталср | 175 | 175 |
Прибыль (1) = EBIT и Чистая Прибыль (Прибыль (3) = NI).
Отметим, что при отсутствии налогов в Выручке
Прибыль (2) = Прибыль (1).
Таблица 10
МАССА ПРИБЫЛИ В ПРОЕКТАХ «А» и «В»
| Проект «A» | Проект «B» | |
| P (1) = EBIT | 35 | 50 |
| P (3) = NI | 21 | 30 |
Таблица 11
БАЗОВЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТОВ «А» и «В»
| Проект «A» | Проект «B» | |
| W | 165 | 110 |
| R | 0.33(3) | 1 |
| RНР | 0.12(12) | 0.54(54) |
| k P | 0.4 | 0.4 |
| V Акт W | 0.943 | 0.629 |
| К ИК | 1 | 1 |
В табл. 12 представлены показатели финансовой эффективности проектов «А» и «В». По рентабельности капитала проект «В» на 42% превосходит проект «А».
Таблица 12
ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ «А» и «В»
| Проект «A» | Проект «B» | |
| R | 0.33 | 1 |
| R P(1) | 0.21 | 0.45 |
| R P(3) | 0.127 | 0.27 |
| RVАктP(3) = ROA | 0.12 | 0.17 |
| RVКапP(3) = ROE | 0.12 | 0.17 |
R;
R P(1);
R P(3);
RV Акт P (3);
RV Кап P (3).
Рис. 7. Профили финансовой эффективности проектов «А» и «В»
Преимущество проекта «В» по рентабельности продукции очевидно.
В табл. 13 представлены критические объемы проданной продукции без учета стоимости кредитных ресурсов W0(1)(n=0) и с учетом W0(1), запасы операционной устойчивости КОУ(1) и показатели операционного левериджа ЕОР(1), показатели финансового рычага КФР(1) и финансового левериджа
Е ФР (1) плановых режимов функционирования в проектах «А» и «В».
Таблица 13
КРИТИЧЕСКИЕ ЗНАЧЕНИЯ W И ПОКАЗАТЕЛИ РЫЧАГОВ ПРОЕКТОВ «А» и «В»
| Проект «A» | Проект «B» | |
| W 0 (1) (n = 0) | 60 | 60 |
| W 0 (1) | 60 | 60 |
| К ОУ (1) | 2.75 | 1.83 |
| Е ОР (1) | 1.57 | 2.2 |
| К ФР (1) | 1 | 1 |
| Е ФР (1) | 1 | 1 |
Таблица 14
ВАЖНЕЙШИЕ ИТОГОВЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТОВ «А» и «В»
| Проект «A» | Проект «В» | |
| P (3) = NI | 21 | 30 |
| R P (3) | 0.13 | 0.27 |
| RV Кап P (3) = ROE | 0.12 | 0.17 |
| К ОУ (1) | 2.75 | 1.83 |
| Е ОР (1) | 1.57 | 2.2 |
2.3. Управление денежными потоками на ЗАО «Хабаровскстрой»
С целью управления денежными потоками возникает необходимость контроля за движением реальных денежных средств. Сбалансированность денежных потоков обеспечивает ликвидность и платежеспособность. С этой целью составляется отчет о движении денежных средств в организации, который представлен в приложении 5.2.4. Стратегия развития предприятия ЗАО «Хабаровскстрой»
При исследовании финансовой стратегии предприятия рассмотрим модель матрицы финансовой стратегии.| РХД\ РФД | Меньше 0 | Равна 0 | Больше 0 |
| Больше 0 | РФХД = 0 | РФХД больше 0 | РФХД намного больше 0 |
| Равна 0 | РФХД меньше 0 | РФХД равна 0 | РФХД больше 0 |
| Меньше 0 | РФХД существенно меньше 0 | РФХД меньше 0 | РФХД равна 0 |
РХД – результат хозяйственной деятельности (валовая прибыль)
РФД – результат финансовой деятельности (чистая прибыль)
Для ЗАО «Хабаровскстрой» (согласно отчету о прибылях и убытках):
РХД = 27773,6 руб.
РФД = 2719,4 руб.
Так как РХД и РФД для ЗАО «Хабаровскстрой» больше 0, то в матрице финансовой стратегии получаем, что результат финансово- хозяйственной деятельности предприятия в целом намного больше 0.
В связи, с чем для предприятия выбираются позиции успеха. Организации относительна, успешна, однако есть опасность игнорирования возможных неблагоприятных изменений.
2.5. Управление инвестициями
При рассмотрении вопросов управления инвестициями кратко рассмотрим оценку целесообразности инвестирования средств в расширение предприятия при использовании основных показателей.На завершающем этапе проектирования проводится оценка эффективности внедрения проекта при использовании методик, рассматриваемых в экономической литературе.
В общем виде экономическая эффективность капитальных вложений в проект определяется по формуле (11):
Э = Р : К, (11)
где Э – экономическая эффективность капитальных вложений;
Р – полученный доход от вложенных средств, тыс. руб.;
К – объем инвестиций, обусловивших получение дохода, тыс. руб..
Если в проект вложить денежные средства в виде прямых инвестиций в размере 1,25 млн. рублей, а предполагаемый доход от этих вложений составит 340 тысяч рублей, то экономическая эффективность вложений составит:
Э = 340 :1250= 0,272.
Следующий показатель финансово – экономической оценки предложенного мероприятия- расчетный уровень дохода, который определяется по формуле (12):
ARR= CIPY – Dedivciation ∙ 100%/II, (12)
где ARR – расчетный уровень дохода, %;
CIPY – ежегодные денежные поступления, тыс. руб.
Dedivciation – норма амортизации инвестиций, тыс. руб.;
II – инвестиционные затраты, тыс. руб..
Норма амортизации инвестиций определяется по формуле (13):
Dedivciation =Cost – SV / Life, (13)
где Cost – первоначальная стоимость инвестиций, тыс. руб.;
SV – остаточная стоимость инвестиций, тыс. руб.;
Life – срок внедрения проекта, годы.
Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемого проекта. Срок жизни такого проекта, исходя из полного срока эксплуатации строительной техники, составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления – 340 тысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:
Dedivciation= 1250000:8= 156250 (рублей).
Расчетный уровень дохода равен:
ARR = (340000-156250)∙100%/1250000= 14,7 %
Однако при расчете данного показателя не учитывается сумма будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.
Следующий показатель – период окупаемости вложений в проект. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятия покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле (14):
PBD = II/ACI, (14)
где PBD – срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;
ACI – ежегодные денежные поступления, тыс. руб..
Для исследуемого проекта срок окупаемости составит:
PBD = 1250000: 340000= 3,68 (года).
Таким образом, через 4 года сумма поступлений от реализации данного проекта покроет сумму затрат.
Этот показатель достаточно прост. Он не учитывает ценность поступлений будущих периодов. С этой целью рассчитывают дисконтированный период окупаемости.
Предположим, что ежегодные денежные поступления от проекта в ЗАО «Хабаровскстрой» составят соответственно по годам 340, 297, 308, 305, 318, 333, 360 тысяч рублей. Пусть уровень дисконтирования составляет 10 %, а ежегодная инфляция -12 %. Определим экономический эффект, экономическую эффективность и срок окупаемости инвестиций в реализуемый проект.
Расчет экономического эффекта с учетом ценности будущих поступлений проводим по формуле (15):
где lt – индекс роста цен за t лет, то есть отношение среднего уровня цен в году к уровню цен в начале периода инвестирования;
Кt – объем инвестиций в t- м году, тыс. руб.;
r - ставка дисконтирования, %;
Pt – ежегодные денежные поступления, тыс. руб..
Для начала вычислим значения lt для первых 7 лет:
l1 = 1,12;
l2 =1,12*1,12=1,25;
l3 = 1,25 * 1,12 = 1.4;
l4 = 1,4 * 1,12 = 1,57;
l5 = 1,57 * 1,12 = 1,76;
l6 = 1,76 * 1,12 = 1,97;
l7 = 1,97 * 1,12 = 2,21.
Так как ставка дисконтирования равна 10 %, или 0,1, то 1+r = 1,1.
С учетом вычисленных выше значений определяем значение экономического эффекта:
Р= 340 : 1,12 : 1,1 + 297 : 1,25 : 1,12 + 308 : 1,4 : 1,13 + 305 : 1.57 : 1,14 +318 : 1,76 : 1,15 + 333 : 1,97 : 1,16 + 360 : 2,21 : 1,17 =1314,396 ( тыс. руб. ).
Экономический эффект инвестиций в проект будет равен:
Э = 1314,396 -1250 = 64,396 ( тыс. руб.).
Экономическая эффективность проекта определится по формуле (17):
ЭЭ = ( Р – К) : К, (17)
где ЭЭ – экономическая эффективность инвестиций.
Для ЗАО «Хабаровскстрой» по исследуемому проекту экономическая эффективность будет равна:
ЭЭ = 1314,396 – 1250 : 1250 = 0,052.
Срок окупаемости в данном случае будет определяться по формуле (18):
Т = К : ( Р – К ), (18)
При расчетах получим:
Т = 1250 : (1314, 396 – 1250 ) = 19,4 (лет).
ВЫВОДЫ: как видно, при расчете экономической эффективности реализуемого проекта с учетом ценности будущих поступлений и инфляции ее значение оказалось намного меньше ( 0,052 ) по сравнению со значением, рассчитанным без учета вышеуказанных факторов ( 0,272 ). Аналогично, срок окупаемости проекта, определенный без учета ставки дисконтирования и коэффициента инфляции, намного меньше ( 3,68 лет ) срока окупаемости, определенного с учетом этих. Внедрение предлагаемого проекта на предприятии позволит увеличить выручку от реализации, а также значение чистой прибыли.
Список литературы
1. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 112 с.2. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие: В 2 ч. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2003. – Ч.1, 2.
3. Теплова Т.В. Финансовые решения: Стратегия и тактика: Учебное пособие / Ин-т "Открытое общество". – М.: Магистр, 2003. – 263 с.
4. Финансы и кредит: Учебное пособие для вузов / А.М. Ковалева, Н.П. Баранникова; Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 512 с.
5. Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 264 с.
6. Шатунов А. Постановка финансового менеджмента на предприятии: предмет и цели управления. / Рынок ценных бумаг. – 2004. - №9. – с. 26-32.
7. Лайком К. Управление финансами предприятия / Журнал для акционеров. – 2004. - №2. – с.33-35.
8. Финансы предприятий: Учеб. пособие для вузов / под ред. Колчиной. – М.: ЮНИТИ, 2001 г. – 447 с.
9. Финансы, деньги, кредит: Учебник для вузов / С.И. Долгов, С.А. Бартенев и др.; Под ред. О.В. Соколовой. – М.: Юрист, 2000. – 783 с.
10. Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. для вузов / Балабанов И.Т., Белоглазова Г.Н. и др.; Под ред. М.В. Романовского; Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. – М.: Юрайт, 2001. – 544 с.
11. Краснова С.В. Финансовый механизм регулирования денежных потоков предприятия в рамках ФПГ / С.В. Краснова / Финансы. – 2003. - №1. – с.73-74.
12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2003. – 263с.
13. Палий В.Ф. Финансовые операции. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 214 с.
14. Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта / Финансы и кредит. – 2003. - №5. – С.52-58.
15. Салин В.Н. Техника финансово-экономических расчетов: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 112 с.
