Система нормальных уравнений в данном примере имеет вид:

6а₀ + 15,6а₁ + 21а₂ = 17,7;

15,6а₀ + 41а₁ + 56,6а₂ = 47,2;

21а₀ + 56,6а₁ + 91а₂ = 68,3.

Решая эту систему, находим параметры уравнения регрессии (а₀, а₁, а₂). Подставляя в формулу соответствующее значение параметра, получаем следующую зависимость:

Y_t = - 0,2 – 0,1y_t-1 + 0,9t.

Для характеристики адекватности уравнения зависимости можно использовать величину среднего относительного отклонения:

.

Если e < 15%, считается, что уравнение зависимости может использоваться в прогнозных целях. В нашем примере e = 1,53% , что составляет менее 15%, следовательно, полученное уравнение зависимости мы можем использовать для определения прогнозного значения объема продаж (Y_t) в 2010 году, подставив нужное значение t ,в данном случае равное семи:

Y_t = - 0,2 – 0,1 × 4,6 + 0,9 × 7 = 5,6 (млрд. руб.).

Таким образом, с использованием метода обработки временных рядов мы рассчитали прогнозное значение объема реализации ОАО «НК» в 2010 году. На практике можно осуществлять расчеты с использованием нескольких методов и выбирать усредненное значение из всех прогнозных значений конкретного показателя. Однако при этом необходимо учитывать, что значение показателя определяется не только возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры: деятельностью конкурентов, объемом платежеспособного спроса, результативностью рекламы и многими другими факторами. Отметим, что ОАО «НК» в годовом отчете за 2009 год представила плановый объем продаж в сумме 5,2 млрд. руб., что несколько ниже прогнозного значения. Поэтому можно сказать, что прогноз позволяет определить лишь ориентир, наиболее вероятное значение показателя, которое специалисты должны корректировать с учетом множества факторов. И уже на основе официального варианта прогнозного значения объема реализации осуществляется составление бюджета продаж, являющегося отправным этапом формирования сводного бюджета предприятия. Но об этом подробнее будет изложено во втором вопросе данной курсовой работы.

Таким образом, процесс планирования и прогнозирования на предприятии многогранен и распределен во времени, поэтому считаем необходимым рассмотреть подробнее виды финансового планирования в зависимости от периода осуществления, что позволит также выявить необходимость применения методов прогнозирования.

1.3 Виды финансового планирования

Обычно финансовое планирование в зависимости от периода осуществления и поставленной цели разделяют на стратегическое, текущее (годовое) и оперативное.

Однако авторы Лихачева и Щуров более детализировали классификацию финансового планирования по срокам действия. Они разделили финансовое планирование на стратегическое; перспективное; бизнес-планирование; текущее (бюджетирование); оперативное.

Мы будем придерживаться более распространенным мнением авторов по этому вопросу и рассмотрим планирование по трем направлениям: стратегическое, тактическое и оперативное. Основа формирования финансовых планов – долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в процессе стратегического планирования. Стратегическое планирование основано на принятии основополагающих финансовых решений, например, реорганизация бизнеса (приобретение еще одного предприятия, закрытие предприятия и т.д.) и инвестиционных решений. Количество, содержание этапов составления и форма стратегического плана могут существенно отличаться и зависят от формы собственности, отраслевой принадлежности и размеров предприятия²².

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена многими причинами: высокая нестабильность внешней среды; низкий уровень общей финансовой культуры фирм; дефицит времени, приоритеты текущих дел; недостаточная квалификация управляющих и другие.

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Стратегическое планирование включает разработки трех основных прогнозных финансовых документов:

• планового отчета о прибылях и убытках;

• планового отчета о движении денежных средств;

• планового баланса.

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия на конец планируемого периода

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции).

Объем будущих продаж можно рассчитать, используя следующие методы: эвристические; анализ временных работ; эконометрические модели²³.

На основе данных по прогнозу объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие составные затраты на производство.

На основе полученных данных разрабатывается прогнозный отчет о прибылях и убытках, который позволяет определить сумму прибыли в предстоящем периоде. При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко используется метод «издержки – объем – прибыль» (маржинальный анализ). Далее разрабатывается прогноз движения денежных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения денежных средств учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза позволяет повысить результативность управления денежными потоками.

Прогноз баланса на конец планируемого периода отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и источников финансирования организации. Целью разработки прогноза баланса является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала²⁴.

Текущее планирование финансовой деятельности (бюджетирование) состоит в разработке системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. Оно позволяет определить тактику предприятия на более короткий период, как правило, на год с разбивкой по кварталам. Цель формирования тактики – определение сумм инвестиций в оборотные активы и источники их финансирования²⁵.

Текущее планирование является наиболее значимым этапом процесса планирования финансов, поэтому считаем необходимым рассмотреть этот вопрос более подробно во второй главе. Для контроля за выполнением плановых финансовых показателей, за поступлением и рациональным расходованием денежных средств в течение года предприятие использует оперативные финансовые планы, которые дополняют текущее планирование.

С помощью оперативных финансовых планов предприятие определяет объем финансовых ресурсов для обеспечения текущей производственно-финансовой деятельности, устанавливает последовательность и сроки осуществления отдельных финансовых операций с учетом наиболее эффективного маневрирования собственными и заемными средствами, осуществляет оперативный контроль за выполнением планов и обязательств по объему производства и реализации продукции, прибыли, платежам в бюджет, отчислениям довольствующим органам, расчетам с учреждением банка.

Оперативное финансовое планирование включает в себя составление:

• платежного календаря;

• кассового плана;

• кредитного плана.

Платежный календарь – это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации, дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме, позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность.

Кассовый план отражает поступление наличных денег и их использование на выплату заработной платы персоналу, на командировочные, канцелярские и другие расходы. Он разрабатывается для планирования оборота наличных денег на квартал и представляется в учреждение банка, с которым у предприятия заключен договор о расчетно-кассовом обслуживании²⁶.

Кассовый план необходим предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер выплат. Правильное составление кассового плана позволяет обеспечить строгий контроль за движением денежной наличности, своевременным ее получением и целевым использованием.

Кредитный план состоит из сумм планируемых банковских ссуд на предстоящий год и процентов за пользование ими, а также из объемов и сроков погашения банковских кредитов²⁷.

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели основные аспекты процесса финансового планирования на предприятии, а также затронули вопрос о том, как осуществляется планирование в условиях кризиса.

В следующей главе, как было заявлено выше, рассмотрим наиболее актуальный на сегодняшний день вопрос – процесс бюджетирования.

2. Бюджетирование как инструмент внутрифирменного финансового планирования

2.1 Сущность процесса бюджетирования

Бюджетирование является наиболее обсуждаемой темой в разных научных публикациях. Информационно-консультационные фирмы предлагают свои услуги по внедрению системы бюджетирования на предприятии, по автоматизации и сопровождению данной системы. Топ-менеджеры и директора предлагают ознакомиться с опытом создания бюджетирования на их предприятии, оценивают положительные и отрицательные стороны этого процесса. По бюджетированию издается отдельная учебная литература. Все представленные аргументы свидетельствуют о том, что данный процесс является весьма актуальным и это послужило тем фактом, чтобы вынести его для рассмотрения в отдельный параграф. Далее перейдем непосредственно к изучению сущности бюджетирования.

Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Невозможно дать однозначное определение термину бюджетирование. Многие авторы трактуют его по-разному. Однако принципиальное отличие в подходах состоит в том, что одни авторы рассматривают бюджетирование в более узких границах, как инструмент финансового планирование, другие утверждают, что речь идет о полноценной системе управления²⁸. Мы будем придерживаться второго подхода, согласно которому планирование – это только одна, хоть и очень важная, часть бюджетирования. А на самом деле, бюджетирование содержит в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением – этап формирования целей находится на более высоком уровне. Тем не менее, мы с полным правом можем использовать термин «бюджетное управление». Рассмотрим этот процесс подробнее.

С помощью бюджетирования решаются важные управленческие задачи (см. рисунок 1)²⁹.

Рисунок 1. – Управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования

Таким образом, назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий³⁰.

В процессе бюджетирования, как было изложено выше, разрабатываются бюджеты.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период, или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам.

Профессор Ковалев В.В. в своем труде исследует несколько подходов к трактованию термина «бюджет». Оба подхода чрезвычайно близки, все же в первом подходе акцент делается на доминанте стоимостной компоненте в бюджетировании, то есть бюджет составляется, как правило, в стоимостном выражении³¹. Нам более близки принципы второго подхода, согласно которому бюджеты могут составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Все многообразие бюджетов на предприятии объединяют в более крупные группы и классифицируют по ряду признаков. И здесь также важно отметить, что в разных источниках в основе классификации лежит свой признак и согласно этому разделению выстраивается дальнейшее изложение материала по бюджетированию.

Например, в работе автора Ковалева В.В. вся совокупность бюджетов предприятия подразделяется на операционные и финансовые бюджеты, которые объединяются в генеральный бюджет (см. приложение 1). Аналогичный порядок изложения материала используют авторы Гаврилова А.Н., Поляк Г.Б., Лихачева О.Н. и Щуров С.А. В данном подходе под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении планового периода.

Финансовый бюджет – это совокупность прогнозных отчетных форм, дающих комплексную характеристику ожидаемых изменений в имущественном и финансовом потенциалах фирмы, результативности использования ресурсного потенциала фирмы и ее денежных потоках по итогам планового периода³².

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на итоговый, операционный и функциональный бюджеты. Данный классифицирующий признак используют авторы работы «Бюджетирование: шаг за шагом» Добровольский Е., Карабанов Б. и другие³³. Мы будем основываться на этой классификации далее, так как она обеспечивает более доступное изложение материала для понимания сущности бюджетирования и структуры бюджетов. Итак, согласно этому подходу рассмотрим виды бюджетов.

Операционный бюджет описывает хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность, то есть центра финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО составляется только один операционный бюджет.

Функциональный бюджет отражает определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область) и составляется для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия (см. приложение 2). Между функциональными областями деятельности и функциональными бюджетами существует соответствие (см. таблицу 4). Безусловно, между операционным и функциональным бюджетами также существуют взаимосвязи (см. приложение 3).

Таблица 4. – Взаимосвязь между функциональными областями и соответствующими функциональными бюджетами

Все функциональные бюджеты консолидируются (сводятся по всему предприятию) и образуют соответствующие итоговые бюджеты: Бюджет Баланса, Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР.

Взаимосвязь функциональных и итоговых бюджетов представлена в приложении 4.

Также бюджеты можно классифицировать по критерию – единица измерения. С этой точки зрения можно выделить стоимостные и натурально-стоимостные бюджеты³⁴.

Мы перечислили лишь основные виды бюджетов. В научной литературе встречается и другое их разделение.

Изучение классификации бюджетов непременно подводит нас к рассмотрению вопроса по созданию системы бюджетирования, формированию взаимосвязи между всеми бюджетами и организации мероприятий по внедрению системы на предприятиях.

2.2 Организация бюджетирования на предприятии

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям³⁵.

Необходимо рассмотреть более детально первые два этапа, так как они являются непременным условием внедрения бюджетирования на предприятии.

Финансовая структура является основой системы бюджетирования, самой важной ее частью, от которой в максимальной степени зависит успешность функционирования всей системы. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности, каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат.

Раскроем понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение (цех, служба, хозяйство и т.д.) или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, непосредственно воздействующие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности³⁶.

Вся совокупность ЦФО разбивается на несколько стандартных типов. Как правило, при создании финансовой структуры выделяют ЦФО четырех следующих типов.

• Центр инвестиций – подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации (показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра)³⁷.

• Центр прибыли выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения, например, хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Главная цель центра – максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

• Центр доходов – это подразделение (группа подразделений), руководитель которого в выделенного бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имея полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

• Центр затрат – это подразделение (группа подразделений), которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который центр несет ответственность, является объем затрат.

Кроме того, в зависимости от специфики бизнеса компании могут выделять и менее распространенные типы ЦФО, такие как, например, Центр маржинальной прибыли. Рассмотрим, какие ЦФО чаще всего создаются на российских предприятиях (см. таблицу 5).

Таблица 5. – Виды ЦФО, функционирующие на российских предприятиях³⁸

По данным таблицы 5 четко прослеживается, что наиболее часто встречающиеся ЦФО – это центр затрат, центр дохода, центр продаж и центр прибыли, т.е. основные центры ответственности предприятия.

Следующий этап, который мы рассмотрим подробнее, это формирование структуры бюджетов. Структура бюджетов – это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия и формируется проект сводного бюджета (см. приложение 5).

Непосредственно процесс бюджетирования на предприятии включает следующие этапы.

1. Разработка проекта сводного бюджета – составление предварительного проекта на очередной плановый год (обычно это один календарный год). На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания.

2. Утверждение проекта бюджета – составление окончательного проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия. После утверждения бюджета он принимает силу приказа.

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года – анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия

Таким образом, все выше изложенное позволяет сделать вывод о том, что внедрение системы бюджетирования является сложным и длительным процессом, который затрагивает интересы не только руководителя организации, но и других сотрудников, непосредственно причастных к этому процессу. И для того, чтобы упростить процесс бюджетирования, облегчить многие рутинные операции используются автоматизированные системы бюджетирования (АСБ).

Ведущий консультант консалтинговой компании ЗАО «Евроменеджмент» утверждает, что практически любая компания вместе с постановкой бюджетирования получает первый опыт его автоматизации на основе электронных таблиц MS Excel³⁹. Эта программа прекрасно знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе с тем, у бюджетирования на основе MS Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, у системы низкая производительность. Тем не менее, система является распространенным инструментом бюджетирования на большинстве российских предприятий. Впрочем, небольшие предприятия, где незначительное количество центров ответственности, вполне могут использовать MS Excel в качестве программного средства для бюджетирования⁴⁰.

В настоящее время на рынке присутствует большое количество АСБ: начиная от систем, предлагаемых отечественными разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы», BPlan, «Красный Директор» и др.), и заканчивая решениями крупнейших западных производителей (SAP SEM, Oracle EPB и др.).

С помощью АСБ решаются следующие задачи:

• осуществление сложных операций с большими массивами данных;

• замена бумажных носителей данных на электронные носители, что приводит к более рациональной организации переработки информации на компьютере и снижению объемов документов на бумаге;

• облегчение процедуры консолидации планов и отчетов, повышение качества и возможностей представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени и другие⁴¹.

Таким образом, можно сказать, что АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения.

До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение системы бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные факторы, способные оказывать воздействие на процесс бюджетирования.

2.3 Основные проблемы при создании и внедрении системы бюджетирования

На сегодняшний день многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее количество собирается реализовать проекты по их внедрению в ближайшее время. Однако, не во всех случаях те компании, которые уже используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в проект средств. Успешно завершаются далеко не все проекты по внедрению системы бюджетирования. В вязи с этим необходимо определить основные ошибки, совершаемые в процессе разработки и эксплуатации системы бюджетирования.

• Первая и самая серьезная ошибка, которую допускают компании в процессе внедрения системы бюджетирования, - это низкая заинтересованность и неучастие топ-менеджмента компании в проекте. А между тем, именно руководство предприятия является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления.

• Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации⁴².

• Отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления. Если бюджеты компании составляются оторвано от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или значительное отклонение от выполнение стратегических планов.

• Вполне типична такая ситуация, когда царит так называемый «функциональный» подход. Это значит, что все заняты выполнением своих профессиональных обязанностей. И когда дело доходит до бюджетирование, то это считается таким же узкопрофильным делом. В процессе бюджетирования на этапе планирования должны принимать участие все подразделения компании.

• Очень часто специалисты финансово-экономических служб, стремясь реализовать свой творческий потенциал и применить имеющиеся знания, изобретают свои собственные форматы бюджетов, иногда нарушая при этом основные экономические принципы расчета того или иного показателя.

Это лишь несколько типичных проблемных моментов из всего перечня проблем и ошибок, который предлагают к ознакомлению консультанты ведущих консалтинговых фирм, осуществляющие услуги по разработке и внедрению систем бюджетирования. Часть проблем, утверждают специалисты этих компаний, можно решить с помощью автоматизации процесса бюджетирования, о котором мы говорили выше. Однако эффективность бюджетирования во многом определена отношением руководства компании и профессионализмом кадрового состава.

В итоге, после рассмотрения массы материала о бюджетировании, обоснованно приходим к выводу о том, что этот процесс требует от предприятия приложения больших усилий, времени и, что немаловажно, средств. Из этого следует вопрос: есть ли такая необходимость внедрения системы бюджетирования на действующем предприятии, тем более, если уже существующая система планирования неплохо работает. И для того, чтобы каким-то образом сформировать точку зрения по этому вопросу, приведем результаты исследования профессора Половцева П.И. (см. таблицу 6), который в своей работе на основе расчета экономических показателей, утверждает о существенных преимуществах системы бюджетирования⁴³.

Таблица 6. – Результат оценки эффективности бюджетного управления⁴⁴

Автор работы поясняет, что все рассматриваемые предприятия с переходом на бюджетное управление активизировали свои усилия по увеличению производства и продаж при тех же, а иногда и при снижающихся издержках производства и реализации. Специалисты предприятий отмечают, что этому способствовало более точное планирование и систематическое регулирование деятельности подразделений по отклонениям от плановых параметров, что позволило выходить на запланированные результаты работы⁴⁵.

Таким образом, можно сказать, что автор правомерно утверждает о преимуществах системы бюджетирования по сравнению с классическими системами планирования и контроля.

В заключение отметим, что несмотря существенные недостатки системы бюджетирования (сложность и дороговизна), потребности в постановке ее на предприятиях не уменьшаются, а эффективность бюджетирования подтверждается вновь проводимыми исследованиями.

Заключение

В процессе изучения теоретических основ внутрифирменного планирования финансовой деятельности было выявлено, что финансовое планирование является одним из основных элементов плановой работы на предприятии. Процесс финансового планирования включает планирование всех доходов фирмы и направлений расходования денежных средств, посредством формирования финансового плана. Основной целью внутрифирменного финансового планирования на предприятии является обеспечение процесса производства соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В настоящее время руководители и менеджеры предприятий высказывают неоднозначное мнение относительно эффективности финансового планирования, что связано с неопределенностью предстоящих событий. Особенно это активизировалось в кризисный и посткризисный периоды, когда очень трудно с достоверностью предсказать даже ближайшее будущее. Данный аспект вовсе не означает, что нужно отказаться от планирования. Опыт функционирования российских предприятий в условиях кризиса указывает на то, что финансовое планирование не утратило свою значимость. Компании пока не готовы отказаться от финансового планирования, зная о его неоспоримых преимуществах, хотя и вносят в этот процесс собственные коррективы. Так финансовое планирование способствует более рациональному формированию, распределению и использованию финансовых ресурсов; служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов; позволяет осуществлять контроль за финансовым состоянием организации; улучшает координацию действий.

Необходимость планирования и возрастающая его роль в современных условиях обусловлена многими факторами, а именно:

• увеличением размеров многих компаний;

• сложностью и комплексностью хозяйственных задач;

• необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом высокой нестабильности внешних условий;

• ограниченностью ресурсов и необходимостью их эффективного использования;

• объединением членов организации для достижения единой цели деятельности организации и другими.

На сегодняшний день наиболее обсуждаемым вопросом в рамках внутрифирменного финансового планирования является процесс бюджетирования, который предполагает составление и принятие бюджета компании и последующий контроль за его исполнением. Бюджеты имеют множество видов и форм, но конкретные их формы каждое предприятие выбирает для себя самостоятельно в зависимости от масштабов производственного процесса, специфики деятельности фирмы и многих других аспектов. Но при этом необходимо отметить, что процесс бюджетирования непременно начинается с прогнозирования объемов продаж и на его основе составления бюджета продаж, поскольку показатели этого бюджета лежат в основе составления других бюджетов. На многих российских предприятиях уже действует система бюджетирования или находится на стадии внедрения. Постановка данной системы для каждой фирмы является очень многогранным, длительным и соответственно дорогостоящим процессом. Однако результаты многих исследований по внедрению и функционированию системы бюджетирования на предприятиях позволяют объективно оценить ее значимость и эффективность.

Таким образом, в данной курсовой работе была достаточно подробно рассмотрена сущность финансового планирования, его основные методы и виды. Также в работе охарактеризован процесс бюджетирования и организация этого процесса на российских предприятиях в период кризиса и сделан вывод о необходимости внутрифирменного финансового планирования и в частности бюджетирования и повышении его значимости в современных условиях.