Личностные особенности руководителя
В настоящее время широкую популярность получила типология людей называемым социологическим признакам, в основе, которой лежат работы известного швейцарского психолога первой половины ХХ века Карла Густава Юнга К.Г. Юнг ввел в психологию понятие «экстраверсия – интроверсия» (от лат. Extra- вне, intro- внутрь, versio –поворачивать, обращать) –характеристика индивидуально – психологических различий человека, крайние полюсы, которой соответствуют преимущественной направленности личности: либо на мир внешних объектов, либо на явление своего собственного, внутреннего мира.
Экстровентированный тип характеризуется обращенностью личности на окружающий мир, ему свойственны импульсивность, инициативность, гибкость поведения, бдительность, социальная адаптированность. Для интровертированного типа характерны фиксация интересов личности на явлениях собственного внутреннего мира, которым личность придает высшую ценность), необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, затруднение социальной адаптации. Лидеры – экстраверты лучшие руководители, чем интроверты, т. к в первую очередь ориентированны на других людей, подчиненных, а не на себя. Для того, чтобы понять, как подобрать (назначать) людей на руководящие должности, в начале необходимо изучить, какие типы руководителей бывают. Их можно разделить на 8 типов, по тому, как они строят свои отношения с подчиненными.
Руководители экстраверты
Этот тип руководителя можно разделить на две группы: ориентированных на людей и против людей.
Руководители, ориентированные на людей, оценивают внешнюю среду как благоприятную; в основе власти лежат « правила игры». Он основан на выработке решения мнения сотрудников, является самым лучшим в спокойной обстановке этот стиль уступает по эффективности авторитарному. К таким руководителям относятся:
1. командный лидер
2. компанейский лидер
Командный лидер («капитан футбольной команды»). Выстраивает систему управления компанией: иерархия, управленческие технологии, четкие правила, которым подчиняется сам. Для разработки системы управления нередко приглашают специалистов- консультантов. Стремиться уравновесить «своих двух людей, которых брал сам на работу, «чужими», чтобы уравновесить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения.
Компанейский лидер («тамада»). Для него так важно гармония со средой, что он стремиться учесть все факторы и изменения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета и планирования, а методом «тыка». Его стиль, это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки.
Руководители, ориентированные против людей, оценивают внешнюю среду как враждебную; в основе власти у них принуждение, приказ и подчинение. Он хорошо в экстремальных ситуациях. В спокойной обстановке рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудников. В спокойной обстановке рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудников. К таким лидерам относятся:
1. лидер- манипулятор
2. силовой – лидер
Лидер- манипулятор (« кукловод»). Сильная личность, устанавливающая свои правила в компании и «играющая» по ним. Однако правила эти не афишируются, и сотрудники должны о них догадываться. Тот, кто не догадывается, быстро уходит из организации. Эти правила могут меняться, потому от увольнения не застрахован никто. Внешне производит впечатления заботливого патрона, но внутренне получает удовольствие от игры в «кошки – мышки» с сотрудниками и, в конце концов, расстается с ними так же легко, как силовой лидер.
Руководители интроверты. Данный тип руководителей подразделяется на две группы: с внутренним равновесием и с беспокойством в душе.
Руководитель с внутренним равновесием обычно спокойны, реагируют только на сильные внешние сигналы, в ситуацию вмешается, в крайнем случае, предпочитает чтобы все решалось само собой. Стиль основан на случайных несистематических советах с подчиненными и выработке решений, которых далеко не всегда реализуются. Управление при этом не эффективно. К таким лидерам относятся:
1. лидер- эксперт
2. нерешительный лидер
Лидер – эксперт («софист»). Он живет интересами дел, аскет. По оценке своего персонала, редко ошибается, и люди идут за ним, именно поэтому, что понимают: он делает что – то такое, до чего им самим никогда не додуматься. При этом они удивляются: « как он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жилье?» Конечно, ему этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Лидер – эксперт свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: « пусть делают так же как я, что туту не понятного?»
Нерешительный лидер («бюрократ»). Создает вокруг себя небольшую группу подчиненных и с увеличением заниматься своими делами. В работу руководимой структуры предпочитает указаний сверху, перекладывая ответственность на свое руководство ил своих подчиненных. Ярко выраженная политика « улитки в домике» или « моя хата с краю». При этом не редко хороший дипломат, оказывается на своем месте, где нужно состыковать противоположные точки зрения или погасить конфликт.
Руководитель с беспокойством в душе часто нервны, реагируют даже на внешние сигналы, а в ситуацию вмешиваются быстро, предпочитая решать все самостоятельно. Стиль основан на случайных, не систематических указанных и слабом контроле за их выполнением. Управление при этом неэффективно. К таким руководителям относятся:
1. лидер- интриган
2. харизматический лидер
Обидчивый лидер («интриган»). Хорошо чувствует отношение между подчиненных между собой. Поэтому оказывается на месте, руководителя небольшим количеством коллектива, где к нему хорошо относятся. В больших коллективах не редко начинают выделять фаворитов и аутсайдеров. Любит ссорить между собой подчиненных с помощью слухов, намеков, выступая арбитром.
Харизматический лидер («царь»). Он красив, когда хочет, с прекрасными манерами. Если подчиненные лидера – эксперта восхищаются его прогмастическими способностями, то про лидера - харизматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло как по маслу.
Стили руководства по половым признакам
В РФ происходят существенные изменения в составе управленческого персонала, все больше женщин появляются на разных уровнях управления организации. Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческих решений.
Особенность управленческого решения - это способность к объединению, открытому общению, к продуктивной настоящей работе в команде и мотивации, а также чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании. Женский подход в большей мере основан на коллективной работе персонала в особо меняющихся условиях внешней среды. Женщины руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компании, зависимых и дочерних фирмах и.т.п. начинает складываться так называемый женский стиль управления. Ему присуще средний уровень напористости, готовность рисковать, и конфликтовать. Женщинам- руководителям больше важен сам процесс деятельности и меньше – результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на белее высокое качество продукции и самой управленческой деятельности.
Многовековая история женской доли сформирована в женском сознании (возможно на ином уровне) идея о коллективном выживании. В своей деятельности они вольно невольно пытаются приобщить большинство персонала к активной производственной деятельности, представляя им одновременно пространство для реализации их собственных потребностей и интересов. Они часто переносят привычки семейной жизни в свой стиль компании.
Женский стиль придает меньшее значение, иерархии в организации и символом статуса, большой охране, создавая тем самым большой демократизм в отношениях с внешней средой. Женщина лояльно относится к чужим достоинствам, если они не касаются ее личности.
Мужчина- руководитель - традиционное явление мирового менеджера. Часто ставит себя на первое место, более заботиться об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функции в компании, пропадая там целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам пррцесс его достижения. Известный девиз: «Цель оправдывает средства» очень характерно для мужчин- руководителей. В результате приведенного обсуждения и данных многочисленных публикаций можно выделить конкретные приказы, характеризующие мужской и женский стиль управления. Данные представлены в таблице 1 (Приложение).
Индивидуальные особенности
Потребности, интересы, убеждения человека определяют направленность его личности. При одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности ит.д. Это все определяется темпераментом личности. В темпераменте выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющихся в различной интенсивности внешнего выражения эмоции. Основные четыре типа темпераментов были выделены еще Гиппократом:
1. Сангвинистический
2. Холерический
3. Меланхолический
4. Флегматический
В современной науке, под темпераментом (от лат. Temperament- надлежащее соотношение частей) понимается закономерное соотношение устойчивых и индивидуальных особенностей личности, характеризующих различные стороны динамики психической деятельности. Свойства- темперамента это наиболее устойчивые индивидуальные особенности, часто сохраняющиеся всю жизнь. Несмотря на огромный прогресс в изучении темперамента и его физиологических основ Гиппократова классификация не потеряла своей актуальности до сих пор.
Сангвиник-( от лат. Sanguis – кровь) – человек, живой, подвижный, работоспособный, быстро реагирует на окружающие события, сравнительно легко переживающий неудачи и неприятности. Сангвиник оптимистичен, добродушен, общителен, способен оказать помощь другим и увлечься новым, но не отличается усидчивостью и высоким чувством ответственности. Сангвинику свойственна живость, движений, быстрый темп речи, разнообразие и богатство мимики. Сангвиник стремиться к частой смене впечатлений, искренне обещает, но редко держит свое слово. Любую, даже самую трудную задачу или работу сангвиник с надежды на успех, но плохо переносит монотонный, требующий усилий труда и очень утомляется.
Личности сангвинистического темперамента имеют более спокойный вид мыслей. Они, так, же как и холерики, быстры и оперативны при процессе принятия управленческого решения, индивидуализму предпочитает коллективное обсуждение ключевых проблем или элементов уже принятых ими решений. Сангвиник хорошо работает как со специалистами, как и с информационными системами поддержки решений. И. П. Павлов так характеризует этот тип темперамента: «сангвиник – горячий, очень продуктивный деятель, но лишь тогда, когда у него нет, он становится скучливым, вялым». Сангвиник общителен, быстро сходится с людьми , коллективом, легко приспосабливается к изменившимся условиям жизни.
Флегматик - (от греч. Phelegma – лимфа) характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Флегматик невозмутимый, его стремления и настроения довольно устойчивы и постоянны. Флегматик с трудом переключается с одного вида деятельности на другой и медленно приспосабливается к новой обстановке. Флегматик долго « раскачивается», но если включается в работу, то надолго и в серьез. Флегматик редко выходит из себя, склонен в большей мере следовать принципам, чем чувствам. Своим деловым качеством флегматик часто превосходит людей с другим темпераментом, нем вызывая из зависимости и недоброжелательности.
Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации. Мнений и советов по решаемым задачам и решениям, характеризующихся высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем, информационным системам. Как писал И. П. Павлов: « Флегматик – спокойный, всегда ровный, настойчивый и упорный труженик. У флегматиков чувства выражаются слабо, маловыразительно. В отношениях с другими людьми флегматику обычно легко выработать выдержку, хладнокровие. Однако в определенных условиях у флегматика может развиться безразличное отношение к труду, к коллективу, к себе, ко всему окружающему. Решения принимают продуманные и обоснованные. Он склонении к анализу перспективных (стратегических проблем). В эмоционально- напряженных и трудных условиях бывает спокойным и невозмутимым. Медленно приспосабливается к новым условиям. Работает не торопясь, но успевает сделать много. Надежно стремиться выполнить свои обещания.
Холерик - ( от греч. Chol – желчь) - человек быстрый, порывистый, резкий, способный отдаваться делу с исключительным воодушевлением, и страстью. Холерикам свойственны: высокий уровень психической активности, энергичность действий, быстрый темп, и сила движений, нетерпеливость. Однако холерик неуравновешен, склонен к эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения. Холерик горяч и вспыльчив, но отходчив, и незлопамятен при появлении устойчивости со стороны партнера. Деятелен, но длительные усилия и напряжение его не вдохновляют. Самолюбив и падок на лесть. Демонстративен и артистичен, однолюб, встретив отпор, становится растерянным и злопамятным. Любит что- либо делать и решать к руководству другими, конфликтен и своим поведением часто провоцирует раздражение со стороны других, порой бывает агрессивен.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность, и индивидуализм при процессе принятия управленческого решения. Часто именно эти качества проработки решения. Часто именно эти качества оказывают важнейшее долговременной проработки решения. Однако холерик не всегда успевает тщательно оценить ситуацию и формулировать истинную проблему. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности решения холерику рекомендуется использовать быстродействующие информационные системы поддержки решений.
Меланхолик - (от греч. Melas/ melanos- черный, chol- желчь)- его отличают низкий уровень психической активности, замедленность движений, сдержанность моторики и речи, быстрая утомляемость. Меланхолик легко раним, склонен глубоко переживает даже самые незначительные неудачи, но внешне вяло реагирует на окружающее. Меланхолик придает большое значение всему, что его касается. Всегда находит поводы для опасений, прежде всего, обращая внимание на трудности. Меланхолик постоянно наполнен глубокими переживаниями и часто выглядит озабоченным, недоверчивым, полным сомнений, ибо считает своим долгом их выполнять. Но сомневаясь в своих способностях. Сомнения и неуверенность, постоянно отрицательные эмоции одолевают его.
Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к процессу принятия управленческого решения. Они пытается учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений.
Часто второстепенные проблемы водятся ими в ранг первостепенных.
Меланхолику требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолик принимает эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования. Меланхолик постоянно погружен в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений он постоянно следит за ходом их выполнения, помогает исполнителям, вникает во все тонкости возникших проблем. Хорошо может работать, когда возникают благоприятные условия, при наличии твердо ровного обращения со справедливым руководством.
Следует отметить, что «чистые» сангвиники, флегматики, холерики, меланхолики, почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у одного человека черт того или иного темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно улучшить путем систематической работы над собой.
Таким образом, стиль руководства можно оценить в зависимости от того, каким образом руководитель совмещает цели организации с личными интересами работников и своей индивидуальностью. Нравственно- психологической основой эффектного стиля руководства является проявление делового поведения руководителя в выборе предпочтения решений. В зависимости от объективно существующих обстоятельств и опираясь на свои личные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль работы.
Заметим, что стиль руководства не является раз и навсегда заданным и застывшим. Он может и должен изменяться по мере изменений определенных условий. Стиль руководства складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить правильно и эффективное решение. Становление стиля руководства- это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю много времени требуется для ознакомления с делами организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных.
Руководитель, который хочет работать более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то стиль руководства на протяжении всей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать теорию эффективного стиля руководства, который бы можно пользоваться в самых различных ситуациях и самым разным руководителям.
Так как решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность процесса принятия решения во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя.
Стиль руководителя – это явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, требованиями деятельности и особенностями конкретного трудового коллектива. Все выше изложено в виде таблицы1 (Приложение ).
1.2 Процесс принятия управленческого решения: понятие, сущность
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления дел, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс, включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменением в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологий принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования дел организации.
План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Подготовка управленского решения в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков реализации.
Управленческим решением может быть представлен набор более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести в решение общей проблемы. Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуется хорошие знания не только в технических областях, а возможно в биологических.
Самое плохое в управленческой деятельности- это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя.
Принятие решения. Так же как и обмен, информацией- это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческими делами. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а не прерывая последовательно решения характеризует непрерывность процесса управления.
Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, правовые, технологические интересы организации, Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот выбор интересов организации.
Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организация прямой или косвенный доход, или ошибочное решение ил решение, неправильное понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринимать других мер воздействия, то может пострадать вся организация.
Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается весь персонал – организация. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения. Наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить схему контроля, выделить ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребность и интересы человека, мотивы и стимулы установкам и ценности опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированны в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств.
Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, установленных и других документов самой организации. Нарушение законодательства при разработке управленческих решениях может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Ограничения может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на организацию может, будет наложении штраф или возбуждено уголовное преследование кого- либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. По этому во многих организациях управленческое решение проходит правовую и экологическую экспертизу.
Процесс принятия решения.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив (решения - это выбор альтернативы).
Для руководителя принятие решения не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение. А определенная последовательность решений и главное. Их осуществление. Поэтому решение- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру этого процесса.
Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Принятия решения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дет схема. Отражающая его основные стадии и порядок их следствия, (рисунок 3.)
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Анализ ситуации

Идентификация проблем

Определение критериев выбора

Разработка альтернатив

Выбор наилучшей альтернативы

Согласование решений

Управление реализацией

Контроль и оценка результатов

Рисунок 3 Состав и последовательность процесса принятия управленческих решений
Следует отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуации и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Рассмотрим содержание из основных процедур процесса принятия решений.
Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, (структурировании) требует от руководителей не только знаний. И опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкая – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг, высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему, в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызвать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием, как изношенного оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы, и не спешить устранять только ее симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации, взаимосвязаны и решение какой- либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблем, следует стремиться к тому, чтобы вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Выделение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будит производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на цены, производительность, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п. а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы. Возраст, личные качества.
Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только, а том случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний ми времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени, и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять напряжение и помогающий отсечь заранее непригодные альтернатив, критерии выбора. Определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей. Т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным оказать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, которым их можно сравнить. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компромисса. Кроме, того при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот, вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации принимают или, утверждают другие. А выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение. Которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение, не учувствуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбирают курс для организации. Но чтобы решение было реализовано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В отдельном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматичным, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отделам ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Внести предложения, замечания, и.т.п. тогда принятое решение воспринимается как свое. А не навязанное « сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу принятия решения. Разумеется. Этот способ не надо абсолютировать: встречаются ситуации. Когда это не возможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Управление реализацией - Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказать в случае необходимости помощь и в новь определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективности действия можно считать равным периоду относительно постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способность решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – современно выявлять убывающую эффективность решения и необходимости в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организационной системы контроля исполнения они останутся в « недрах делопроизводства» и не ожидаемого эффекта.
Вывод. Под технологией принятия решений понимается состав последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации. В комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.
Принятие решения - не одномоментный акт. А результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Выборе из них наилучшей и ее реализацию.
Одна из сложнейших процедур процесса принятия решения- идентификация решаемой проблем, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы, слабо структурированы. т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанны с каждым из возможных вариантов. Прежде чем проанализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо показать, по которым будут сравниваться варианты.
С точки зрения концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим выбором.
Построить аппарат управления как механизм принятия - решений- значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.
Выделение в организационной структуре центров принятия решений связано с проблемой распределения полномочий и ответственности. с одной стороны, и с задачей использования ресурсов - другой.
На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ, ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, в также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решении и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов: отбор критериев выбора оптимально решения, выбор наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения. Осуществляется контроль за ходом его выполнения: вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми, на основе экономического анализа и много вариативного расчета, и интуитивным, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности управленческих решений обусловленные их стилем управления.
1.3. Взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса принятия управленческого решения
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества управляющего субъекта.
В тоже время, данное направление весьма незначительно с проблемой собственного принятия управленческого решения и практически не выделено самостоятельного предмета изучения. В большей степени исследованы такие вопросы, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих решений и организаторских особенностей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процесса принятия управленческого решения.
Как показал анализ имеющихся исследованных данных в предыдущих главах, весьма важным аспектом психологии процесса принятия управленческого решения является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятий решений, (таблица 2).

Таблица 2
Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения

Стадии процесса принятия управленческого решения	Стили управления
	Автократический	Демократический			Либеральный
1.Анализ ситуации	Дает распоряжение специалистам	Дает распоряжение специалистам		Дает распоряжение специалистам
2.Идентификация проблемы	Дает распоряжение специалистам	Начинает обсуждение с заместителем начальника		Решает проблемы занимаются руководители на местах, а основной руководитель старается уйти в тень
3.Определение критериев	Сам определяет критерии выбора и ни с кем не обсуждает	Определяет критерии с привлечением собственников		Соглашается с тем, что ему предлагают
4.Разработка альтернатив	Собирает информацию, которую представляют специалисты	Предлагает разработать сотрудникам альтернативы, а сам занимается тем же		Разработкой альтернативы занимаются сотрудники
5.Выбор наилучшей альтернативы	Сам выбирает альтернативу, которая по его мнению наилучшая	Во время обсуждения выбирает наилучшую альтернативу	Соглашается с тем, что ему предлагают
6.Согласование решений	Принимает решения единолично	Добиваться согласия с сотрудниками всей организации	Соглашается с тем, что ему предлагают
7.Управление реализацией	Приказывает подчиненным реализовать решение	Устанавливает кто, где, когда и как должен работать	Предпочитает не вмешиваться
8.Контроль и оценка результатов	Будет контролировать каждый шаг подчиненных.	Следить за тем, как реализуются решения	Пред вмешиваться почитает не

Таблица 3
Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения

Стиль управления Стадии процесса принятия управленческого решения	Стиль Патерналист	СтильОппортунист	Стиль Фасадист
1.Анализ ситуации	Дает распоряжение специалистам	Дает распоряжение специалистам	Дает распоряжение специалистам
2. Идентификация проблемы	Дает распоряжение специалистам	Дает распоряжение специалистам	Прежде чем прийти к выводу совершает множество разнообразных подготовительных действии, тщательно оценивает все варианты.
3.Определение критериев	Получает от подчиненных информацию. При этом может говорить или не говорить подчиненным, в чем она заключается	Собирает весь коллектив выслушивает все мнения, при этом он уже все решил, а это делает доля того, чтобы угодить всем.
4.Разработка альтернатив

5.Выбор наилучшей альтернативы			Передает полномочия к ниже стоящем, руководствующему органу
6. Согласование решений	Может согласовать и не согласовать с сотрудниками		Готов принять любое решение, которое покажет его с хорошей стороны.
7.Управление реализацией	Руководитель стремиться сам внедрить в жизнь решение, которое может быть недостаточно осмысленным и обоснованным	Если не сам выполняет принятое им решение, то очень внимательно следит за их выполнением	Будет следить за выполнением решения так, чтобы выглядело со стороны, что он работает
8. Контроль и оценка результатов

Вывод: в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдается некоторые общие черты, присущие разным стилям, но при доминирующей роли какого- либо из них. Под стилем управления каждого руководителя понимается способ и манера поведения в процессе принятия управленческого решения.
Каждый стиль отражает специфические характеристики личности руководителя, особенности работы с людьми. Нельзя точно сказать, какой стиль наиболее эффективный, это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действии, зависимый от ряда факторов, связанных с руководителем и подчиненным, и обусловленных ситуацией управления.

2. Исследование стиля управления руководителя на примере библиотеки г. Полевского
2.1. Характеристика организации Централизованной библиотечной системы г. Полевского
До 1916 года литература была сосредоточена в двух школах – мужской и женской. В 1917 году фонды школ были объединены и создана библиотека в 1000 экземпляров, а разместили ее в отдельном здании в клубе им. Сталина. В 1938 году завком Северского Металлургического комбината, в ведении которого находилась библиотека. Выделил деньги для покупки книг и фонд библиотеки составил более 3000 экземпляров книг. В 1937 году к этой библиотеке присоединили научно- техническую, так как завод развивался, и нужно было хранить ту литературу, которая накопилась с создания завода. А также библиотеку партработника.
В 1940 году библиотеки снова разъединяют на научно- техническую и профсоюзную. Библиотеки получают разные задания и пополняют фонд самостоятельно. Профсоюзную возвращают обратно в клуб им. Сталина, но в конце сороковых годов она получает новое помещение. В котором и находится по сей день – это первый этаж жилого дома в самом центре города.
В 1959 году был построен Дворец Культуры завода, и библиотека была переведена в их ведение.
В 1962 году была выделена Детская библиотека, которая размещалась в здании Дворца пионеров. Через 4 года в 1963 году библиотека была переведена в ведение завкома завода . Точного учета книжного фонда не было. Поэтому книжный фонд переписан в новые инвентарные книги и составил около 53000 экземпляров книг.
В 1970 году расширяют площадь помещения. Следовательно, увеличивается число читателей и книжный фонд. Начинают принимать в соревнованиях между библиотеками, очень часто занимая призовые места, за что награждались премиями.
В начале 80-х годов начинается централизация библиотек. На базе профсоюзной библиотеки было централизовано 4 библиотеки, т.е. они стали системой. Но это долго не продлилось т.к. в стране началась перестройка. Библиотечная система была ликвидирована, и все филиалы вновь стали самостоятельными библиотеками.
До 1994 года библиотека считалась профсоюзной библиотекой северского Трубного Завод. В 1994 году началась централизация библиотек.

ЦБС

Зюзельская библиотека

Мраморская библиотека

Полдневская библиотека

Кособродсская библиотека №5

Библиотека Станционного Полевского

Детская библиотека №2

Детская библиотека №1

Городская библиотека№9

Управление культуры

В настоящее время в Централизованную библиотечную систему входят библиотеки Полевского и близлежащих сел.
Рисунок 3 Структура Централизованной библиотечной системы
Центральная библиотечная система обязана формировать, хранить и предоставлять библиотек наиболее полное универсальное собрание документов в пределах обслуживаемой территории, организовать взаимоиспользование ресурсов методическую помощь библиотекам. Функции Центральной библиотечной системы распределены в установленном порядке между несколькими библиотеками, которые обеспечиваются бюджетным финансированием в соответствии с объемом деятельности, а также выполняют следующие функции:
1. Сбор, хранение и распространение документов, вышедших регионе и документов регионе (функция региональной памяти)
2. Содействие систематическому образованию всех уровней, равно как и самообразованию
3. Обеспечение граждан ко всем уровней, равно как и самообразованию.
4. Предоставление надлежащего информационного обслуживания местным предприятиям, объединениям и группам по интересам
5. Центральная библиотечная система является центром оказания научно – методической помощи библиотекам, создание основ для обеспечения, координации и кооперации библиотек ( функция региональной библиотечной политики)
Такие библиотеки должны в своей деятельности отражать сложившееся в обществе идеологическое и политическое многообразие. Участвовать на конкретной основе или иной другой в реализации федеральных и региональных программ развития библиотечного дела – обеспечить высокое качество и комфортность услуг. Их доступность и разнообразие всем желающим через использование возможностей своего учреждения, а также привлечение других библиотечных ресурсов.
2.2. Организация и методы исследования
Исследование проводилось в Центральной библиотечной системе г. Полевского.
В моей исследовательской работе принимало участие 6 респондентов. Распределение участников исследования по возрасту, стажу работу, половому признаку отображено в таблице 4.

Таблица 4
Распределение участников исследования

Должность	Возраст	Общий стаж	Стаж работы в этой должности	Пол
1.Директор Централизованной библиотечной системы	53	31	10	Женский
2.Заведующая городской библиотеки №9	56	36	5	Женский
3.Заведующая детской городской библиотеки №2	48	26	1	Женский
4.Главный библиотекарь городской библиотеки №9	37	17	4	Женский
5. Заведующая библиотекой №1	33	15	7	Женский
6. Заведующая библиотекой №5	45	29	10	Женский

По общему стажу работы и стажу работы в должности выборка не является однородной. Различие респондентов является значительным, от 15 до 36- общий стаж, а стаж работы в должности – от 1 до10 лет.
По возрасту - выборка является также неоднородной. Так как все участники исследования находятся в различной возрастной группе от 33 до 56 лет.
По половому признаку выборка однородна, так как все исследуемые руководителям женского пола.
Для исследования стиля руководителей различного уровня и особенностей принятия ими управленческих решений мною были использованы следующие методы психологической диагностики: тестирование, интервью, и анализ эффективности деятельности Централизованной библиотечной системы.
Исследование способов действия руководителей на различных стадиях процесса принятия управленческого решения
Интервью проводилось с помощью получения информации устным опросом. В интервью представлены вопросы, характеризующие стадии принятия управленческого решения и возможные варианты выбора способов действия на конкретной стадии (таблица 5). Интервью составлено на основе теоретических подходов к характеристике стадии управленческого решения (Э.А. Смирнов).
Таблица 5
Варианты выбора способов действия на конкретной стадии принятия управленческого решения

Вопросы	Примерные ответы
1. что вы предпринимаете при анализе ситуации?	- Даю распоряжения специалистам - Изучаю все сам
2. Какие действия вы принимаете при идентификации проблемы?	- Начинаю обсуждение - Даю распоряжения специалистам - Передаю полномочия
3. Как вы определяете критерии выбора?	- Самостоятельно - Привлекаю к этому специалистов - Соглашаюсь с тем, что предложат
4. Как происходит разработка альтернатив?	- Собираю информацию -Предлагаю сотрудникам - Выслушиваю мнение
5. Как происходит выбор наилучшего альтернативного варианта?	- Самостоятельно -Соглашаюсь с тем, что предложат
6. Как происходит согласование идей?	- Принимаю решение сам -Принимаю решение, согласовав с сотрудниками - Предпочитаю не вмешиваться
7. Как вы управляете реализацией решений?	-Приказываю подчиненным -Устанавливаю, кто и что должен сделать -Предпочитает не вмешиваться
8. Как осуществляется контроль и оценка результатов?	- Буду сам контролировать каждый шаг -Следит, как реализуется решение - Предпочитает не вмешиваться