Введение

Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Расширился спектр управленческих проблем, в котором особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства трудовыми коллективами. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга и подчиненными – своих руководителей, в частности.

Переход к рыночной экономике сопровождается экономическими трудностями в сфере промышленного производства, которые вызывают рост социального напряжения в трудовых коллективах. В определенной мере его можно нейтрализовать применением оптимальных форм и методов управления.

С этими предпосылками связано возрастание роли социальной психологии в решении данных вопросов, что делает восприятие и понимание руководителя подчиненными одной из центральных проблем теории социальной перцепции.

Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений по вертикали во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

В отношениях по горизонтали восприятие руководителя связано с формированием внутригрупповых норм. При этом важным является то, как характеристики руководителя воспринимаются большинством членов коллектива и задают эталоны преобладающего к нему отношения. Сформированная коллективом общая оценка может усиливать эффективность управленческих воздействий, либо тормозить их вследствие выработанного в перцептивном опыте эталона отношения коллектива к руководителю.

Эмоциональный компонент групповых оценок руководителя влияет на атмосферу взаимодействия в управлении, а, следовательно, на социально-психологический климат коллектива. Действуя в комплексе, это оказывает влияние на формирование авторитета руководителя, трудовую активность и заинтересованность членов коллектива в эффективности деятельности.

В связи с этим основной целью данной работы являлось изучение личностных характеристик людей, занимающих руководящие должности, с целью выявления влияния этих характеристик на восприятие работниками своих руководителей.

Таким образом, предметом данной работы являются личностные и социально-демографические характеристики руководителей, влияющие на восприятие работников.

Объектом являются люди, занимающие руководящие должности и работники организаций.

В соответствии с целью исследования выделены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические подходы к изучению личности руководителя;

• изучить культуру руководства;

• проанализировать модель руководства на примере конкретного предприятия.

1. Теоретические подходы к изучению личности руководителя

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и др.) активность. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе¹.

В настоящее время существуют различные подходы к изучению личности руководителя.

Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей, основанные на данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств.

Так, А.И. Китов в структуре личностных свойств руководителя выделяет четыре подструктуры: управленческие способности, политические качества, профессиональные качества, организаторские качества².

Ограничения анализируемого подхода заключаются в следующем:

– представления о личности руководителя как о наборе качеств, связанных с успешностью деятельности через весовые коэффициенты, не способствовало анализу ее динамических характеристик. Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно происходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств.

– абстрактности понимания качеств руководителя, их неувязка с теми или иными управленческими ситуациями;

– субъективизме выделения и понимания профессионально важных качеств;

– отсутствии разграничения общих качеств от специфических, присущих руководителю как личности.

Близким по содержанию к указанному выше подходу является конкурентный подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. Наиболее всего этот подход разработан в исследованиях Э.С. Чугуновой. В структуре личности руководителя она выделяет административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию¹.

Итак, в анализируемом подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.

Интерпретация выявленных различий может быть связана с существенными трудностями: причинами различий могут быть как специальный отбор, так и формирование личностных новообразований, обусловленных особенностями деятельности или системным окружением, профессиональная деформация. Следовательно, вместо профессиональных качеств исследователи могут выявлять особенности критериев отбора руководителей или условия их формирования.

В рамках вышеуказанных подходов авторы постулируют неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития личности руководителя в деятельности, что подтверждается разработкой в рамках данных подходов идеальных, эталонных моделей личности руководителя, которые в основе своей являются статичными, негибкими, пренебрегающими компенсаторными возможностями руководителя. Как правило, модели «идеального руководителя» предполагают наличие энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.

Парциальный подход сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач.

Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.

Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся «концептуальных моделей» деятельности. Это своеобразная программа реализации стратегических замыслов руководителя.

Содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются: стратегические замыслы; экономические показатели; проблемы, возникающие при выполнении показателей; причины возникновения проблем; управленческие средства устранения причин; функциональные единицы, реализующие эти средства; информация о состоянии деятельности.

Представители анализируемого подхода считают, что основным личностным новообразованием, которое формируется в ходе управленческой деятельности руководителя и обеспечивает интеграцию процессов принятия управленческих решений, является система стратегических замыслов, выполняющих в индивидуальной управленческой концепции смыслообразующую функцию.

Многочисленные исследования личности руководителя осуществлены в социально-психологическом подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности руководителя производственной организации, изучено влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности, организаторский потенциал и направленность руководителя, прогнозирование профессионального развития, управленческое взаимодействие и воздействие, социально-перцептивные процессы в управлении; ролевые конфликты и социально-психологическая ориентировка.

Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя А.В. Филиппов выделяет комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание¹.

Анализ влияния отдельных факторов и условий на развитие личности руководителя в управленческой деятельности предполагает факторный подход. Исследователи изучают группы факторов. К первой группе относят ситуационные и институционализированные, которые включают в себя производственные, организационные и социальные условия. Эффективность развития личности в управленческой деятельности руководителя связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом организации. Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации, используемая технология.

Следует подчеркнуть, что Р.Л. Кричевский и А.В. Маржине выделяют фактор ценностного обмена между взаимодействующими субъектами управленческой деятельности. Данный обмен развертывается на нескольких уровнях в соответствии с развитием организации. Влияние этого фактора заключается в следующем. Ценностный вклад, который руководитель делает главным образом относительно отдельных членов группы, реализуя набор полезных для подчиненных качеств, следствием чего является приписывание руководителю со стороны подчиненных определенной значимости¹.

Однако, результаты исследования влияния ситуационных факторов часто интерпретируются в их связи с эффективностью управленческой деятельности, при этом не рассматриваются внутренние механизмы.

Вторую группу факторов составляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которым относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят: адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций, ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.

Функциональный подход реализован в исследовании деятельности мастеров и начальников цехов производственных организаций.

Опираясь на разработанную динамическую функциональную структуру личности руководителя, где основными подструктурами стали психофизиологическая (первичные познавательные процессы руководителя), психологическая (мотивационная, эмоционально-волевая и интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и умения руководителя), социальная (нравственные качества руководителя), А.Л. Журавлев предложил выделить общую и специальную структуру личности. Если общей можно считать эту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой личности руководителя являются следующие подструктуры: идейно-политические качества, профессиональная компетентность руководителя, организаторские и педагогические способности, морально-этические качества. Эти специфические компоненты структуры личности «находят свое соответствие в структурно-функциональной организации деятельности руководителя производственного коллектива».

Сочетание указанных выше подструктур личности определяет типологию и личностное своеобразие руководителей («руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «руководитель-наставник»). Для имиджевого подхода характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Авторы выделяют основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность, доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что, создавая образ идеального руководителя, авторы уделяют внимание только внешним характеристикам.

В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей экономического поведения различных типов руководителей. Обращается внимание на разработку структуры личности руководителя-предпринимателя, его ценностные и экономические ориентации; мотивацию и ответственность, деловую активность, субъективный экономический статус, психосоциальную идентификацию, представления о феномене доверия, личностные качества, самооценки и отношение к изменению формы собственности.

Установлено, что социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей отражает следующие феномены:

1) преимущественная ориентация на экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность становятся ведущими в структуре ценностей личности;

2) формирование индивидуалистической направленности через развитие личной заинтересованности;

3) появление новых социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые социальные группы.

– повышение значимости экономических ценностей в структуре ценностных ориентаций руководителей;

– повышение социальной чувствительности членов трудовых коллективов к финансовым доходам своих руководителей.

Кроме этого, установлены связи между величиной доходов работников и их оценками личности руководителя.

Интегративный подход предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей. Позволяющих руководителям, относящимся к разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать объективно высоких результатов в управлении. При этом особенности управленческой деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией, особенностями профессионального самосознания¹.

Относящейся к интегративному подходу является концепция «силы личности». Как системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать и общественную активность.

Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осмысленность управленческой деятельности. Следствием этого уровня согласованности является убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей – Я-эффективность. Выявлено влияние Я-эффективности на продуктивность и психологические особенности управленческой деятельности. Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. Кроме этого, по мнению авторов, не отрицается возможность формирования силы личности руководителя.

Акмеологический подход нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания личности руководителя.

Наиболее разработана модель профессионала Е.А. Климовым, которая включает следующие компоненты:

1) свойства человека как целого (образ мира, направленность, отношения к внешнему миру, особенности проявления креативности, интеллектуальные и операторные черты индивидуальности, эмоциональность, профессиональные ожидания, представление о своем месте в профессиональной общности);

2) специфические черты, моторика, умения, навыки, действия профессионала;

3) специфические черты, прием информации, ее переработка и принятие решений, гностические умения, навыки и действия профессионала;

4) информированность, знания, опыт, культура профессионала (специфические черты, ориентировка в области науки и теоретического знания, профессиональные знания о предметной области);

5) психодинамика (интенсивность переживаний, быстрота их смены, нагрузки и трудности в данной профессиональной области);

6) осмысление вопросов своей возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии.

По мнению А.К. Марковой, структура личности профессионала включает: мотивацию (направленность личности и ее виды); свойства личности (способности, характер и его черты, психические процессы и состояния) и интегральные характеристики личности (самосознание, индивидуальный стиль, креативность как творческий потенциал), определяющие неповторимость и уникальность руководителя¹.

Анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личности руководителя показывает следующее:

– анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю;

– у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;

– большинство моделей разрабатывалось на основе исследований личности руководителя первичного трудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современном обществе;

– существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б.Г. Ананьевым, А.Г. Ковалевым, В.С. Мерлиным, В.Н. Мясищевым, К.К. Платоновым, Н.И. Рейнвальд, С.Л. Рубинштейном и Л.И. Уманским;

– современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности;

– наметилась тенденция к поиску ядра структуры личности руководителя;

– в осмыслении феномена личности руководителя недостаточное развитие получили психосемантический, автобиографический, экспериментально-психологический, клинико-психологический и возрастной подходы.

1.1 Личностные особенности руководителя

Факторы – причина, движущая сила какого-либо процесса (в данной работе причина отношения работников к руководителям), определяющая его характер или отдельные его черты. Такими причинами являются: биографические характеристики руководителей (пол, возраст), социально-экономический статус, образование, личностные характеристики.

Восприятие – субъективный образ предмета, явления или процесса, непосредственно воздействующего на анализатор или систему анализаторов, а также процесс формирования этого образа.

Восприятие человека человеком – процесс психологического познания людьми друг друга в условиях непосредственного общения.

Качества руководителя – это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

В свою очередь, талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества – это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

1. Психологическая избирательность – способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

2. Критичность и самокритичность – способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

3. Психологический контакт – способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

4. Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

5. Склонность к организаторской деятельности, т.е. потребность в ее выполнении.

6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность – умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению;

Гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя при этом принципиальных позиций;

Работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

Настойчивость – волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность – способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

Дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность – умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности руководителя в зависимости от того, какие ресурсы руководителя – интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:

– способность к кооперации и групповой работе;

– поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

– социальная компетентность при реализации своих целей.

Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское – это общение между руководителями-коллегами.

в) дружеское – это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если руководитель обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Неотъемлемым компонентом культуры речи является требование информационной насыщенности сообщения. Объем высказывания должен соответствовать количеству информации, включённому в него. Перекос в сторону объёма высказывания порождает многословие и, вследствие этого, негативную реакцию со стороны собеседника. Перекос в сторону объёма информации ведёт к недостаточно полному её пониманию и также снижает эффективность коммуникаций. Эффективные коммуникации требуют лаконичности и структурной простоты построения фраз.

Любое высказывание осуществляется на том или ином эмоциональном фоне. Отсутствие эмоциональной окраски, так же как и её гипертрофирование, – ошибка речи. Поэтому одним из правил культуры речи является соразмерность, гармония содержания высказывания и меры его эмоциональной насыщенности.

Результативность делового общения связана с невербальными (несловесными) компонентами. К невербальным характеристикам общения относятся интонации, мимика, жесты, поза. Их характер, а также мера выраженности должны быть адекватны содержанию самого высказывания, должны помогать понять его, быть иллюстративными. По мнению специалистов, более половины межличностного общения суть общение невербальное.

Ещё одним важнейшим требованием культуры речи выступает её адекватность особенностям адресата – того, к кому она обращена. «Истина лежит не на устах говорящего, в ушах слушающего». Реализация данного требования предполагает учёт говорящим культурно-образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний и компетентности, ценности ориентаций и интересов, насущных для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта. Следует говорить на том «языке», который характерен для адресата. Способность говорить «на разных языках» – важное умение руководителя, позволяющее ему «быть своим» в очень разных социальных и профессиональных группах.

Сочетание указанных требований является одним из условий коммуникативной компетентности руководителя.

Мотивационно-волевые качества:

• стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

• осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

• самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

• социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя)¹.

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых, изучающие руководителя (менеджера) и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость – это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессы в деятельности любого руководителя являются неизбежными. Чем выше должностной уровень руководителя, тем они сильнее. Они могут быть вызваны разнообразными факторами: нестабильностью рынка, давлением бюрократической системы, различными конфликтами в коллективе и т.д. поэтому руководитель должен быть устойчивым к стрессу.

Со стрессовыми состояниями тесно связаны, а часто являются их причинами состояния иного типа – фрустрационные. Они возникают в случае блокады – невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений и ещё большее количество разного рода «барьеров» – невозможных преград и ограничений на пути их реализации.

Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессоустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций – накопление фрустрационного опыта. Во-вторых, это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации.

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессоустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар».

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций – гиперэмоциональная оценка, другие её занижать – гипоэмоциональная оценка. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний – уравновешенный тип реагирования на ситуации – адекватноэмоциональный.

Высокая эмоциональная напряжённость управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации – всё это выступает мощным источником для развития ещё одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления.

И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне – в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления могут и должны контролироваться – усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как он эмоционально реагирует, в каком состоянии находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчинёнными, на его принятие или непринятие ими. Это определяет и общую эффективность его деятельности, т.е. его авторитет.

Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

3. Умение использовать экспрессивные средства как канал информации о других – подчинённых. Это своего рода диагностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчинённых и передаёт информацию им. Диагностические умения складываются из точности межличностной перцепции, экспрессивной чувствительности и психологической проницательности.¹

Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность – вот главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

Все перечисленные личностные особенности оказывают непосредственное влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он будет ими воспринят.

1.2 Социально-демографические характеристики руководителя

Руководители-женщины в настоящее время представлены во всех сферах деятельности. Можно привести немало примеров того, как великолепно руководители-женщины справляются со своей работой. Больше того, есть сферы производства, где только руководитель-женщина имеет шансы на успех. Например, предприятия, где работают в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским коллективом имеет свою непростую специфику. Чем же отличается руководитель-женщина от руководителя-мужчины? На основании проведённых исследований можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Руководящая работа, которой они поглощены полностью, восполняет в известной мере неполноту личной жизни. Мужчины, работающие под их непосредственным руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений – говорят: «Женская логика!». Да и сами женщины не всегда могут это объяснить: «Чувствуем, что надо именно так и всё».

В смешанных коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.

Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения к деятельности руководителя-женщины показали, что: только 5,1% отметили, что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно; 38,6% высказались отрицательно, у остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в прогнозировании поведения и принятия решения у женщин-руководителей, так как в их мыслительной деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие эмоциональных реакций и противоречие между женской сущностью и выполняемой социальной ролью.

При этом считается, что руководители-мужчины обладают большей компетентностью в решении групповой задачи, а также стремлением доминировать в группе в силу наличия определённого культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения.

Процесс развития личности характеризуется динамичностью и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

В результате проведённых исследований были получены следующие оценки руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41–50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще…». В этом возрасте, – отмечает Э. Эриксон, – развивается максимальная потребность в самореализации.

Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как наиболее эффективного руководителя.

Их более молодые (31 – 40 лет) и старшие коллеги (51 – 60 лет) оцениваются значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом факторов. В числе них можно назвать следующие:

1. для возрастной группы 31 – 40 лет: примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

Влияние на восприятие молодых управленцев работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо – зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники – «они могут сделать для предприятия многое».

2. для возрастной группы 51 – 60 лет: снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51–60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения дел в семье»¹.

Важно отметить, что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст – это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя».

Исходя из проведённых исследований и приведённых выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными.

2. Авторитет руководителя и культура руководства

Результаты обследований множества людей, включая коммерческих работников и специалистов, указывают на то, что достаточными навыками слушать обладают немногие. Послушав десятиминутное устное сообщение, человек понимает и запоминает из сказанного лишь половину. Через два дня он забывает из того что запомнил, еще половину. Другими словами, следует иметь ввиду, что память может удержать всего лишь четвертую часть того, что было сказано несколько дней назад.

Неумение слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным или даже роковым.

Из всего вышесказанного следует вопрос: Почему мы не слушаем? Часто мы не слушаем из-за довольно очевидных причин: когда чем-либо расстроены или когда то, что нам говорят, не представляет для нас никакого интереса. Иногда мы просто ленимся или устали. Ведь слушать – трудное занятие. Однако тому, что мы не можем слушать, есть ряд причин, которые не всегда очевидны.

Мы не слушаем потому, что чрезмерно заняты собственной речью. Когда на улице или на работе встречаются два друга и оба горят желанием поделиться своими новостями, то они, как правило, начинают говорить одновременно, вместо того чтобы слушать и отвечать. Как удачно выразился один психолог, «разговор – это соревнование, в котором первого, кто задержит дыхание, объявляют собеседником», причем, собеседником упорным и безнадежным, то есть собеседником, который по существу не слушает совсем.

Мы не слушаем, потому что ошибочно думаем, что слушать – значит просто не говорить. Это далеко не так. От высказываний воздерживаются по многим причинам. Собеседник, возможно, вежливо ждет своей очереди или обдумывает предстоящее высказывание.

Слушание – активный процесс, требующий внимания к тому, о чем идет речь. Поэтому оно требует постоянных усилий и сосредоточенности на предмете беседы. В то же время слушание не исключает активного участи в беседе. Иначе как бы было возможно двустороннее общение? В самом деле, и очень разговорчивый человек может быть хорошим слушателем, особенно если он действительно заинтересован тем, о чем говорят, умеет слушать внимательно и знает, как правильно обработать информацию.

Мы не слушаем потому, что поглощены сами собой, своими переживаниями, заботами или проблемами. Озабоченные своим здоровьем, мы часто не верно понимаем предупреждения врача. Покупатель, предъявляющий претензию к качеству товара, может слушать только то, что ему хочется услышать, по крайней мере до тех пор, пока не утихнет раздражение. Деловые люди, воодушевленные своими планами разработки нового продукта или реализации программы, часто совершенно не реагируют на потенциально ценную критику и отбрасывают все предложения, поскольку они могут помешать выполнению их планов. В общем люди часто не слушают, при этом не слушают как раз в критические моменты жизни, когда им особенно надо было бы прислушаться.

Мы не слушаем просто по тому, что не хотим.

В отдельные моменты каждый может отвлекаться от разговора. Кроме того, в состоянии волнения или неуверенности может возникнуть боязнь услышать то, о чем Вы меньше всего хотели бы узнать. Едва ли вас будет внимательно слушать тот, кто считает себя специалистом обсуждаемой темы и имеет готовые ответы на все вопросы.

И еще, все мы резко реагируем на персональную критику в наш адрес, хотя это – как раз именно то, из чего можно извлечь пользу, слушая внимательно.

Мы не слушаем так же потому, что не умеем слушать. Это ни сколько не удивительно, если вспомнить, что люди приобретают любые навыки, в том числе и слушать, следуя примеру или подражая другим в период формирования личности. Те, кто воспитываются в семье с низкой культурой общения, склонны повторять дурные привычки, как, например, стремление переговорить собеседника, истолковать молчание собеседника как слушание, высказать скоропалительные выводы.

Многие начинают учиться слушать только тогда, когда это становится необходимо или когда они понимают, что это в их интересах.

Деятельный руководитель может также научиться эффективно слушать для того, чтобы стимулировать своих подчиненных и решать любые проблемы труда.

Мы не слушаем еще потому, что судим. В результате многолетней клинической практики психологи пришли к такому выводу: одной из главных причин неэффективного слушания является наша склонность к суждениям, оценкам, одобрению и неодобрению заявлений других. Мы склонны судить всех и вся, что видим или слышим, в основном потому, что это касается нас лично.

Другими словами, наша первая реакция – это суждение о явлениях со своих личных позиций. Очень часто, однако, реакция, основанная на личных убеждениях, является серьезной помехой эффективного слушания.

Потери от неумения слушать в хозяйственной деятельности огромны. Только представьте себе – письма должны быть перепечатаны, время встреч пересмотрено, отгрузки переадресованы, и все потому, что кто-то что-то не сумел правильно услышать. Дорого обходятся крупным корпорациям потери, вызванные неумением их работников слушать друг друга. Информация, передаваясь от работника к работнику по служебной лестнице, искажается.

Отказ слушать критику и претензии имеет особенно разрушительный эффект.

Слушая критику, можно подчас обесценить свое «Я», но не слушать совсем будет стоить дороже.

В результате многолетней практики обучения искусству общения доктор Томас Гордон разделил наши ответные суждения на двенадцать категорий. Эти суждения, названные им барьерами общения, приводятся ниже. Каждый раз, когда мы высказываем эти или подобные суждения, мы создаем трудности общения.

Барьеры общения:

1. Приказ, указание, команда.

2. Предупреждение, угроза, обещание.

3. Поучение, указание на целесообразность.

4. Совет, рекомендация или решение.

5. Нравоучения, логическая аргументация.

1. Осуждение, критика, несогласие, обвинение.

2. Похвала, согласие.

3. Брань, необоснованное обобщение, унижение.

4. Интерпретация, анализ, диагностика.

10. Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.

11. Выяснение, допрос.

12. Увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

Эти виды реакции из-за их разрушительного воздействия на общение иногда называют барьерами слушания. Они, как правило, мешают собеседнику и нарушают ход его мыслей. Большинство из них означает желание изменить ход мыслей или переделать самого собеседника. Эти помехи неизменно заставляют собеседника прибегать к защите, вызывая раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли и чувства, вместо того чтобы раскрыть их перед Вами.

Ирония заключается в том, что эти помехи мы чаще всего создаем в силу привычки, а не сознательно. Но эффект один и тот же: мы не слышим что нам говорят.

Мы слышим, конечно, многое, но прислушиваемся лишь к незначительной части того, что слышим. Наши уши подвергаются такой бомбардировке звуками, что мы отключаем сознательное внимание от всего, кроме тех звуков, которые нас интересуют в данный момент.

Слушание становится возможным вследствие различия скорости устной речи и умственной деятельности слушающего. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы можем воспринимать речь, произносимую в три-четыре раза выше обычной. Различие между скоростью речи и умственной деятельностью может стать причиной невнимания, особенно в случаях, когда говорят медленно или неинтересно.

Для того, чтобы слышать прежде всего надо хотеть слушать. Иначе слова попадут в глухие уши, как это часто и бывает. Усталому или занятому человеку трудно слушать и еще труднее услышать.

Часто ли мы действительно слушаем, когда речь собеседника нам не интересна или когда мы чувствуем себя усталыми? Да, мы слушаем, но в пол-уха, без энтузиазма. Оказывается, что мы почти ничего не услышали из того, что нам говорилось, поскольку на самом деле мы не слушали, и в основном потому, что не хотели.

Чтобы услышать мы должны заплатить вниманием, то есть отдать одно взамен на другое. Слушая мы отдаем наше внимание, нашу заинтересованность и усилия с тем, чтобы получить взамен информацию, понимание, а возможно, и комфорт или развлечение. Слушание тяжелый труд, вот почему мы не можем слушать долго. Но умение слушать – это еще и дар, ценнейший дар, которым можно одарить другого.

Слушание – активный процесс, так как мы делим с говорящим ответственность за общение. Этот процесс требует наличия определенных навыков. Слушание на самом деле является умением общаться и учиться этому надо в первую очередь, поскольку слушать приходится часто. Кроме того, из всех видов общения умению слушать меньше всего учатся и меньше всего совершенствуют. Каждый из нас может слушать более эффективно, только надо научиться.

Простым методом сохранения заинтересованности и внимания в процессе устного общения является метод нерефлексивного слушания.

Нерефлексивное слушание является по существу простейшим приемом и состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Такое восприятие можно назвать пассивным условно. Это – активный процесс, требующий физического и психологического внимания. В зависимости от обстановки в процессе нерефлексивного слушания может быть выражено понимание, одобрение и поддержка. Подчас нерефлексивное слушание – единственная возможность, поскольку собеседник, особенно если он эмоционален, возбужден или испытывает трудности в формулировании своих мыслей, хочет, чтобы его услышали и не интересуется нашими замечаниями.

Иногда можно прибегнуть к минимизации ответов. Нейтральные и малозначащие ответы (Да!, Это как?, Понимаю Вас…) позволяют содержательно продолжить беседу. Такие ответы являются приглашением высказаться свободно и непринужденно. Они помогают выразить одобрение, интерес и понимание. Это не просто реплики, которые делаются тогда, когда ответить нечего.

Иногда намек можно понять и из невербального выражения. Например, многое о том, что человек хочет сказать, можно определить по выражению его лица, по его позе или движениям.

В таких случаях могут помочь «буферные» фразы типа:

«У Вас вид счастливого человека»

«Вас что-нибудь беспокоит?»

«Вы чем-то встревожены?»

«Что-то случилось?»¹

Исследования показали, что простейшая, нейтральная реплика или утвердительный наклон головы ободряют собеседника и вызывают у него желание продолжить беседу, а главное – общение. Есть, конечно, и другие приемы ответов, служащие той же цели. Важно только, чтобы ответы возникали естественно и были бы всегда действительно нейтральными. Наиболее употребительными минимальными ответами могут быть следующие:

«Да?»

«Продолжайте, продолжайте. Это интересно».

«Понимаю»

«Приятно это слышать»

«Можно ли поподробнее»

Эти реплики нейтральны, их иногда называют «открывающими», то есть такими, которые способствуют развитию беседы, особенно в самом ее начале. Такие слова вдохновляют говорящего, снимают напряженность, возникающую из боязни быть непонятым или получить молчаливый отказ, поскольку молчание часто истолковывается неправильно – как незаинтересованность или несогласие.

Нерефлексивное слушание уместно далеко не всегда. Оно может быть полезно, например, в следующих ситуациях:

1. Собеседник горит желанием высказать свое отношение к чему-либо или выразить свою точку зрения. Именно поэтому многие психотерапевты в начале беседы применяют прием нерефлексивного слушания.

Нерефлексивное слушание подходит также при проведении интервью. Особенно полезно применять этот прием в ходе собеседования при приеме на работу, когда о заявителе хотят узнать как можно больше. Затем, в моменты, когда это будет удобным, можно использовать нейтральные реплики, чтобы помочь собеседнику в самовыражении. Нерефлексивное слушание также полезно для понимания точки зрения говорящего или выяснения того, что скрывается за его предложением или жалобой. Это особенно полезно при проведении коммерческих переговоров, а также в сфере торговли и услуг при выяснении потребностей клиентов, когда в кратком диалоге требуется точное взаимопонимание. Иначе можно поступить опрометчиво, прийти к ложным выводам, высказать людям то, что их не интересует, или ответить на вопросы, которые они не задают.

2. Собеседник хочет обсудить наболевшие вопросы. Это как раз тот случай, когда рекомендуется применить прием именно нерефлексивного слушания. В противном случае сдерживаемые чувства мешают любой попытке установить нормальный двусторонний разговор. Когда человек бьется над решением какой-либо проблемы или чувствует себя обиженным, он испытывает беспокойство, страх, разочарование, боль, гнев или негодование. В таких случаях благоразумно, почти не вмешиваясь в речь собеседника, предоставить ему возможность высказаться и выразить любое свое чувство. Нерефлексивное слушание более всего подходит для напряженной ситуации.

3. Собеседник испытывает трудности в выражении своих забот и проблем. В этом случае нерефлексивное слушание позволяет минимально вмешиваться в разговор, тем самым облегчая самовыражение говорящего.

Ненужное вмешательство в разговор и субъективные замечания – вот, что закрывает путь к взаимопониманию.

4. Сдерживание эмоций в беседе с человеком, занимающим более высокое положение. Люди часто не решаются высказываться перед своим начальством из-за боязни подвергать опасности свои отношения или работу.

Как говорилось ранее, многое зависит от специфики ситуации, личности говорящего и слушающего, цели их общения. Но обычно люди занимающие более высокое положение, чувствуют себя свободнее в завязывании разговора, часто перебивают собеседника по существу, то есть проявляют своего рода власть. В результате общение становится односторонним, а люди, занимающие более высокое положение, слушают то, что им хочется услышать, а не то, что им необходимо слушать.

Понимая, как негативно превосходство влияет на общение, каждый, будь то руководитель, учитель, психотерапевт, общественный деятель или родитель, может стимулировать более эффективное общение, используя приемы нерефлексивного слушания. Эти приемы показывают собеседнику, что им интересуются, хотят знать его мнение и чувства.

Есть и другие ситуации, в которых нерефлексивное слушание может быть также уместным. Застенчивым и неуверенным в себе людям легче общаться с выдержанными и скромными собеседниками.

Существуют ситуации в которых использование нерефлексивного слушания бывает недостаточно, таких как:

1. Недостаточность и отсутствие желания говорить у собеседника. Поскольку одной из целей нерефлексивного слушания является помощь говорящему в самовыражении, то предполагается, что у говорящего есть активное желание что-либо сказать. Если у собеседника нет никаких неотложных вопросов, важной информации или сильных переживаний, которыми он хочет с нами поделиться, то общение имеет обычный, бытовой характер. В таких случаях нерефлексивное слушание не только неуместно, но часто невозможно, в противном случае оно свидетельствует о низкой культуре собеседника.

2. Нерефлексивное слушание ошибочно истолковывается говорящим как согласие слушать, когда оно таковым не является. Одна из опасностей слушания состоит в том, что окружающие неверно истолковывают нашу эмпатию как сочувствие, а понимание как согласие. Попытки объяснить, что вы слушали для того, чтобы понять, а никак не согласиться, часто воспринимаются так: либо Вы пересмотрели свое отношение, либо проявляете лицемерие. Поэтому когда мы слушаем собеседника, чтобы понять его мнение или чувства, и в то же время не согласны с тем, что слышим, иногда лучше всего высказать это честно и открыто. Наши чувства могут прервать ход разговора и даже вызвать открытое несогласие. Но не сделать это – значит рисковать столкнуться позднее с еще большим негодованием.

3. Говорящий стремится получить более активную поддержку или одобрение. В этих случаях собеседник хочет не только, чтобы его поняли, но ищет активную поддержку, одобрение или руководство к действию.

4. Нерефлексивное слушание неуместно, когда оно противоречит интересам собеседника и мешает его самовыражению.

Всегда существует опасность того, что нерефлексивным слушанием могут злоупотреблять чрезмерно разговорчивые люди, особенно те, кто невосприимчив к нуждам окружающих, а также те, кто стремится своей речью их контролировать.

Преимущества нерефлексивного слушания превосходят его недостатки. Но опыт и здравый смысл определяют уместность использования нерефлексивного слушания в конкретной ситуации. Если приемы нерефлексивного слушания недостаточны, можно прибегнуть к приемам рефлексивного слушания.

По существу рефлексивное слушание является объективной обратной связью с говорящим, используемой в качестве контроля точности восприятия услышанного. Иногда эти приемы называют активным слушанием, потому что слушающий более активно, чем при нерефлексивном слушании, использует словесную форму для подтверждения понимания сообщения говорящего.

Применяя приемы рефлексивного слушания, мы открываем наше понимание услышанного для критики и поправок. Важно то, что рефлексивное слушание помогает нам добиваться большей точности, понимания собеседника.

Руководители всех уровней в любом виде деятельности убеждаются в необходимости применения рефлексивного слушания для обеспечения точности понимания собеседника и создания благоприятных отношений.

Умение слушать рефлексивно необходимо для эффективного общения главным образом из-за ограничений и трудностей, возникающих в процессе общения.

Трудности возникающие при общении:

1. Многозначность большинства слов. Поэтому иногда бывает трудно установить, что именно имел ввиду тот, кто использовал это слово, не зная его конкретного значения для говорящего. Одно и тоже слово для говорящего и слушающего может иметь разные значения. Трудно подчас найти нужное слово, которое точно выражало бы то, что мы хоти сказать.

Поэтому, для уточнения значения употребляемых слов необходимо применять приемы рефлексивного слушания.

2. Закодированность значения большинства сообщений. Необходимо помнить, что то, что мы сообщаем друг другу, имеет определенный смысл только для нас самих, именно тот, который мы вкладываем в свое сообщение.

Передавая их значения при помощи общепринятых средств, мы их кодируем, пользуясь словами. Для раскодирования сообщения и выявления заложенного в нем смысла, слушающий должен использовать обратную связь.

3. Трудность открытого самовыражения. Это означает, что из-за принятых условностей и потребности в одобрении, люди часто начинают свое изложение с небольшого вступления, из которого еще не видно их намерений.

Субъективные факторы также могут отрицательно влиять на процесс общения. Людей ослепляют сложившиеся установки, переживаемые эмоции, приобретенный опыт.

Все это указывает на необходимость уметь слушать рефлексивно, то есть расшифровывать смысл сообщений, выяснять их реальное значение.

Рассмотрим некоторые виды рефлексивных приемов:

1. Выяснение – это обращение к говорящему за уточнениями. Выяснение помогает сделать сообщение более понятным и способствует более точному его восприятию слушающим.

Часто достаточно простого замечания, чтобы говорящий понял, что выражает свои мысли неточно. Разъяснительные фразы имеют иногда форму открытых вопросов. Эти вопросы заставляют говорящего расширить или сузить свое первоначальное сообщение. Для этих целей можно пользоваться также закрытыми вопросами, которые требуют простых ответов «да» или «нет».

2. Перефразирование. Перефразировать – сформулировать ту же мысль иначе. В беседе перефразирование состоит в адресовании говорящему его сообщения словами слушающего.

Цель перефразирования – собственная формулировка сообщения говорящего как средство проверки его точности. Перефразирование, как ни странно, полезно именно тогда, когда речь собеседника кажется нам понятной.

При перефразировании важно выбирать только существенные, главные моменты сообщения, иначе ответ, вместо закрепления понимания может стать причиной путаницы. Следует выборочно повторять речь собеседника.

При перефразировании нас главным образом должны интересовать смысл и идеи, а не установка и чувства собеседника.

Перефразирование сообщения, иными словами, дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если его понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы.

3. Отражение чувств. Здесь акцент делается не на содержании сообщения, как при перефразировании, а на отражение слушающим чувств, выраженных говорящим, его установок и эмоционального состояния.

Отражение чувств помогает и говорящему – он полнее сознает свое эмоциональное состояние.

Ответ или эмоциональная реакция на чувства других важны потому, что в общении люди по существу обмениваются тем, что имеет для них лично существенное значение. Следовательно, общение зависит не только от фактической информации, но и от чувств, установок и эмоциональной реакции, то есть от того что для людей значимо.

Отражая чувства собеседника, мы показываем ему, что понимаем его состояние. Понять чувства собеседника можно различными путями:

1. Следует обратить внимание на употребляемые им слова, выражающие чувства, например, гнев, радость и так далее. Такие слова являются ключевыми.

2. Нужно следить за невербальными средствами общения: за выражением лица, интонацией, позой, жестами и перемещением собеседника.

3. Следует представить, чтобы Вы чувствовали на месте собеседника.

4. Следует попытаться понять общий контекст общения, причины обращения собеседника именно к Вам.

Очень часто, конечно, люди выражают свои чувства не прямым, но в определенной степени скрытым образом, особенно в тех случаях, когда они опасаются оценки или критики со стороны других.

Установка – разумное и эмоциональное отношение к человеку или к явлению – особенно важна при слушании. Имея положительную установку по отношению к какому либо человеку, мы откровенны и восприимчивы. Но когда мы настроены отрицательно, то бываем скрытны и неоправданно критичны, как бы не старались слушать. Отрицательная установка может причинить общению даже больше вреда, чем неумение слушать. Вот почему эффективность слушания в равной степени зависит как от правильных приемов слушания, так и от положительной установки. Для эффективного слушания необходимы следующие установки:

1. Одобрение. Основой одобрения является некатегоричная или объективная установка. Одобрение во многих отношениях является противоположностью критической, субъективной установки, которая часто проявляется в повседневных взаимоотношениях. Выражение одобрения по отношению к кому либо не обязательно означает наше согласие с тем, что человек говорит или делает. Это далеко не так. Это просто означает подтверждение того, что каждый имеет право чувствовать, думать и поступать так, как тот считает для себя возможным, независимо от того, каким бы абсурдным ни казалось это поведение. Одобрение – это готовность выслушать другого. Оно означает, что мысли и слова других стоят нашего внимания, мы не станем перебивать их или вкладывать в их уста свои слова. Одобрение – это также и положительная оценка другого человека как личности со всеми ее недостатками и достоинствами. Одобрение обычно можно сравнить с симпатией и теплотой, что выражается улыбкой или голосом. Но выражение одобрения так же возможно и тогда, когда таких чувств нет на самом деле. Именно в этом случае оно не обходимо для эффективного общения с теми, кто нам не нравится, особенно при выслушивании их жалоб и критики.

Одобрительная установка со стороны слушающего создает обстановку свободы и непринужденности.

2. Эмпатическое слушание. Эмпатия означает понимание любого чувства – гнева, печали, радости, – переживаемого другим человеком и ответное выражение своего понимания этих чувств. Чтобы лучше понять человека, мы стремимся определить, какое для него значение имеют эти чувства. Мы переживаем чувства других, как если бы они были нашими собственными. Это и является ключом к эмпатии. Эмпатия – это чуткость к другим.

Эмпатия помогает балансировать собственный интерес с заботами о других.

Эмпатическое слушание отличается от рефлексивного установкой, а не приемами. Оба вида слушаний означают одно и тоже: внимание и отображение чувств. Разница заключается в цели и намерениях. Цель рефлексивного слушания – осознать как можно точнее сообщение говорящего, то есть значение его идей или переживаемых чувств. Цель эмпатического слушания – уловить эмоциональную окраску этих идей и их значение для другого человека, проникнуть в систему и понять, что истинно означает высказанное сообщение и какие чувства при этом испытывает собеседник. Эмпатическое слушание – это более интимный вид общения, чем рефлексивное слушание, оно является прямой противоположностью категоричного, критического восприятия.

Эмпатическое слушание особенно ценно при устранении разногласий и урегулировании конфликтов.

Эмпатия является, вероятно, единственной и самой важной установкой для совершенствования нашего умения слушать и улучшения деловых отношений с другими.

Причины общения людей различны. Эти причины не всегда понятны им самим и еще менее понятны окружающим. Иногда люби просто общительны. В других же случаях цель общения – получить информацию, и тогда мы должны слушать особенно внимательно. Кроме того, слова используются для выражения чувств, что требует активных методов слушания. В других ситуациях нас настойчиво убеждают сделать что-либо. Важно в каждом случае четко осознать цель общения. Иначе мы не поймем собеседника.

Рассмотрим четыре вида целей общения: социальную, информационную, экспрессивную и побудительную.

Следует помнить, что говорящий, как правило, переключается с одной цели на другую или преследует сразу несколько целей.

Цель социального общения состоит в том, чтобы засвидетельствовать свое присутствие и поддержать взаимоотношения, а не сообщить друг другу что-нибудь по существу. Этот вид общения обычно состоит из определенных ритуалов: беседы о предстоящих событиях, малозначащей беседы или обмена любезностями. Люди, как правило, стремятся представить себя в выгодном свете и избегают говорить о вещах, о которых они не хотят, чтобы знали другие. Более того, они считают само собой разумеющимся, что и другие поступают также. В этом смысле социальное общение является в основном сознательным обменом поверхностными, малозначащими фразами.

Правильно слушать в этом случае значит быть готовым участвовать в ритуале повседневного общения. Иначе можно поставить под угрозу взаимоотношения с другими. Иногда, единственное, что при этом требуется, – это невербальный ответ, например улыбка или приветствие рукой. В других случаях требуется высказывание. Социальное общение предполагает, что собеседники говорят и слушают по очереди, не перебивая друг друга.

Когда цель общения информационная, например обсуждение производственных вопросов, содержание беседы имеет решающее значение. В этом случае цель общения – обмен информацией и фактическими сведениями.

Правильно слушать в этом случае значит точно воспринимать информацию, для чего необходимо сосредоточить внимание на содержании речи, понять сообщение, запомнить его. При получении краткой устной информации, как, например, даты или адреса, достаточно повторить ее в уме, хотя для большей точности иногда полезно и записать. Когда же дело касается сложной информации, помимо слушания требуется запись. Для повышения эффективности восприятия информации полезны приемы рефлексивного слушания. Для проверки точности значения сообщения следует использовать перефразирование, уточнение и резюмирование.

При экспрессивном общении слова используются в основном для выражения мнений и чувств. При разрешении проблемных ситуаций, как, например, производственных или семейных конфликтов, стороны обычно убеждаются в том, что одним из путей к пониманию позиций друг друга становится взаимное понимание к переживаниям.

В экспрессивном общении, когда говорящий испытывает неотложную потребность дать волю обуревающим его чувствам, уместно применить прием нерефлексивного слушания. Но, постепенно, по мере снижения интенсивности чувств говорящего возрастает потребность в том, чтобы его поняли и одобрили по существу. В этом случае для передачи одобрения и понимания собеседника полезны приемы рефлексивного слушания. Рефлексивное слушание необходимо, когда человек, испытывающий трудности, хочет найти не только понимание, но и помощь. Эмпатические приемы незаменимы, когда в общении имеет место непонимание или конфликт.

При побудительном общении говорящий пытается заставить слушающего что-либо предпринять или сделать. Просьба может быть любой – изменить мнение по отношению к чему-либо, сделать, взять, пожертвовать, возглавить, дать и так далее.

Правильная реакция при побудительном общении состоит в ясном представлении того, что от Вас хотят. Это как раз тот случай, когда важную роль играет рефлексивное слушание. В уточнении и подтверждении несложной просьбы помогает простое перефразирование. Когда просьба сложна, можно пользоваться такими приемами рефлексивного слушания, как уточнение, отражение чувств и резюмирование. Если побудительное общение сопровождается острой реакцией, эмоциональным напряжением, как подчас бывает при рассмотрении жалобы, может быть полезно рефлексивное слушание, особенно в начале беседы.

Как только становится ясно, что от вас требуется, следует установить обратную связь, то есть своим ответом показать собеседнику, что его правильно поняли. Такой ответ не обязательно означает, что Вы согласны с говорящим или берете на себя обязательство выполнить его просьбу. Он лишь подтверждает, что Вы просьбу поняли и за этим последуют лишь определенные ответные действия.

Поскольку общение требует энергии и усилий, оно всегда должно быть целенаправленным. Чем точнее нам удается определить цель собеседника, тем эффективнее мы можем его выслушать. И делаем мы это в основном правильно, полагаясь на интуицию и собственный опыт. Но мы также допускаем и ошибки.

Цель общения собеседника часто определяется его ролью и характером взаимоотношений с нами. Во многих случаях главную роль в общении играют окружающая обстановка или обстоятельства. В других случаях цель говорящего можно понять на основе таких факторов как, личность собеседника, специфика ситуации или общность его проблем с нашими. Однако значение этих условий не следует переоценивать. В разговоре с конкретным собеседником в знакомых ситуациях мы слышим то, что мы ожидаем услышать. Поэтому, сообщение, не характерное в контексте данной ситуации, часто проходит незамеченным или понимается неправильно.

Какова бы ни была цель общения, всегда полезно знать приемы правильного слушания.

1. Выясните свои привычки слушать. Лучшее знание своих привычек слушать является первым этапом в их изменении.

2. Не уходите от ответственности за общение, помните что в общении существует два человека: один говорит, другой слушает, причем в роли слушающего каждый должен выступать попеременно.

3. Будьте физически внимательными. Повернитесь лицом к говорящему. Поддерживайте с ни визуальный контакт. Помните, что говорящий хочет общаться с внимательным, живым собеседником, а не с каменной сиеной.

4. Сосредоточьтесь на том что говорит собеседник. Не допускайте блуждания мыслей.

5. Старайтесь понять не только смысл слов собеседника, но и его чувства. Слушайте не только передаваемую информацию, но и передаваемые чувства.

6. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Поскольку большая часть общения является невербальной, будьте внимательны не только к словам, но и к невербальным выражениям.

7. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения.

8. Старайтесь выразить понимание. Пользуйтесь приемами рефлексивного слушания, чтобы понять, что в действительности чувствует собеседник и что он пытается сказать.

9. Слушайте самого себя. Слушать самого себя особенно важно для выработки умения слушать других.

10. Отвечайте на просьбы соответствующими действиями.

Основное внимание в процессе совершенствования Ваших привычек слушать следует уделить положительным рекомендациям, однако полезно помнить о некоторых ошибках.

Слушая собеседника, никогда:

1. Не принимайте молчание за внимание.

2. Не притворяйтесь что слушаете.

3. Не перебивайте без надобности.

4. Не делайте поспешных выводов.

5. Не дайте поймать сами себя в споре.

6. Не задавайте слишком много вопросов.

7. Не будьте излишне чувствительными к эмоциональным словам.

8. Не давайте совета пока не просят.

9. Не прикрывайтесь слушанием как убежищем.

Умение слушать – полезное умение. Его полезность проявляется в достижении желаемого действия, принятии правильного решения или переходе межличностных отношений на новый, более высокий уровень. Услышать – это значит подчас предотвратить несчастный случай, спасти жизнь.

Невербальное общение, широко известное как язык жестов, включает такие формы самовыражения, которые не опираются на слова и другие речевые символы.

Учиться понимать язык невербального общения важно по нескольким причинам:

1. Словами можно легко передать только фактические знания, но одних слов часто бывает недостаточно, чтобы выразить чувства. Тем не менее чувства, не поддающиеся словесному выражению, передаются на языке невербального общения.

2. Знание этого языка показывает, насколько мы умеем владеть собой. Если говорящему трудно справиться с гневом, он повышает голос, отворачивается, а подчас ведет себя и более вызывающе.

Невербальный язык скажет о том что люди думают о нас в действительности.

3. Невербальное общение ценно особенно тем, что оно, как правило, спонтанно и проявляется бессознательно. Поэтому, несмотря на то что люди взвешивают свои слова и иногда контролируют мимику, часто возможна утечка скрываемых чувств через мимику, жесты, интонацию, окраску голоса. Любой из этих невербальных элементов общение может помочь нам убедиться в правильности того, что сказано словами, или, как это иногда бывает, поставить под сомнение.

Выражение лица – главный показатель чувств. Легче всего распознаются положительные эмоции – счастье, любовь и удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции – печаль, гнев и отвращение. Обычно эмоции ассоциируются с мимикой следующим образом:

• Удивление – поднятые брови, широко открытые глаза, опущенные вниз кончики губ, приоткрытый рот.

• Страх – приподнятые и сведенные над переносицей брови, широко открытые глаза, уголки губ опущены и несколько отведены назад, губы растянуты в стороны, рот может быть открыт.

• Гнев – брови опущены вниз, морщины на лбу изогнуты, глаза прищурены, губы сомкнуты, зубы сжаты.

• Отвращение – брови опущены, нос сморщен, нижняя губа выпячена или приподнята и сомкнута с верхней губой.

• Печаль – брови сведены, глаза потухшие. Часто внешние уголки губ слегка опущены.

• Счастье – глаза спокойные, внешние уголки губ приподняты и обычно отведены назад.

Лицо экспрессивно отражает чувства, поэтому говорящий обычно пытается контролировать или маскировать выражение своего лица.

Визуальный контакт является исключительно важной частью общения. Смотреть на говорящего означает не только заинтересованность, но помогает нам сосредоточить внимание на том, что нам говорят. Во время разговора говорящий и слушающий то смотрят то отворачиваются друг от друга, чувствуя что постоянный взгляд может мешать говорящему сосредоточиться. Как говорящий так и слушающий смотрят друг другу в глаза не более 10 секунд. Это, вероятнее всего, происходит перед началом разговора или после нескольких слов одного из собеседников. Время от времени глаза собеседников встречаются, но это продолжается значительно меньше времени, чем задерживает взгляд каждый собеседник друг на друге.

Необходимо знать, что отдельные аспекты взаимоотношений выражаются в том, как люди смотрят друг на друга. Обычно люди избегают визуального контакта в ситуациях соперничества, чтобы этот контакт не был понят как выражение соперничества. Кроме того, мы склонны смотреть на говорящего больше, когда он находится на расстоянии: чем ближе мы к говорящему, тем больше избегаем визуального контакта. Обычно визуальный контакт помогает говорящему почувствовать, что он общается с вами и произвести благоприятное впечатление. Но пристальный или неуместный взгляд обычно создает о нас неблагоприятное впечатление.

Визуальный контакт помогает регулировать разговор. Если говорящий то смотрит в глаза слушающего, то отводит глаза в сторону, это значит, что он еще не закончил говорить. По завершении своей речи говорящий, как правило, прямо смотрит в глаза собеседнику, как бы сообщая: «Я все сказал, теперь Ваша очередь».

Умеющий слушать, как и тот, кто читает между строк, слышит больше, чем значат слова говорящего. Он слышит и оценивает силу и тон голоса, скорость речи. Он замечает отклонения в построении фраз, как, например, незаконченность предложений, слышит частые паузы. Эти вокальные выражения на ряду с отбором слов и выражением лица полезны для понимания сообщения.

Тон голоса – особо ценный ключ к пониманию чувств собеседника. Легко распознаются обычно гнев и печаль, нервозность и ревность относятся к тем чувствам, которые распознаются труднее.

Сила и высота голоса так же полезные сигналы для расшифровки сообщения говорящего. Некоторые чувства, например энтузиазм, радость и недоверие, обычно передаются высоким голосом. Гнев и страх тоже выражаются высоким голосом, но в более широком диапазоне тональности, силы высоты звуков. Такие чувства, как печаль, горе и усталость, обычно передаются мягким и приглушенным голосом с понижением интонации в конце каждой фразы.

Скорость речи так же отражает чувства говорящего. Люди говорят быстро, когда они взволнованы или обеспокоены чем-либо, когда говорят о своих личных трудностях. Тот, кто хочет нас уговорить или убедить, обычно говорит быстро. Медленная речь обычно свидетельствует об угнетенном состоянии, горе, высокомерии или усталости.

Установку и чувства человека можно определить по моторике, то есть по тому, как он стоит или сидит, по его жестам и движениям.

Когда говорящий наклоняется к нам во время разговора. Мы воспринимаем это как любезность, видимо, потому, что такая поза говорит о внимании. Мы чувствуем себя менее удобно с теми, кто в разговоре с нами откидывается назад или разваливается в кресле. Обычно легко беседовать с теми, кто принимает непринужденную позу.

Наклон, при котором сидящие или стоящие собеседники чувствуют себя удобно, зависит от характера ситуации или от различий в их положении и культурном уровне.

Когда вы не знаете, в каком положении Ваш собеседник чувствует себя наиболее удобно, понаблюдайте как он сидит, стоит, передвигает стул или как движется, когда думает что на него не смотрят.

Значение многих жестов рук или движений ног в определенной мере очевидны. Например, скрещенные руки обычно указывают на скептическую, защитную установку, тогда как нескрещенные конечности выражают более открытую установку, установку доверия. Сидят, подперев ладонями подбородок, обычно в задумчивости. Стоят подбоченившись, – признак неповиновения или, наоборот, готовности приступить к работе. Руки, заведенные за голову, выражают превосходство над другими.

Во время разговора люди постоянно поворачивают голову. Несмотря на то что кивание головы не всегда означает согласие, оно действительно помогает беседе, как бы давая собеседнику разрешение продолжить речь. Кивки головой действуют на говорящего одобряюще и в групповой беседе, поэтому говорящие обычно обращают свою речь непосредственно к тем кто постоянно кивает. Однако быстрый наклон или поворот головы в сторону, жестикуляция, часто указывают на то, что слушающий хочет высказаться.

Обычно и говорящим, и слушающим легко беседовать с теми, у кого оживленное выражение лица и экспрессивная моторика.

Активная жестикуляция часто отражает положительные эмоции и воспринимается как признак заинтересованности и дружелюбия. Чрезмерное жестикулирование, однако, может быть выражением беспокойства или неуверенности.

Другим важным фактором в общении является межличностное пространство – как близко или как далеко собеседники находятся по отношению друг к другу. Межличностное пространство исходя из видов межличностных отношений бывает:

• Интимное расстояние (до 0,5 м) соответствует интимным отношениям.

• Межличностное расстояние (0,5–1,2 м) – для разговора друзей с соприкосновением или без соприкосновения друг с другом.

• Социальное расстояние (1,2–3,7 м) для неформальных социальных и деловых отношений, причем верхний предел более соответствует формальным отношениям.

• Публичное расстояние (3,7 м и более) – на этом расстоянии не считается грубым обменяться несколькими словами или воздержаться от общения¹.

Обычно люди чувствуют себя удобно и производят благоприятное впечатление, когда стоят или сидят на расстоянии, соответствующем указанным выше видам отношений. Чрезмерно близкое, как и чрезмерное удаленное, положение отрицательно сказывается на общении.

Кроме того, чем ближе находятся люди друг к другу, тем меньше они друг на друга смотрят как бы в знак взаимного уважения. Напротив, находясь на удалении, они больше смотрят друг на друга и используют жесты для сохранения внимания в разговоре.

Эти правила значительно варьируют в зависимости от возраста, пола и уровня культуры. Личностные свойства также определяют расстояние между собеседниками: уравновешенный человек с чувством собственного достоинства подходит к собеседнику ближе, тогда как беспокойные, нервные люди держатся подальше. Общественный статус также влияет на расстояние между людьми. Мы обычно держимся на большом расстоянии от тех, чье положение или полномочия выше наших, тогда как люди равного статуса общаются на относительно близком расстоянии. Традиция – также важный фактор.

3. Определение стиля руководства на примере ООО Фалексан-сервис

Итак, как же реализуются ситуативные модели руководства на практике? Понять это можно на примере отдельно взятой организации. В частности, в данной работе это будет Общество с ограниченной ответственностью «Фалексан-сервис», занимающееся розничной продажей мебели. Организационная структура этого предприятия выглядит следующим образом:

Рис. Организационная структура ООО «Фалексан-сервис»

Анализируя процесс руководства, осуществляемый на ООО «Фалексан-сервис», можно сказать, что к данной организации наиболее применима ситуативная модель Херси-Бланшара, или теория жизненного цикла.

Директор ООО «Фалексан-сервис» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика в НИИ до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

Изучая организационную структуру ООО «Фалексан-сервис», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается. По Херси-Бланшару, понятие зрелости относится не столько к лицу или группе, как к конкретной ситуации и в зависимости от ситауции применяется тот или иной стиль руководства. Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников. В ООО «Фалексан-сервис» бухгалтер обладает высокой степенью зрелости, значит, при необходимости в отношении этого сотрудника применим стиль руководства под названием «делегировать», т. к. бухгалтер имеет достаточный опыт и образование и способен на какой-то срок заменить главного бухгалтера. Высокой степенью зрелости обладают также маркетолог и зав. отделом.

Что же касается юриста, то он обладает степенью зрелости М3. Это значит, что при постановке задачи директор ООО «Фалексан-сервис» выбирает стиль руководства «участвовать». Таким образом, руководитель оказывает помощь и не навязывает указаний, при этом руководитель и подчиненный вместе принимают решение. Аналогичный стиль руководства распространяется и на водителя, работающего на предприятии. Данный сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями, знает, как и что он должен делать, но при этом не хочет нести ответственность за выполнение задачи. Поэтому директор с целью повышения причастности и мотивации предоставляет ему возможность участвовать в принятии решений.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т. к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Самая большая трудность заключается во взаимодействии директора ООО «Фалексан-сервис» и его заместителя. Они оба являются учредителями предприятия и обладают практически одинаковыми должностными полномочиями. Однако заместитель, независимо от зрелости исполнителя, в своей деятельности практикует исключительно стиль «давать указания». Так как все работники организации имеют степень зрелости как минимум М2, то такой способ руководства приводит к следующим негативным тенденциям:

• некачественный труд и частый брак;

• безынициативность сотрудников;

• неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

• чрезмерно высокая текучесть кадров;

• низкий уровень исполнительской дисциплины;

• высокая конфликтность как между заместителем директора и подчинёнными, так и между самими сотрудниками;

• негативное и халатное отношение к труду;

• организационная неразбериха;

• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

• деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

• неудовлетворенность работой сотрудников.

В следующем пункте будут даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а также в общем помогут усовершенствовать систему управления на ООО «Фалексан-сервис».

На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Фалексан-сервис», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

– провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного заместителем директора. Подчиненным необходимо будет аргументированно объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет прнимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

– директор ООО «Фалексан-сервис», в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

– для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Заключение

1. Анализ различных подходов к изучению личности руководителя показал, что у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;

2. Социально-демографические характеристики оказывают непосредственное влияние на восприятие руководителей подчинёнными:

• По проведённым исследованиям можно сказать о том, что пол руководителя оказывает существенный, хотя порой и не объективный отпечаток на восприятие им его подчинёнными. Опираясь на результаты эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие предположения, что женщины-руководители существенно отличаются от мужчин-руководителей, совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин относительно отношений между людьми, но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Установки о половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения женщин-руководителей».

• Поскольку в каждом возрастном периоде жизни человека происходят изменения в социальных ролях, в системе ценностных ориентаций, накопление опыта и знаний, это, безусловно, сказывается на поведении, характере общения, направленности деятельности человека, его активности, что, в свою очередь, формирует определенную оценку в глазах окружающих. При этом каждый возрастной период имеет свою характерную особенность.

3. Руководитель должен обладать определённым набором профессионально важных личностных качеств, поскольку сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. В современных условиях нужно чтобы каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, а глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это – дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это – воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это – просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти виды работ характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими некорректные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

Список использованной литературы

1. Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М., 2000.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М., 2000.

3. Гарбер Е.И., Козача В.В. Методика профессиографии. Саратов, 2000.

4. Грачев М.А. Суперкадры: Управление персоналом в международных корпорациях. М., 2003.

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Новосибирск, 2005.

6. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002.

7. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии – М., 2002.

8. Занковский А.Н. Организационная психология – М., 2000.

9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 2003.

10. Кабаченко Т.С. Психологические основы управления персоналом. СПб., 2002.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2009.

12. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. – М., 2009.

13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М., 2007.

14. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе – М., 2006.

15. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2009.

16. Паркинсон С. Искусство управления. – СПб., 2002.

17. Парыгин Б.Д, Основы социально – психологической теории. – М., 2001.

18. Подоляк Я. Практические вопросы социальной психологии. – М., 2007.

19. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М., 2003.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2008.

21. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности – СПб., 2001.