Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства органи­зации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших ор­ганизаций, а в крупных организациях служит показателем слабого уп­равленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.
Степень вертикальной дифференциации определяется показате­лем, который в теории организации носит название «объем управле­ния» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зре­лости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческо­го контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качествен­ном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в орга­низации и уменьшается количество уровней управления, а, следова­тельно, издержки на управление.
Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространст­венной дифференциации свидетельствует о распределении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифферен­циации могут быть:
-                     количество географических точек, где располагают­ся производства и службы организации;
-                     среднее расстояние между расположенными по отдель­ности подразделениями организации;
-                     численность работников, занятых в отдельно распо­ложенных подразделениях, по сравнению с численностью админи­стративно-управленческого персонала.
При любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная самостоятельность отдельных подразделений, что приводит к ослаблению кон­троля и возможностей использования властных полномочий со сторо­ны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространст­венно отделенных производств, отделов и служб.
Интеграция — второй показатель сложности структуры организа­ции. Характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:
-                     количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства орга­низации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально, и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.
-                     нормативная основа интеграционных связей является, прежде всего, показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, приня­тые в организации, могут быть жесткими, когда информация, переда­ваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, осно­ванный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают слож­ность организации и изменяют характер интеграции.
-                     характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. [ 3 ]
Степень формализации структуры организации.
Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные и неформальные с наличием элементов формальных свя­зей и др.
Формальная структура организации. Любая организация стремит­ся к формализации своей структуры. Формальная структура органи­зации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартиза­ции норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:
-                     обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организацион­ных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;
-                     иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации;
-                     тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;
-                     бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;
-                     системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.
Подобная структура представляет собой идеальную модель управ­ления, т.е. показывает, как организация долж­на работать, как следует выполнять работу. Такая структура применя­ется в основном для решения проблем управления.
В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих и нижестоящих руководите­лей. В этой структуре запрещены горизонтальные ком­муникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обме­ниваться информацией между подразделениями без ведома вышестоя­щего руководства.
Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленчес­ких решений и, не возникает существенных побочных факторов, оказы­вающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.
Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производствен­ные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной ор­ганизационной структуры, например:
-                     неудобство использования вертикальных связей и потеря време­ни в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;
-                     руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях. Согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении, используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффектив­ность производственного процесса;
-                     изначальная ориентация на статусы, а не на профессиональные зна­ния или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготов­ленных работников;
-                     из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организа­ции не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организа­ции).
Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в формальные иерархические связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры.
Неформальная структура распадается практически на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.
Вторая сфера неформальной структуры основана на межличност­ных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприяз­ни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориенти­рована на достижение организационных целей, и ее основу составляют, прежде всего, эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. [ 4 ]
 Степень централизации.
С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях. Это в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятель­ность.
Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо сво­боды при его исполнении. Т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентиру­ющих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряже­ний руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью пред­усмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.
Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и посто­янным ожиданием контролирующих действий со стороны руководи­телей.
В децентрализованных структурах поведение работников определяется, прежде всего, чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работни­ков, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.
1.3. Принципы построения организационных структур управления
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
-                     организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
-                     следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
-                     формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
-                     между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
-                     организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.
 Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.
Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.
 Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
 В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.

2. Анализ организационных структур управления предприятием

2.1. Различные типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
-                     четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
-                     иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
-                     наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
-                     дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
-                     осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в таб. 1. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
-                     решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
-                     обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
-                     главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
-                     творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
-                     правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
-                     распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
-                     имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во  взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за  интегрированными проектными  группами

Таблица 1. Сравнительная характеристика типов структур управления.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. [ 3 ]
2.2. Анализ основных видов организационных структур
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:
-                   линейные (административное подчинение);
-                   функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
-                   межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
-                   линейная;
-                   линейно-функциональная;
-                   дивизиональные:
-                   продуктовая;
-                   региональная;
-                   ориентированная на потребителя;
-                   матричная;
-                   свободная.
Линейные структуры.
Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 1.

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Рис. 1. Линейная структура.

 

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между кол­легами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж­дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководи­телей как управленцев, а проблемы управления подразделениями ор­ганизации и организацией в целом решают специалисты узкого профи­ля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производ­ства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, пла­нирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечива­ющих коллегиальность в решении производственных проблем и из­вестную самостоятельность при принятии решений на низших управ­ленческих уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех дейст­вий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров­нем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо нала­жен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвей­ерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.
В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоин­ствами:
-                   возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределен­ность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный кон­троль буквально за всеми действиями членов организации;
-                   минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководите­лей высшего уровня управления;
-                   минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе ли­нейной структуры, приводят к сокращению количества специализиро­ванных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.
Но недостатки этих структур столь значительны, что современ­ные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:
-                     крайние сложности при адаптации к любым изменениям внеш­ней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обу­словлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь тех­нологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться деся­тилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся сис­тема или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие не­ординарные события могут изменить нормы в армии
-                     отсутствие изначально предусмотренной специализации, вслед­ствие чего руководителям в линейных структурах приходится выпол­нять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизвод­ственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на не­возможность реализации всех функций в полном объеме. В резуль­тате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста — профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творчес­кого труда;
-                     наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководите­ля, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, тре­бующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.
Таким образом, линейные организационные структуры эффек­тивны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функцио­нирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного ры­ночного окружения, творческого характера труда или целей, свя­занных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.
Требова­ние видоизменения линейных структур вызвано их главным недо­статком — невозможностью применения специализированных про­фессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руково­дители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линей­но-штабная модификация линейной структуры.
Линейно-функциональные структуры.
Наличие функциональных элемен­тов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управ­ленческие и лидерские качества руководителей и в то же время прини­мать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных зна­ний и навыков.
Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специаль­ных знаний, должны приниматься только работниками, специализи­рующимися в этих областях, обладающими необходимой компетен­цией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.
Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руковод­ство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практи­чески не применяется в современных организациях из-за своей неэф­фективности.
Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единст­венный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководи­теле. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.
Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функ­циональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функци­онального руководителя не выходили за рамки его компетенции. На­пример, для усовершенствования производственного процесса тре­буется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура.

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

 

Здесь функцио­нальная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.
Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональ­ной структур связаны с законом действия власти в условиях организа­ции. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональ­ный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подраз­делениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также про­блему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить про­блему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качест­венное профессиональное обслуживание каждого линейного подразде­ления. В настоящее время линейно-функциональная структура приме­няется в подавляющем большинстве организаций.
Дивизиональные структуры.
Одна из заметных тенденций организационной перестройки пред­приятий в переходной экономике состоит в существенном повыше­нии самостоятельности отдельных звеньев структур управления и со­здании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро пе­рестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей про­дукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры мно­гих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие пол­ный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоя­тельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определен­ных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производст­венно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.
Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике про­является определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что ста­ли отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделе­ний и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководите­ли многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие доста­точную самостоятельность, вносят существенные поправки в их ор­ганизационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес­сом распределения ресурсов и оценки результатов.
Построение организаций по дивизиональному прин­ципу (с группировкой по видам управления) показано на рис.3, рис.4, рис.5. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура уп­равления, при которой центральному управлению организации под­чиняются специализированные по видам продукции отделения с са­мостоятельной хозяйственной деятельностью.
Продуктовая структура.
Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен на рис.3.

Рис. 3. Продуктовая структура.

Руководитель организации

Продуктовая группа 1

Продуктовая группа 2

Продуктовая группа 3

продукт Б

продукт А

исследования и разработки

производство

маркетинг

исследования и разработки

производство

маркетинг

 

В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по гори­зонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаи­модействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изме­нения технологии и структуры всей организации.
Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструк­туры (например, в консервном производстве создаются подструк­туры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консер­вах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осущест­вляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.
Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.
Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Территориальная структура.
Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые опе­рации проводятся в различных географических регионах. Террито­риальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее вы­бор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для раз­мещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, сни­зить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является не­маловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.
С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно сниже­нии транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Пре­имущества территориальной организации сбытовой деятельности за­ключаются в основном в экономии средств и высокой эффективнос­ти работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени прода­же товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребно­сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Схематично региональная организационная структура представлена на рис. 4.

Рис. 4. Региональная структура.

Руководитель организации

Регион 1

Регион 2

Регион 3

кадры

производство

маркетинг

сбыт

финансы

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя.
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей рис. 5.

Рис. 5. Ориентированная на потребителя структура.

Руководитель организации

Розничная торговля

Оптовая торговля

кадры

производство

маркетинг

сбыт

финансы

Сетевая торговля

 

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой   структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
В крупных диверсифициро­ванных компаниях также появляются дивизиональные структуры смешан­ного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).

Рис. 6. Дивизиональная структура.

Руководитель организации

продукт А

продукт Б

продукт В

производство

маркетинг

сбыт

Регион 1

Регион 2

опт

розница

маркетинг

маркетинг

производство

производство

сбыт

сбыт

 

Матричные структуры.
Главный недостаток большинства организационных структур — их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модерни­зации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагиро­вать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого про­дукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурны­ми единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издерж­ками со стороны организации.
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге при­вела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения си­туаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры по­лучили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:
-                   структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;
-                   численная гибкость — изменчи­вость количественного состава персонала, сосредоточенного на опре­деленных направлениях организационной деятельности.
Гибкое управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межлично­стных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связан­ных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость раз­работать и осуществить проект комплексного характера, охватываю­щий, с одной стороны, решение широкого круга специальных техни­ческих, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой сто­роны — деятельность разных функциональных и линейных подразде­лений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную орга­низационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Первый вариант - образовать целевую группу, координацион­ный отдел или специальный комитет, поскольку действующая орга­низационная структура, по общему признанию, не сможет справить­ся с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдель­но взятому новому органу не удается решить задачу принятия обще­организационных решений при отсутствии его взаимодействия со все­ми функциональными и линейными структурами. Такой тип структу­ры управления с распределением власти и отсутствием индивидуаль­ной ответственности не подходит для принятия решений по комплекс­ным проблемам.
Второй вариант — наделить полномочиями и ответственнос­тью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязан­ностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Од­нако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обес­печения координации работы требуется постоянное участие в руко­водстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требую­щий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распыле­нию ответственности, может быть разрушительным.
Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за пла­нирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными тех­ническими требованиями и затратами. Этот организационный меха­низм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиа­ционной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, спе­циалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в ко­манду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко­водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве­ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Рис. 7. Матричная структура управления

Руководитель организации

Руководитель темы 1

Руководитель темы 2

Руководитель темы 3

Планирование разработок

Исследовательские работы

Конструкторские работы

Опытное производство

Испытательные работы

Обеспечивающие службы

Руководители КБ, отделов, бригад.

Функциональные руководители

 

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, от­носящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и фи­нансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряже­ние. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоя­щих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структу­рах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за опре­деленными функциональными подразделениями. Поскольку в мат­ричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ре­сурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация откры­вает большие возможности для эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества
проектов. При организации подразделений по специализиро­ванным функциям много усилий затрачивается на установление и вы­яснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает сущест­вовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее ха­рактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену. [ 2 ]
Свободные структуры.
Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональ­ном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.
В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигура­цию.
Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно круп­ное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, по­стоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы спе­циалистов по сбыту, маркетингу и т.д.
В настоящее время организации со сво­бодной структурой весьма редки на
практике. Основными труднос­тями при внедрении структур такого рода
являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью коорди­нации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

3. Пути совершенствования организационных структур
3.1. Причины совершенствования организационных структур
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры управления. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации и являются причиной изменения структуры организации.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распре­делении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в мень­шей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли: производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения; в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.
Выработка решения об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменения структуры управления настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит всё меньше места в проектах организации.
3.2. Совершенствование организационной структуры ООО «КТС ЗАПАД»
Реструктуризация — один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение — неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.
         Одна из главных проблем, обычных для многих программ реструктуризации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реструктуризации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реструктуризацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.
         Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во-первых, реструктуризация должна основываться на простой, но убедительной бизнес - идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что-то менять в жизни компании и что эта встряска сулит именно им. Во-вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом, компания легче добьется своих стратегических целей. В-третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.
         Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может, наконец, взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости в соответствии с критериями оценки организационной структуры. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.
В данной работе целью ставится подбор наиболее эффективно-действующей организационной структуры управления ООО «КТС Запад». На основании сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ действующей на предприятии ОСУ и разработка предложений по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.
Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный – технический сервис «Запад»» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.
Общество предоставляет услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Калининградской области.
Общество обеспечивает комплексное сервисное обслуживание средств и каналов связи в интересах, как коммерческих структур, так и министерства обороны и органов безопасности на основании действующих лицензий.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации.

Генеральный директор

Отдел обслуживания

Ремонтный отдел

Финансовый отдел

Исполнители

Исполнители

Рис. 8. Действующая организационная структура.

Главный инженер

Главный бухгалтер

Отдел строительства

Исполнители

Действующая схема построения организационной структуры предприятия изображена на рис. 8.
Из приведённой схемы видно несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это несомненно ведёт к чрезмерной перегрузке последних.
С другой стороны неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.
Основываясь на анализ существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рис. 9.
Предложенную организационную структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «КТС Запад», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.
Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что несомненно приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

Госзаказы

Коммерческие заказы

Генеральный директор

Главный инженер

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Ремонтный отдел

Отдел строительства

Отдел обслуживания

Рабочая группа 1

Рабочая группа 2

Рабочая группа 3

Рис. 9. Предлагаемая организационная структура

 

Во-вторых: в действующей ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.
В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.
В-четвёртых: по специфике работы предприятия каждый отдельный заказ выполняется как набор определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что нет необходимости содержать постоянные рабочие коллективы. Для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.
Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления ООО «КТС Запад», за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.

Заключение

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрез­вычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются к современным структурам управления, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
К числу таких требований относятся укомплектование подразделений более квалифицированным персоналом; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.
Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
В ходе выполнения данной работы:
-                   был проведён анализ применения различных организационных структур управления.
-                   были определены положительные и отрицательные стороны существующей организационной структуры.
-                   были внесены предложения по изменению организационной структуры.
Делая вывод по выполненной работе, можно сказать, что изначально поставленная цель найти наиболее эффективную организационную структуру управления для ООО «КТС Запад» достигнута.

Список использованных источников:
1.                Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Перевод с английского. - М.: ЮНИТИ, 1997г.
2.                Муравьев С.В., «Экспресс-анализ структур управления предприятием»: – М.: Высшая школа, 2005г.
3.                Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание. – М.: Экономистъ, 2006г.
4.                Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: –C.-Пб.: МКД Партнер, 2005г.
5.                Герчикова И.Н., «Менеджмент»: 3-е издание. – М.: ЮНИТИ, 2002г.
6.                Глухов В.В., «Основы менеджмента»: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 1995г.
7.                Смирнов Э.А.,«Основы Теории организации»: –М.: ЮНИТИ, 1998г.
8.                Веснин В.Р., «Основы менеджмента»: – М.: Триада - ЛТД, 1996г.
9.                Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий»: – М.: Дело, 2005г.