В процессе исследования была выделена горизонтальная, диагональная и вертикальная интеграция риск-менеджмента (рисунок 3).
 SHAPE  \* MERGEFORMAT

Горизонтальная

Диагональная

Рыночный риск

Стратегичес-кий риск

Кредитный риск

Риск ликвидности

Репутацион-ный риск

Операцион- ный риск

Комитет по новым продуктам

Комитет по аллокации капитала

Юридический департамент

Отдел отношений с инвесторами

Бухгалтерия

Стратегическое управление

Back- office

Front- Office

Middle- office

Вертикальная

Рисунок 3 – Виды интеграции риск-менеджмента [2, с.33].
Во-первых, банки должны учитывать существующий ландшафт рисков при занятии новых рисковых позиций, непрерывно контролировать их и при необходимости использовать методы активного управления. В этом заключается горизонтальная интеграция риск-менеджмента, т.е. обобщение различных видов риска (рыночного, кредитного, ликвидности, операционного и т.д.). В настоящее время существует ряд устоявшихся и достаточно эффективных подходов к управлению отдельными видами рисков (в особенности рыночного и кредитного). Проблемой является учет взаимосвязей и взаимовлияния рисков в рамках банковского портфеля в целом. В области горизонтальной интеграции риск-менеджмента лежит потенциал максимально полного и прагматичного учета всех форм риска при осуществлении банковских операций.
Во-вторых, рисковые позиции оказывают влияние на финансовую отчетность, соответствие нормам банковского надзора, размер оплаты труда и т.д. Это означает, что риски и риск-менеджмент должны учитываться в деятельности различных структурных подразделений, не связанных непосредственно отношениями власти и подчинения, что может быть обобщено понятием диагональной интеграции риск-менеджмента.
Наконец, разграничение компетенций и доступа к информации в области риска требует взаимодействия front-office, middle-office и back-office. Front-office, отвечающий за отношения с клиентами и принимающий решения о совершении сделок, не должен иметь возможность осуществлять финансовый учет или анализ результативности своих операций. Middle-office отвечает за мониторинг и анализ риска, а также разработку мер активного управления. Back-office осуществляет рутинные операции ведения внутреннего и внешнего учета, расчета налогов и составления отчетности. Несмотря на необходимость строгого разделения функций back-office, middle-office и front-office, главной задачей является обеспечение доступа к информации всем участникам процесса управления рисками. [2; с.34].
Стратегия рисков – это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.
Разработка стратегий управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.
В процессе разработки стратегии рисков необходимо:
·                   определить максимально допустимый, с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;
·                   оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;
·                   определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого;
·                   разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;
·                   разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных обстоятельствах. [30; с.94].
Большое значение в банковской деятельности играет разработка мер по управлению рисками, а также выработка альтернатив для снижения последствий рисковых ситуаций. К числу стратегических решений управления рисками относят:
- избежание риска – разработка стратегических и тактических решений, исключающих возникновение рисковых ситуаций (отказ от проведения операций);
- удержание (ограничение) риска – разграничение системы прав, полномочий и ответственности таким образом, чтобы последствия рисковых ситуаций не влияли на реализацию проекта;
- диверсификацию – снижение рисков за счет возможности компенсации убытков от одного вида операций другим. В финансовом менеджменте доказано, что портфели, состоящие из рисковых финансовых активов, могут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля окажется меньше риска любого отдельного финансового актива, входящего в него;
- лимитирование -  установление предельных значений показателей при принятии тактических решений;
- страхование – форма предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков. Экономическая сущность страхования заключается в создании страхового фонда, отчисления в который для отдельного страхователя устанавливаются на уровне, значительно меньшем сумм ожидаемого убытка и как следствие страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику;
- резервирование – создание резерва на покрытие непредвиденных расходов – предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость активов, и величиной средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков. [8; с.64].
Страхование и резервирование не ставят своей целью уменьшение вероятности проявления рисков, а нацелены преимущественно на возмещение материального ущерба от проявления рисков. Для страхования подходят массовые виды рисков, проявления которых несильно коррелированны между собой, а вероятность проявления известна с высокой степенью точности. [5; с.149].
Управление системой банковских рисков является одной из важнейших логичных составляющих организованного процесса функционирования банка, и поэтому оно обязано быть интегрировано в данный процесс, иметь на вооружении научно обоснованную стратегию, тактику и оперативную реализацию. Стратегия управления банковскими рисками должна органично вписываться в общую стратегию банка по управлению имеющимися в распоряжении активами и пассивами, а также должна быть взаимосвязана с другими стратегиями. [12; с.51].
                        Управление ликвидностью
Проблема ликвидности всегда вызывала интерес, как акционеров, так и клиентов кредитной организации. Наиболее важный вопрос, который возникает у кредиторов, контрагентов банка, органов банковского надзора, - сможет ли банк отвечать по своим обязательствам. Как известно, ликвидность является основополагающим фактором платежеспособности кредитной организации, наиболее значимым критерием ее надежности, создающим доверие к банковской системе в целом. Кризисы банковской системы подтверждают необходимость профессионального управления ликвидностью. [29; с.24].
При решении проблем управления ликвидностью важным фактором является организация адекватной принимаемым рискам управленческой структуры, когда эффективность управления основывается на четком представлении менеджмента о действующих процессах, о связях между процессами, взаимовлиянии процессов друг на друга и на остальные компоненты, формирующие организационный потенциал; на сформированном целостном представлении о состоянии кредитной организации в каждый момент времени; на системных знаниях о рынке клиентов, рынке продуктов (услуг), деятельности конкурентов; на умении менеджмента использовать эти знания на пользу банку, прогнозируя возможные проблемные ситуации и планируя свои действия со стратегией развития. [10; с.41].
Целями управления ликвидностью на уровне конкретной кредитной организации являются:
- соблюдение нормативных требований Банка России;
- обеспечение своевременного и полного удовлетворения банком обязательств перед кредиторами, т.е. предотвращение рисков ликвидности и неплатежеспособности;
- поддержание такой структуры активов и пассивов, которая обеспечивала бы оптимальное сочетание ликвидности и прибыльности коммерческого банка, т.е. не допускала бы излишней ликвидности и потери доходности.
В этой связи задачи управления ликвидностью сводятся к следующим:
- определение текущей потребности кредитной организации в ликвидных средствах, обеспечивающих выполнение имеющихся обязательств перед кредиторами и вкладчиками, поддержание их на соответствующем уровне;
- обеспечение сопряженности сроков движения активов и пассивов для поддержания среднесрочной и долгосрочной ликвидности;
- организация контроля за соблюдением требований Банка России к уровням экономических нормативов, регулирующих ликвидность кредитной организации;
- создание системы краткосрочного прогноза ликвидности;
- разработка процедур принятия решений в части управления ликвидностью;
- создание информационной системы для сбора и анализа состояния ликвидности в кредитной организации.
Достижение целей и выполнение задач предполагает создание в кредитной организации системы управления ликвидностью, включающей комплекс организационных мер по анализу, оценке и контролю, а также выбор методов управления ликвидностью. [29; с.26].
Процесс управления ликвидностью банка можно определить как совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами. [3; с.559].
Управление ликвидностью связано с общей стратегией банка, с моделью поведения, которую для себя выбирает банк. Одним из ключевых вопросов, рассматриваемых при формировании портфелей активов и пассивов, является вопрос определенного соотношения по срокам операции вложения средств и операций по привлечению ресурсов. Уровень соотношения между группами активов и пассивов с аналогичными сроками погашения определяется выбранной банком стратегией и особенностями ресурсной базы банка. [30; с.546].
При проектировании и формировании банковского портфеля коммерческого банка необходимо учитывать надежность активных и пассивных операций. Понятие надежности активных операций, как правило, связывают со способностью актива не терять свою стоимость.
Оценка надежности пассивных операций при управлении ликвидностью банка сводится к определению устойчивости срочных депозитов и стабильности депозитов до востребования. Оценка стабильности средств, привлеченных на срочной основе, необходима вследствие отсутствия гарантий невостребования раньше срока срочных депозитов. Определение стабильности депозитов до востребования позволяет с большей эффективностью использовать этот вид пассивов.
Сформированный портфель активов и пассивов должен обеспечить определенный уровень маржи, необходимый для покрытия административно-хозяйственных, операционных расходов, и создать прибыль, достаточную для дальнейшего развития банка. [4; с.553]. 
 При планировании портфелей активов и пассивов следует учитывать ряд существенных аспектов, среди которых:
1)                срочность операций. Высвобождение средств от реализации и погашения активов должно обеспечивать основную массу обязательств банка с соответствующими сроками;
2)                надежность. Для активных операций под надежностью понимается низкий уровень риска и сохранение стоимостей активов во времени, для пассивных – устойчивость, стабильность, неподверженность досрочному изъятию;
3)                влияние на финансовый результат. Банковский портфель должен обеспечивать минимальный уровень прибыльности за счет максимально возможного повышения относительной доходности активов и снижения относительной стоимости пассивов;
4)                видовые и конъюнктурные особенности отдельных активных и пассивных операций. Формирование банковского портфеля должно вестись с учетом всех изменений, происходящих на денежном и финансовом рынках;
5)                ограничения на отдельные операции коммерческих банков со стороны центрального банка в виде экономических нормативов, норм резервирования и т.п. [4; с.553].
На банковскую ликвидность оказывают влияние различные факторы, поэтому система показателей, необходимых для оценки ликвидности коммерческого банка, должна включать следующие группы показателей:
·                   показатели достаточности собственных средств;
·                   показатели соотношения активных и пассивных операций по срокам их осуществления и содержанию;
·                   показатели качества активов, уровня рискованности отдельных активных операций;
·                   показатели характеризующие привлеченные средства: объем, качество привлеченных ресурсов;
·                   показатели прибыльности, рентабельности.
С помощью отдельных показателей возможно оценить только отдельные аспекты ликвидности. Только при условии комплексного, системного использования всей совокупности показателей можно с определенной степенью уверенности охарактеризовать ликвидность банка в целом. [4; с.158].
Развитие современного коммерческого банка в настоящее время зависит уже не только от воздействия на его деятельность таких традиционных факторов как увеличение ресурсной и капитальной базы, расширение продуктового ряда и повышение общей доходности операций. Одним из важнейших факторов управления ликвидностью банка является построение эффективной системы принятия управленческих решений, предполагающее введение системы оценки эффективности работы участвующих в процессе управления подразделений банка.
Единого для всех коммерческих банков подхода, метода по управлению ликвидностью не может быть. Наиболее оптимальную общую модель управления банковской ликвидностью можно представить в виде этапов действий, последовательность которых выглядит следующим образом:
1.                Анализ структуры баланса с целью рассмотрения соотношения привлеченных и размещенных ресурсов, с учетом состояния собственных средств банка.
2.                 Выделение высоколиквидных активов из всей совокупности активов и их анализ для оценки ликвидного ресурса банка.
3.                Анализ остатков на расчетных счетах наиболее крупных клиентов банка.
4.                Расчет ориентировочных показателей, необходимых для оценки текущей ситуации с ликвидностью, использование статистических данных для выявления общей тенденции состояния ликвидности.
5.                Выработка на основе вышеуказанных положений модели поведения на текущий период и перспективу: пассивное отслеживание ситуации, контроль за правильностью движения денежных потоков; размещение свободного ресурса, если он есть в наличии; привлечение ресурса (или изыскание резерва), если банк испытывает проблему ликвидности.
Общепризнано, что универсальных показателей, посредством использования которых коммерческие банки могут осуществлять управление ликвидностью в оптимальном варианте, не существует. Каждый банк должен индивидуально подходить к процессу управления ликвидностью. Этот процесс должен базироваться на анализе состояния активов и пассивов банка с учетом изучения первичных документов, в частности, кредитных договоров, договоров по привлечению средств во вклады и депозиты, договоров купли-продажи ценных бумаг, договоров факторинга, лизинга и т.д. [3; с.565].
Для банковской системы и экономики в целом вопрос ликвидности – это вопрос доверия и максимально полного удовлетворения потребностей различных секторов экономики в обеспечении расчетов, в кредитных ресурсах и размещении средств. [29; с.24].
         2.3 Менеджмент и маркетинговая стратегия в банке.
Реализация банковских продуктов и услуг представляет собой важный этап в деятельности банков, действующих в условиях рыночной экономики. Цели политики банка и, прежде всего его руководства – это привлечение и расширение клиентуры путем завоевания рынка и, таким образом, получение и увеличение прибыли. Поэтому деятельность банка в сфере маркетинга имеет большое значение в связи с растущей конкуренцией на рынке капиталов и постоянно изменяющимися отношениями между банками и клиентурой.
По существу банковский маркетинг – это не только реализация продуктов и услуг, но и определенные философия и стратегия, которые невозможны без предварительной подготовки, глубокого осмысления и анализа, а также интенсивной работы многих отделений банка, включая как правление банка, так и низшие звенья персонала.
Стратегия банковского маркетинга предполагает не только реализацию своего продукта, но и учет в большей степени потребностей своих клиентов. В этой связи банковский маркетинг предусматривает доскональное изучение рынка, анализ изменяющихся склонностей и вкусов потребителей банковских услуг. [9; с.117].
Стратегия маркетинга – это выбор наилучших путей достижения целей банка средствами маркетинга. Как и все другие коммерческие предприятия, банки должны определять свое развитие исходя из конкретных конечных целей, которые они перед собой поставили. Формулировка конкретных целей банка чрезвычайно важна, поскольку она придает всем действиям банка на рынке четкую направленность и делает все принимаемые решения банка по различным вопросам более эффективными и последовательными.
Для достижения поставленных целей каждый банк разрабатывает свою стратегию. [5; с.440]. Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.
На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:
·                   предоставление существующих услуг старым клиентам;
·                   сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночном сегменте (дезинвестиционная стратегия);
·                   продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);
·                   продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг;
·                   предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется посредством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых рынках;
·                   внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверсификации).
Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя. [30; с.93].  
1. Разработка банковских продуктов и услуг. Основой создания и выпуска банковского продукта является удовлетворение каких либо потребностей клиентов, т.е. потребитель приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную свою потребность.
Разработка и внедрение новых банковских продуктов – одно из направлений планирования комплекса услуг банка. В результате поиска идей новых продуктов банк определяет для себя подходящие, затем разрабатывает замысел выбранной идеи, т.е. конкретные мероприятия по предоставлению данной услуги потребителю. Следующим этапом по разработке нового банковского продукта является анализ возможности банка по внедрению данной услуги, изучение рынка предложения данной услуги с целью определения объемов сбыта, затрат и предполагаемой прибыли. Определив свои возможности, банк начинает разработку нового продукта, а именно, конкретных действий по предоставлению данной услуги клиентам (подготовка нормативных документов, обучение сотрудников, оформление банковских операций, способы предложения данной услуги и коммуникационная стратегия, при необходимости – разработка компьютерных программ и т.д.) Испытание качеств новой услуги предполагает предложение ее ограниченному кругу клиентов банка с целью проверки их реакции на данный банковский продукт. Если новая услуга действительно отвечает всем требованиям клиента, а также возможностям банка, последний предлагает ее широкому кругу потенциальных и реальных клиентов. [9; с.107].
При планировании комплекса услуг, как новых, так и существующих, банк определяет и анализирует структуру затрат и следовательно, их цену.
2.  Ценообразование является элементом комплекса маркетинга. Процесс разработки ценовой стратегии состоит из нескольких этапов.
Прежде всего на основании стратегической программы определяются задачи стратегии ценообразования. Для каждого банка первостепенной является задача получения максимальной прибыли. Однако в условиях конкуренции банк преследует цели – установление максимальной цены на свои продукты при условии удержания лидирующего положения в определенном рыночном сегменте, которое практически исключало бы возможность конкуренции и позволяло бы длительное время работать с достаточной прибылью.
Следующим этапом разработки ценовой стратегии является анализ факторов, влияющих на цену, как внутренних, так и внешних. К внешним факторам относятся уровень реального и прогнозируемого спроса на данный вид банковского продукта в данных рыночных сегментах и его эластичность, наличие ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), уровень инфляции, наличие конкуренции. К внутренним факторам относятся затраты на оказание услуг, качество банковских продуктов (уникальность, индивидуальность, мобильность), быстрота и качество обслуживания, выбор рыночных сегментов, имидж банка, жизненный цикл данного продукта.
После анализа всех факторов, влияющих на ценовую стратегию, банк определяет методы ценообразования, среди которых можно выделить установление цены путем суммирования затрат на оказание данной услуги и необходимой прибыли; расчет цены на основе расчета безубыточности и обеспечения целевой прибыли.
3. Метод распространения банковских услуг. Традиционным для банков является доставка услуг клиенту при помощи банковских отделений. Среди новых методов распространения банковских продуктов необходимо отметить развитие расчетов при помощи банковских чеков непосредственно в пунктах продажи, применение автоматических кассовых машин, возможность использования компьютеров, подключение к сети банка для осуществления банковских операций из офиса для корпоративных клиентов или из дома – для клиентов розничного рынка. [9; с.109].
В настоящее время активно начал развиваться рынок пластиковых карт, который также является одним из методов распространения банковских продуктов. Банковские учреждения предложили населению карты платежной системы “Union Cart”, карты международных платежных систем “Visa” и “Master Cart”, широко используются карты “АС Сберкарт”. Были заключены договоры с рядом предприятий по выплате заработной платы. Количество эмитированных банками пластиковых карт ежегодно увеличивается. Растет количество банкоматов, POS-терминалов для выдачи наличных средств и POS-терминалов для оплаты товаров с использованием пластиковых карт. Все это позволяет банкам и филиалам банков расширять свою клиентскую базу, повышать качество и оперативность в обслуживании клиентов, что в свою очередь улучшает структуру пассивов за счет относительно недорогих привлеченных ресурсов. Работа по дальнейшему внедрению и развитию пластиковых карт предусматривается и в будущем. [25; с.41].
Новые системы распространения услуг банка имеют более целенаправленный характер на определенные группы потребителей, но некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного присутствия клиента и служащего банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством отделений. Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т.д. [9; с.110].
4. Система стимулирования (коммуникационная стратегия) является следующим элементом комплекса маркетинга. Банк заинтересован в создании благоприятного имиджа своих продуктов в глазах реальных и потенциальных клиентов, различных финансовых институтов и контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования включает следующие элементы: непосредственное стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широкого круга общественности (Public Relations) и рекламы.
ü    Стимулирование сбыта может проводиться банком по трем основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников банка, стимулирование посредников. К средствам стимулирования потребителей относятся образцы (т.е. возможность пользования данной услугой бесплатно), скидки постоянным клиентам, лотереи среди клиентов. Стимулирование работников банка предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг. Среди методов стимулирования персонала выделяют денежные премии, подарки, дополнительные отпуска. Для стимулирования посредников, при помощи которых осуществляется продвижение банковских услуг, используется совместная реклама, система специальных скидок.
ü    Следующий элемент коммуникационной стратегии – паблик рилейшнз (Public Relations – принципы человеческих отношений). Включает полное информирование о продуктах и услугах банка всех субъектов (средства массовое информации), анализ ситуации и прогнозирование возможной реакции тех или иных субъектов на деятельность банка. Разъяснение социальной роли банковского бизнеса – еще одна задача принципа “человеческих отношений”, так как банк несет ответственность перед обществом, где осуществляется его деятельность. На практике деятельность в данном направлении предполагает содействие созданию новых возможностей для молодежи (образование), поддержку малоимущих слоев населения (благотворительность) и т.д.
Таким образом, человеческие отношения представляют собой воздействие на общественное мнение, сложившееся в результате деятельности банка, его рекламы и благотворительных мероприятий.
ü    Третий элемент коммуникационной стратегии составляет реклама. Вид рекламы связан с ее целями. Так, имидж-реклама предполагает создание благоприятного образа банка и его услуг. Ее основной целью является формирование потребности в данном виде банковских продуктов. Наиболее эффективны для данного вида рекламы следующие рекламные средства: рекламные щиты, реклама в газетах и журналах, реклама на транспорте.
Стимулирующая реклама предполагает стимулирование потребностей покупателей услуг банка. Целями данной рекламы могут быть формирование у потенциального клиента определенного уровня знаний о данном виде банковского продукта, побуждение потребителя обратиться именно в этот банк. Наиболее эффективные средства для этого вида: повторяющаяся реклама в газетах и журналах, участие в выставках, телереклама.
Реклама стабильности закрепляет достигнутые результаты и осуществляется при помощи участия в выставках, предоставлении потенциальным клиентам сведений о финансовом положении банка. Может быть также скрытая реклама – при помощи статей в прессе о деятельности банка или его услугах. [9; с.112].
         2.4 Контроллинг как элемент эффективного управления банком
Любой коммерческий банк на сегодняшний день ставит своей целью создание банковских продуктов. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции и прочее – не более как параметры, существенно влияющие на интенсивность предлагаемых продуктов. Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса, чистый денежный поток, капитализацию. И если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать частные показатели в показатели бизнеса, то это можно считать провалом. [17; с.31].
В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).
В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.
Моделирование – это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления. Моделирование для целей управления – это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно. [13; с.31].