Курсовая Анализ конкурентных преимуществ фирмы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Донской Государственный Технический Университет»
Кафедра «Экономика и менеджмент в машиностроении»
Курсовая работа
По дисциплине «Маркетинг»
на тему: «Анализ конкурентных преимуществ фирмы»
Выполнила: ст-ка гр. ФЭ3-1 Боярскова Анна Александровна
Шифр 08026
Руководитель курсовой работы: к.э.н., профессор Кузьминская Татьяна Петровна
Ростов-на-Дону
2010 г.
Аннотация
Представленная курсовая работа посвящена анализу конкурентных преимуществ фирм. Данная тема в настоящий момент актуальна в связи с вступлением России в рыночную экономику.
Вот почему интересно рассмотреть понятие конкуренции, ее отражение в экономической науке, проблемы, возникающие в связи с ней, а также охарактеризовать конкурентоспособность России. Эти вопросы и освещаются в данной работе.
Основными источниками информации явилась учебно-методическая литература и интернет.
Курсовая работа на тему: «Анализ конкурентные преимущества фирмы» содержит теоретическую и практическую части.
В теоретической части рассматриваются такие понятия, как конкуренция, конкурентная борьба, факторы конкурентного преимущества и методы их анализа.
Практическая часть посвящена рассмотрению анализа конкурентоспособности таких широко известных фирм, как «Nike», «Adidas», «Reеbok».
Работа содержит 54 листа основной части, 3 рисунка, 2 схемы, 2 таблицы, а также 8 приложений.
Содержание
Введение
1. Конкурентоспособность – стратегическая цель фирмы
1.1 Понятие конкуренции, её виды, функции
1.2 Определение понятия «конкурентная борьба»
1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру, по Ж.-Ж. Ламбену
1.4 Методы анализа конкурентных преимуществ
1.5 Конкурентоспособность в России – основные штрихи
2. Оценка конкурентных преимуществ компании на примере фирм, выпускающих спорттовары («Nike», «Adidas», «Reebok»)
2.1 Анализ конкурентоспособности («Nike»)
2.2 Выбор альтернатив ( «Nike», «Adidas», «Reebok»)
2.3 Анализ конкурентоспособности «Adidas»
2.4 Анализ конкурентоспособности «Reebok»
2.5 Потребительский выбор в России
Заключение
Список используемой литературы
Приложения №1 «Конкурентные позиции»
Приложение №2 «Жизненный цикл товара»
Приложение №3 «Величина конкурентного преимущества»
Приложение №4 «Стадии эволюции рынка»
Приложение №5 «Соотношение цены и качества»
Приложение №6 «Цепочка ценностей компании»
Приложение №7 «Логотипы»
Приложение №8 «Классификация целей и стратегий конкурентов»
Введение
Об актуальности современного изучения конкуренции даже не приходится и говорить. Это видно из самой теории, из тех многочисленных работ, авторы которых изучали проблему взаимодействия субъектов рынка. В современном мире чуть ли не каждый человек просто обязан представлять себе, что означает это понятие. Человек не может обойтись без конкуренции. Будь то простая покупка товаров, или выбор туристической фирмы, или попытка продать что-либо из своего имущества, или поступление в ВУЗ — человек всегда либо конкурирует с другими людьми, либо сам выбирает того или иного субъекта из конкурирующих. Знания о конкуренции помогают людям выжить в их достаточно трудной жизни. В частности, представляя себе формы неценовой конкуренции предпринимателю легче будет продвигаться к успеху.
Динамика экономического развития мирового сообщества свидетельствует об основополагающей роли конкуренции для экономики любой страны. Развитие экономической сферы нашей страны свидетельствует о том, чем грозит невнимание и непонимание значения конкуренции в экономических отношениях.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические и маркетинговые средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.
Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.
После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим логическим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка.
Учитывая вышесказанное, оценка конкурентной ситуации является одним из наиболее важных этапов в деятельности предприятия или фирм. Это определяет актуальность рассмотрения понятий "конкуренция" и "конкурентная борьба".
Основной целью данной курсовой является раскрвтие содержания понятий "конкуренция" и "конкурентная борьба" и определения конкурентоспособности конкретного предприятия. При этом для достижения этих целей ставятся такие задачи:
рассмотрение сущности конкуренции как типа структуры рынка;
краткое определение видов конкуренции;
рассмотрение сущности конкурентной борьбы;
краткое определение видов конкурентной борьбы;
рассмотрение методов анализа конкурентных преимуществ.
Что касается методов исследования, то характер темы данной курсовой предусматривает использование в большей степени качественных нежели количественных методов исследования.
1.КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ФИРМЫ
Конкурентоспособность – это по сути концентрированное выражение всей совокупности возможностей фирмы создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.
1.1 Понятие конкуренции, её виды, функции
«Конкуренция — ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом».[1]
Понятие конкуренция может быть определено как тип структуры рынка, обусловленный количеством независимо действующих на нём экономических агентов. К наиболее важным критериям выделения разных видов конкуренции относят :
1) степень концентрации продавцов (покупателей) в отрасли;
2) степень дифференциации продукта;
3) степень лёгкости (трудности) вхождения новых производителей в отрасль;
4) степень влияния отдельного продавца (покупателя) на рыночную цену.
Виды конкуренции:
" Совершенную (чистую) конкуренцию,
" Монополистическую конкуренцию,
" Олигополию,
" Чистую монополию.
Последние три вида конкуренции объединяются в общее название - "несовершенная конкуренция".
Различают два основных вида конкуренции – совершенную и несовершенную. Структура типов конкуренции представлена на рисунке :
Совершенная конкуренция характеризуется:
а) наличием большого числа продавцов и покупателей, доля каждого из которых на рынке столь мала, что ни один из участников рынка в отдельности не обладает монопольной (рыночной) властью, т.е. не может влиять на цену товара;
Рисунок 1. Структура видов конкуренции как типа рынка.
б) однородностью товаров, предлагаемых конкурентами, т.е. их идентичностью или полной взаимозаменяемостью с точки зрения потребителя;
в) отсутствием барьеров для проникновения новых фирм и ухода с него действующих фирм (свободным входом на данный рынок и выходом с него);
г) доступностью для каждого участника рынка совершенной информации, т.е. информации, обеспечивающей полное и достоверное знание о настоящих и будущих условиях рынка.
Совершенная конкуренция характеризует идеальный, нормативный тип рыночной структуры и поведения экономических агентов. В современной экономической теории сделана попытка конкретизировать характеристики конкуренции, определить, каковы те допустимые отклонения от параметров совершенной конкуренции, которые позволяют обеспечить приемлемый уровень эффективности рынка. С этой целью введено понятие "работающая конкуренция" (перевод с англ. workable competition; впервые использовано американским экономистом Дж.М. Кларком) и сформулированы её структурные, поведенческие и функциональные критерии. Так, в качестве основных структурных критериев чаще всего выделяют: наличие достаточно большого числа продавцов (во всяком случае, настолько, насколько это позволяет эффект масштаба); отсутствие искусственных барьеров входа на рынок; отсутствие значительных различий в качестве предлагаемых на данном рынке продуктов и их соответствующее отражение в ценах. В качестве критериев поведения выделяют достижение конкурентных преимуществ при отсутствии сговора с другими фирмами, отсутствие принудительных, несправедливых методов конкурентной борьбы, в качестве функциональных критериев – эффективную производственную и маркетинговую деятельность, минимизирующую затраты, избежание чрезмерных затрат на продвижение товара, использование всех возможностей для внедрения новых технологий и продуктов.
Реальные рынки, как правило, несовершенны. Обычно выделяют два основных типа рынков несовершенной конкуренции: монополистическую конкуренцию и олигополию. Рынок монополистической конкуренции в структурном отношении наиболее близок к типу совершенной конкуренции. Для него также характерны: наличие большого числа продавцов и покупателей, и отсутствие барьеров для входа на рынок и выхода с него. Основное отклонение от условий совершенной конкуренции здесь связано с дифференциацией продукта, предлагаемого конкурирующими фирмами, т.е. различиями в его качестве, оформлении, функциональном назначении, пространственном размещении, уровне обслуживания и др.
Монополистическая конкуренция, основанная на дифференциации продукции, наиболее активно развивается в отраслях лёгкой и пищевой промышленности, в бытовых услугах, в розничной торговле, т.е. в тех секторах экономики, которые непосредственно ориентированы на удовлетворение вкусов и предпочтений конечных потребителей. Возможности дифференциации продукции практически не ограничены, и, следовательно, каждая фирма в краткосрочном периоде может иметь свой особый рынок сбыта и обладать на нём определённой рыночной властью, т.е. влиять на рыночную цену своей продукции. Теория монополистической конкуренции Э. Чемберлина и теория несовершенной конкуренции Дж. Робинсон показали, что в этих условиях фирмы будут иметь в долгосрочном периоде резервные (неиспользуемые) мощности, т.е. размер выпуска каждой из них будет меньше оптимального.
Преобладающим типом современной рыночной структуры является олигополия (от греч. oligos - немногочисленный и poleo - продаю). Для олигополистического рынка характерно наличие небольшого числа продавцов и значительного количества покупателей как однородных, так и дифференцированных продуктов. При этом на ограниченное число, как правило, крупных продавцов приходится основная доля рынка или даже весь его объём. Это связано прежде всего с тем, что вход на данный рынок и выход с него существенно затруднены [4]. Высокие барьеры входа могут быть обусловлены двумя основными причинами: во-первых, наличием положительного эффекта масштаба, когда вхождение на рынок малой фирмы ставит её в заведомо невыгодные конкурентные условия по сравнению с уже действующими (укоренившимися) на нём крупными фирмами; во-вторых, сознательной конкурентной стратегией действующих на данном рынке фирм, ограничивающих доступ на него новых конкурентов.
Поведение фирм в условиях олигополии может характеризоваться как обострённой (агрессивной, хищнической) конкуренцией, вплоть до ценовых войн, так и сотрудничеством, напр. через картельные соглашения о ценовом лидерстве или проведении единой сбытовой политики. В любом случае каждый из олигополистов при выработке своей рыночной стратегии вынужден принимать решения с учётом ответной реакции конкурента. Олигополистическая структура рынка обычно наиболее характерна для отраслей с относительно высокой концентрацией производства (автомобилестроение, сталелитейная и алюминиевая промышленность, производство электрооборудования и др.).
Функции конкуренции.
Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.
Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:
" предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;
" предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).
Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.
Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.
Политика в области конкуренции призвана заботиться о том, чтобы конкуренция могла выполнять свои функцию. Руководящий принцип "оптимальной интенсивности конкуренции" в качестве целей политики в области конкуренции предполагает, что:
" технический прогресс в отношении изделий и прогрессов быстро внедряется (инновация под давлением конкуренции);
" предприятия гибко адаптируются к меняющимся условиям (например, склонности потребителей) (адаптация под давлением конкуренции).
Масштаб интенсивности конкуренции определяется тем, как скоро преимущества в прибыли теряются в результате успешного воспроизведения инноваций конкурентам. В первую очередь это зависит от того, насколько быстро конкуренты реагируют на рывок вперед предприятия-пионера и насколько динамичен спрос.(приложение 1)
В соответствии с руководящим принципом оптимальной интенсивной конкуренции благоприятные условия для нормального функционирования соперничества появляются тогда, когда имеют дело с "широкой" олигополией с "умеренной" индивидуализацией продукции. "Узкая" олигополия с сильной индивидуализацией продукции , напротив, уменьшает интенсивность конкуренции.
В каждой рыночной экономике существует опасность того, что участники конкурентной борьбы попытаются уклониться от обязательных норм и риска, связанных со свободной конкуренцией, прибегая, например, к сговору о ценах или имитации товарных знаков. Поэтому государство должно издавать нормативные документы, которые регламентируют правила конкурентной борьбы и гарантируют:
Качество конкуренции;
Само существование конкуренции;
Цены и качество изделий должны быть в центре внимания конкуренции;
Предлагаемая услуга должна быть соразмерной по цене и другим договорным условиям;
Защищенные правовыми нормами товарные знаки и марки помогают покупателю различать товары по их происхождению и своеобразию, а также судить о некоторых их качествах;
Ограниченная по времени патентная защита (20 лет ) и зарегистрированные промышленные образцы, а также образцы промышленной эстетики .
1.2 Определения понятия «конкурентная борьба»
Конкуренция (позднелат. concurentia, от concurrere – сталкиваться), как понятие о конкурентной борьбе понимается как процесс сознательного соперничества между экономическими агентами за наиболее выгодные условия продажи или покупки на рынке.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения [6].
Конкуренция между фирмами может осуществляться различными методами. Обычно выделяют три основных метода: ценовую конкуренцию, неценовую конкуренцию и конкуренцию путём снижения затрат.
Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или услуг по ценам, более низким, чем у конкурентов, за счёт временного уменьшения прибыли. Так, в целях завоевания или удержания покупателей фирмы могут использовать различного рода скидки по сравнению с прейскурантной ценой для различных категорий покупателей (напр., для пенсионеров или студентов) или в зависимости от объёма покупок и времени их осуществления (напр., в период сезонного "затухания" спроса). Закрепившиеся на рынке крупные фирмы на какое-то время могут вообще отказаться от получения прибыли и в целях блокирования вторжения новых конкурентов устанавливать на свою продукцию так называемые лимитирующие цены, т.е. цены ниже уровня минимальной точки кривой долгосрочных средних издержек потенциального конкурента.
К неценовой конкуренции относят любые законные методы завоевания и удержания покупателей, не связанные со снижением цен. Важная роль здесь обычно отводится повышению качества, надёжности, срокам службы продукции, расширению её ассортимента. В последнее время особую значимость приобретают такие параметры продукции, как экологическая безопасность, энергоёмкость, безопасность. Самостоятельное значение имеет конкуренция в области сбыта посредством активной рекламной кампании или разработки дополнительных методов стимулирования сбыта, напр. через пробные продажи или проведение специальных лотерей. Действенный инструмент неценовой конкуренции – репутация фирмы, способствующая продвижению на рынок определённой торговой марки продукта [7].
Конкуренция путём снижения затрат позволяет фирме создать предпосылки для последующего снижения цен на свою продукцию и тем самым обеспечить стратегические преимущества на рынке.
В процессе экономического соперничества на рынке могут использоваться методы, ограничивающие свободную конкуренцию (антиконкурентная практика), а также прямо нарушающие права потребителей (недобросовестная, или нечестная, конкуренция), круг которых определяется в рамках специального антимонопольного законодательства или законодательства о конкуренции.(приложение 3) К антиконкурентной практике, в частности, могут быть отнесены: навязывание прямо или косвенно цен и иных условий сделки; ограничение производства, сбыта или технического развития в ущерб потребителям; применение к торговым партнёрам неравного подхода, создающего для них невыгодные условия конкуренции; отказ в заключении контракта или включение в него дополнительных условий, не связанных непосредственно с предметом соглашения. К методам недобросовестной, или нечестной, конкуренции обычно относят [4]:
предоставление ложной или неполной информации о товаре;
обвешивание и обсчитывание потребителя;
недобросовестное копирование продукции конкурентов;
отказ в предоставлении гарантий замены дефектных товаров и др.
Политика государства в отношении конкуренции направлена на соблюдение цивилизованных правил её осуществления. Такая конкуренция способствует совершенствованию производства и эффективному распределению продуктов, содействует техническому и экономическому прогрессу, обеспечивает интересы потребителей.
1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру и по Ж.-Ж. Ламбену
Теория М. Портера
М. Портер1 рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:
а) рынка товаров и услуг;
б) рынка капитала;
в) рынка труда.
Развитие - это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что:
стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;
работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;
глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;
движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы:
анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
структурный анализ отраслей;
нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
определение стратегии фирмы;
определение цепочки ценности фирмы;
анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
разработка, обоснование и согласование мер по повышениюконкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
аудит и мотивация достижения запланированных результатов;
Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис.1)
Рис.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:
более низкие цены;
дифференциация товаров.
Рис. 2. Типовые стратегии фирмы
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:
Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества
более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.
Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.
Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом2.
Конкурентоспособность по Ж.-Ж. Ламбену
Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).
Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
1.4 Методы анализа конкурентных преимуществ
Сущность SWOT-анализа.
Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис.3 отдельным блоком.
Рис. 3. SWOT-анализ
SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы.
SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл.2. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны".
| Возможности | O | Сильные стороны | S |
| 1. | 1. | ||
| 2. | 2. | ||
| Угрозы | T | Слабые стороны | W |
| 1. | 1. | ||
| 2. | 2. | ||
Таблица 2. SWOT-анализ - первый стратегический анализ
SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.(приложение 6)
Сущность GAP- анализа.
Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.
Эти разрывы в общем виде могут включать:
Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.
Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами
Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)
Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.
Другими словами GAP-анализе позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализе позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.
GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP-анализе наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.
GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.
Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.
Наиболее часто применимый вариант GAP-анализа — в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.
Сущность РEST -анализа.
PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.
Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.
Таблица 3. Примеры факторов
| ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ |
|
|
| СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ | ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ |
подражания
|
|
|
Сущность LOTS -анализа.
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии.
С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.
Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.
Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.
Обслуживание включает 9 этапов и касается:
• существующего положения;
• стратегии;
• долгосрочных целей;
• краткосрочных целей;
• методов и объектов анализа;
• кадрового потенциала;
• планов развития;
• организации менеджмента;
• отчетности.
При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.
Сущность PIMS -анализа.
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60–х годов в компании «General Electric».
PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67 % факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.
Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).
1.5 Конкурентоспособность России — основные штрихи
Эксперт McKinsey & Company А.Резникович опубликовал в журнале «Коммерсантъ-Деньги» любопытную статью: «Монополистическое отечество в опасности». Главный ее тезис: «Как ни банально это прозвучит, самым мощным тормозом развития экономики России является недостаток конкуренции. Причем государство само создает условия, которые сдерживают ее и способствуют монополизму».[17]
При этом приходится отдавать себе отчет в том, что «Вообще для российской экономики монополизация — исторически закономерное явление. Советская экономика была по определению монопольной. Экономика нынешней России, приобретя некоторые черты рыночной, сохранила и черты старой системы. Но централизованные рычаги управления монопольной экономикой, худо-бедно обеспечивавшей искусственную интеграцию главных экономических элементов (средств производства, капитала, квалифицированной рабочей силы и бизнес-инфраструктуры) уже потеряны, а рычаги рыночной экономики, где интеграция этих элементов, как правило, достигается естественным путем, еще не созданы. В итоге круг тех, кто может успешно вести бизнес, сужается, что и делает монополистичной целиком всю экономику».[16]
Поэтому не случайно, что «…все более распространенным становится мнение, что деньги можно зарабатывать, только имея «особые отношения» с властью (например, муниципальной), которая рассматривает любой бизнес на своей территории как свою вотчину и, ограждая «свои» фирмы от конкуренции, получает экономическую ренту».(приложение 5)
Последствия перечисленных тенденций неутешительны. Давосский всемирный экономический форум в своем очередном годовом отчете о конкурентоспособности стран мира поставил Россию на 52-е место (после Зимбабве).[11]
2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ФИРМ, ВЫПУСКАЮЩИХ СПОРТТОВАРЫ («Nike», «Adidas», «Reebok»)
Выбор целевого рынка определяет область конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынке конкурирующих продавцов – создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей. Устойчивое конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений конкурентов, причём потребители делают выбор в пользу первой. Рассмотрим такие преимущества на примере американской корпорации «Nike» и её конкурентов «Adidas», «Reebok», «Puma».
2.1 Анализ конкурентоспособности «Nike»
Какие же силы воздействуют на конкуренцию в сфере производства спортивных товаров по отношению к «Nike»?
Во-первых, соперничество уже имеющихся конкурентов между собой. Три кита спортивной индустрии («Adidas», «Nike», «Puma») плюс менее крупные компании («Umbro», «Reebok») ведут войну за продвижение конкретной модели, коллекции и всего бренда в целом, ведь по качеству, по ассортименту, по цветовой гамме и по расположению магазинов они уже давно выровняли показатели. Покупателю в принципе уже всё равно, какой бренд выбирать – каждая компания доказала качество своей продукции и является статусным производителем. Это говорит о значительном влиянии покупателей ввиду того, что они без существенных издержек могут найти альтернативного продавца.
Также имеют место значительные размеры численности потребителей, т. к. спорттовары стали придавать владельцам определённое уважение в глазах окружающих. Стало не просто модно носить «Nike» или «Adidas», но это ещё и сигнализирует о том, что у владельца есть определённый достаток. Следующее положение – сильная рыночная власть поставщиков. Так, поставляемый товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, чрезвычайно важен для производственного процесса. Особенно очевидным это представляется ввиду несовершенства цепочки поставок в 2000 г. из-за дефекта используемого программного обеспечения, что вылилось «Nike» в 100 млн. $ упущенных продаж. Проблемы с системой показали, что отказы вычислительных систем чреваты ущербом двоякого рода. Возникновение сбоя системы тесно связано с размещением на фабриках заказов. Далее этот сбой захлёстывает балансовые ведомости. В конце концов, эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков. При этом не стоит ожидать появления новых конкурентов ввиду высоких издержек и ограниченного доступа к каналам распределения.
На сегодняшний день корпорации «Nike» принадлежит доля в 32 % мирового рынка продаж спортивной одежды, обуви и инвентаря, что вдвое превышает показатель главного конкурента немецкого производителя – «Adidas».
Как видно, «Nike» уверенно занимает первое место среди производителей спорттоваров. Так, увеличение прибыли компания связывает с успешными продажами по всему миру, в особенности в Азии, где наблюдается наибольший темп роста продаж. В целом, «суть стратегии «Nike» состоит в максимизации прибыли за счёт сочетания открытия новых фирменных магазинов, активного сотрудничества с розничными партнёрами и индивидуального подхода к клиентам».
Во многом это объясняется сферой конкуренции и широтой цели компании.
«Nike» при выборе конкурентной стратегии явно преследует широкую цель, а именно дифференциацию товаров. В большей степени она определяется разнообразным и возрастающим ассортиментом продукции, придании ей уникальных свойств.
Так, с позиции технологии одежды «Nike» предлагает использовать абсолютно новые принципы её производства, т.е. нововведения:
- Dri-FIT – торговая марка «Nike» для ткани, которая обладает свойствами регуляции влаги. Она удаляет влагу, пот с тела и способствует их испарению;
- Therma-FIT – марка «Nike» для ветронепроницаемой и теплоизолирующей ткани. Такая одежда легка по весу, не пропускает при этом холодный воздух, обладает малым весом и идеально подходит для занятий аэробными видами спорта;
- Storm-FIT – марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани. Водонепроницаемый барьер позволяет испарениям тела выходить наружу;
- Clima-FIT – торговая марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани. Clima-FIT предотвращает проникновение влаги под одежду, одновременно устраняя влагу из-под неё.
С позиции технологии обуви «Nike» первым начал использовать амортизационную подушку AIR, которая была представлена как амортизационная система, заполненная специальным запатентованным газом. Она обладает функциями защиты от удара, облегчения веса кроссовок и даже увеличения срока службы материалов подошвы.
Согласно детерминантам конкурентных преимуществ «Nike» для преодоления конкуренции примерно половину фирменных магазинов открывает без участия ритейлеров в местах люксового шопинга, где розничные партнёры компании не могут позволить себе аренду торговых площадей. Предполагается, что такие торговые точки не могут конкурировать с ритейлерами, продающими мультибрендовые товары (Finish Line Inc), поскольку они занимают разные ценовые ниши на рынке. На конец 2008 года в одних лишь США у «Nike» насчитывалось 212 таких магазинов, из них 89 магазинов распродаж. Компания также делает упор на экспансию рынков Индии, Китая, Бразилии и России.
Что касается факторных условий, то, в первую очередь, отмечаем отношение к собственным трудовым ресурсам: в Международной конфедерации профессиональных союзов (ITUC) в пример приводят как раз корпорацию «Nike», которая вносит улучшения в положение работников своих предприятий, в частности сокращая переработку, которая достигала 232 часов в месяц.
Материальными ресурсами компания обеспечена в полной мере: на балансе корпорации в настоящее время находится около 2,9 млрд. $. Более того, «в 2001 г. Фил Найт, основатель и президент «Nike», дерзко заявил, что его компания удвоит объём своих продаж в ближайшие пять лет. И удвоила! Чтобы реализовать эту цель в условиях американского рынка, «Nike» настойчиво осваивала новые товары, новые виды спорта и новые регионы. Доходы компании только от производства спортивной одежды значительно увеличились за несколько лет и сегодня составляют почти четверть объёма годовых продаж компании».
Компания также производит аксессуары, не совсем спортивные сумки, которые дамы могут носить каждый день, одежду, которую вполне можно носить с костюмом, например, футболки-поло. Разрабатывается одежда для детей.
«Nike» в равной мере заботится о душевном и физическом состоянии своих клиентов; беспокоится не только об увеличении сбыта, но и о развитии спорта для всеобщего блага. Например, рекламная кампания под названием «Если вы умеете играть» направлена на содействие более широкому участию женщин в различных видах спорта, в ней показаны преимущества, которые получают девушки и молодые женщины от занятий спортом. «Nike» вкладывает деньги и в развитие менее популярных видов спорта, несмотря на то, что возможности получения прибыли там значительно меньше. Такие акции способствуют укреплению мнения о том, что компания не только производитель качественной спортивной экипировки, но и компания, которая заботится о своих потребителях. Таким образом, это есть дополнительное конкурентное преимущество.
Помимо прочего, «Nike» делает упор на различные совместные проекты с другими компаниями, в частности разработанный «Apple» эксклюзивно для «Nike» элемент управления плеером «iPod», интегрированный в подошву модельного ряда кроссовок «Nike+». Это результат взаимодействия с другими отраслями (одна из сторон национального ромба М. Портера). Кроме того, «Nike’s» 2004 acquisition of the athletic apparel andfootwear brand «Starter» also affects «Nike’s» strategy in terms of corporate responsibility»
Для поддержания собственных конкурентных преимуществ американский производитель использует и достижения рекламного дела. «Nike» превратила свой логотип (изображение крыла Ники, греческой богини победы) в самый известный торговый знак планеты. Эта марка настолько известна, что название компании практически не упоминается в рекламе. И в самом деле, можно заметить, что на купленных кроссовках, и на кепке, и на тенниске фирмы «Nike» отсутствуют какие-либо марочные обозначения, кроме этого логотипа. Степень известности этого торгового знака свидетельствует об исключительных достижениях корпорации в использовании маркетинга. Испытанная стратегия компании по предоставлению своей высококачественной продукции знаменитым атлетам изменила лицо спортивного маркетинга навсегда. Ежегодно «Nike» тратит сотни миллионов долларов на поддержку со стороны знаменитостей, на широкомасштабные мероприятия по продвижению своей торговой марки, на нескончаемый поток броской рекламы. На протяжении многих лет «Nike» ассоциируется с именами спортивных звезд. «Nike» – яркий пример результата сплочения компании вокруг ценностей бренда.
Таким образом, можно констатировать, что данная компания знает, что хорошо организованный маркетинг будет эффективнее, чем самая многообещающая рекламная кампания. Такой маркетинг означает постоянное предоставление потребителям действительно нужных, высококачественных товаров. Первоначальный успех «Nike» обусловлен превосходством эксплуатационных качеств спортивной экипировки, которые предоставлялись профессиональным спортсменам, сетовавшим на отсутствие инноваций в спортивной экипировке. Сегодня «Nike» занимает ведущее место в своей отрасли по уровню модернизации товаров и инновациям. (Приложение 8)
История создания корпорации.
Компания была основана в 1964 году студентом Филом Найтом, бегуном на средние дистанции в команде Орегонского университета, и его тренером Биллом Бауэрманом. Сначала она носила название Blue Ribbon Sports и специализировалась на заказе кроссовок в азиатских странах и последующей продаже их на американском рынке. Вложив в дело по 500 долларов, Найт и Бауэрман заказали 300 пар кроссовок у японской компании Оницука Тайгер (в настоящее время ASICS). Первый самостоятельно разработанный продукт компании — выпущенные в 1971 году кроссовки Nike с вафлеобразным дизайном подошвы, идею которого Бауэрман подчерпнул у жены, точнее у её вафельницы. В 1978 году Blue Ribbon Sports была официально переименована в Nike. Название происходит от имени богини победы Ники, а не от английского слова, которое бы читалось «найк». Незнание данного факта привело к широкому распространению в русскоязычной среде неправильной транскрипции «Найк», которая даже была использована в названии официального представителя компании в России.
3 марта 2008 года компания завершила приобретение 100% акций Umbro Plc, производителя спортивной одежды и обуви, за 290,5 млн фунтов стерлингов.
Председатель совета директоров — Фил Найт, генеральный директор (CEO) и президент — Марк Паркер, президент бренда Nike — Чарли Денсон, вице-президент и финансовый директор (CFO) — Дон Блэр.
Nike — один из крупнейших производителей спортивных товаров в мире. Продукция выпускается под марками Nike, Air Jordan, Total 90, Nike Golf, Team Starter и др. Также Nike контролирует компании, выпускающие товары под брендами Cole Haan, Converse, Umbro, и Hurley International.
Общая численность персонала — 50 тыс. человек (2010 год).Оборот компании за 2009 год, составил $20,3 млрд, чистая прибыль — $3,5 млрд .
Nike — один из важнейших рекламодателей, делающий упор на телерекламу с участием таких мировых звёзд как Роналдиньо, Криштиану Роналду, Уэйн Руни, Златан Ибрагимович, Фернандо Торрес, Франк Рибери, Флоран Малуда, Майкл Джордан и др.
Стиль управления в Nike был свободным и неформальным, почтительного расстояния между менеджерами и рядовыми сотрудниками практически не чувствовалось, исполнители пользовались полным доверием. В компании были созданы все условия для творчества и свободного полета фантазии. Сотрудники приходили на работу в кроссовках и порой проводили больше времени на расположенном в офисном комплексе стадионе, чем в кабинетах. Стратегические решения часто принимались во время занятий спортом или на совместных вечеринках, а каждые полгода Фил Найт собирал менеджеров на «День крикунов», на котором выдвигались и обсуждались (как правило, на повышенных тонах) различные проекты. При этом предложения, внесенные Найтом, могли освистываться не менее рьяно и громко, чем любые другие.
Какого-либо плана развития в Nike тогда фактически не существовало. Решения зачастую принимались интуитивно, сотрудники должны были «инстинктивно» чувствовать, что подходит для компании, а что — нет. Основных ориентиров при этом было два:
конкуренция с Adidas, тогдашним лидером мирового рынка спортивной обуви. Превзойти немецкого соперника было, можно сказать, делом чести для всех сотрудников.
роль второго ориентира играло чувство принадлежности к бунтарской молодежной контркультуре, противопоставлявшей себя регулярным, «правильным» компаниям и общественным институтам.
Эта «веселая жизнь» продолжалась в Nike до середины 80-х и подошла к концу самым печальным, хотя и естественным образом. Фил Найт и его друзья-менеджеры занимались любимым делом, не отягощая себя всякими скучными вещами наподобие маркетинговых исследований, и совершенно пропустили такое явление как небывалый взлет популярности аэробики в первой половине 80-х. Nike вообще тогда принципиально не интересовалась женскими видами спорта, и возникшую на рынке свободную и очень перспективную нишу заняла невесть откуда появившаяся компания Reebok.
Фил Найт мог сколько угодно фыркать и возмущенно заявлять, что его компания продает не модные раскрашенные шлепки, а настоящую спортивную обувь, но цифры упрямо гласили, что в 1986 году Nike утратила первенство на американском рынке.
Для Фила Найта это был шок, повлекший за собой первую в истории компании серьезную перестройку. Из около 2 тысяч сотрудников 600 были уволены, работа остальных была упорядочена в соответствии с новым штатным расписанием и обновленными должностными инструкциями. Для налаживания «регулярного» управления и создания «вертикали отчетности» в Nike были приглашены профессиональные менеджеры из других фирм. В компании появилось свое маркетинговое подразделение, занявшееся исследованиями, опросами потребителей, сбором информации о конкурентах. Было резко усилено подразделение дизайна обуви, так что кроссовки Nike стали не только функциональными, но и красивыми. Неформальные посиделки сменились деловыми совещаниями, на которых спокойно обсуждались и утверждались заранее разработанные планы.
Глубокая реорганизация затронула и другие бизнес-процессы в компании. Если раньше создание новых моделей и все производство были сосредоточены в одном подразделении Footwear, а между сотрудниками не существовало четкого разделения обязанностей, то теперь эта громоздкая структура была разбита на отделы по видам спорта. В этих отделах создавались команды, ответственные за реализацию того или иного проекта, причем в их состав включались сотрудники, занимающиеся производством, продажей и рекламой. Благодаря этой системе обеспечивалось взаимодействие различных служб, в результате чего при разработке новых моделей заранее учитывались все нюансы. Однако, пожалуй, главным новшеством, внедренным благодаря перестройке 1987 года, стало резкое наращивание интенсивности рекламных кампаний Nike. Правда, поначалу Фил Найт, будучи сторонником недорогого «партизанского» маркетинга, весьма негативно относился к традиционным методам продвижения бренда своей компании. К тому же он считал, что хороший товар должен продавать себя сам, безо всякой рекламы. Так что агентству Wieden & Kennedy из Портленда, к чьим услугам обратилась в 1987 году Nike, пришлось потратить немало времени на то, чтобы убедить Найта в необходимости расширения рекламного бюджета.
Итогом стараний специалистов агентства стала знаменитая кампания «Just do it!», принесшая Nike всемирную славу. К чести Фила Найта, он, убедившись в высокой эффективности рекламы, обусловленной в первую очередь ее творческой составляющей, не стал упорствовать в своих «заблуждениях». Наоборот, как только обозначились первые успехи, Nike многократно расширила свое рекламное покрытие, придав кампании всемирный масштаб. В середине 90-х компания тратила на нее 13 — 15% валового дохода, зато бренд Nike вышел на одно из первых мест в мире по степени узнаваемости. Торговая марка спортивной обуви (а позднее и одежды) превращалась в легенду. Впрочем, огромную роль в этом сыграл один без преувеличения легендарный персонаж.
В 1984 году компания Nike заключила рекламный контракт с 21-летним игроком студенческой баскетбольной команды, обещавшим вырасти в выдающегося игрока. Звали его Майкл Джордан. Это было еще во времена счастливой анархии и, как после признавал Фил Найт, «подписание» Джордана было одним из тех интуитивных решений, последствия которых никто не просчитывал и не планировал. «Мы смогли заметить, что у этого парня есть харизма, что он может допрыгнуть до Луны и очень талантлив, но никто не мог представить себе, чем он станет для нашей культуры», — вспоминал Фил Найт.
Можно сказать, ему, как и Nike в целом, повезло. Впоследствии Найту удавалось первым находить и других культовых спортсменов и заключать с ними контракты, когда они были только подающими надежды дебютантами. Например, в 1996 году был «подписан» 20-летний Элдрик «Тайгер» Вудс, лучший гольфист всех времен и народов. Безусловно, речь здесь идет о великолепно развитой интуиции, исключительно полезной для руководителя компании, строящей свое благополучие на рекламе и маркетинге.
Как позднее отмечали многие специалисты, сами по себе талант и сила личности Майкла Джордана не принесли бы Nike всемирной славы, как не могли бы сделать этого и рекламные кампании с даже очень удачными слоганами. Секрет триумфа Фила Найта в том, что ему удалось понять сам дух американской массовой культуры, возводящей на пьедестал героев, преклоняющейся перед статусными символами и одновременно восхищающейся непокорными бунтарями-одиночками. Реклама Nike концентрировалась на личности спортсмена, обычно даже не останавливаясь на его обуви, но характерный штрих был настолько вездесущим, что казался естественным.
С легкой руки Nike спорт стал составной частью американской поп-культуры. И не только американской. Фил Найт смело допустил, что та самая многократно ругаемая американская массовая культура может быть превосходным экспортным товаром, а преклонение перед великими спортсменами, свойственное подросткам всего мира, легко потянет за собой и бренд Nike. Расчет оказался верным. Во многом благодаря Nike американские звезды спорта получили всемирную известность, а Майкл Джордан стал культовой личностью не только для молодых людей из Нью-Йорка или Чикаго, но и для их сверстников в Лондоне, Пекине и Сан-Паулу.
Компания Nike была единой в двух лицах. С одной стороны, она выпускала разработанную с помощью новейших технических достижений суперобувь для спортсменов экстра-класса. С другой — поставляла кроссовки, футболки и шапочки для миллионов подростков, для которых вся эта экипировка была только модным (и очень модным) «прикидом». Быть спортивным, успешным, молодым означало быть частью некой элиты, а обувь Nike стала символом принадлежности к этой элите, даже если владелец престижной обуви вставал с дивана только для того, чтобы пришлепать к холодильнику за новой порцией еды.
В 1989 году Nike снова обошла Reebok по объему продаж и больше не отдавала первенство. Данный показатель в Nike впервые превысил $1 млрд. в 1986 году, а в последующие шесть лет вырос более чем втрое. Это немного смущало Фила Найта, так как созданная им компания, традиционно позиционирующая себя на противопоставлении «истеблишменту», сама становилась частью капиталистической корпоративной Америки.
Чтобы сохранить свой бунтарский дух, Nike по-прежнему стремилась поддерживать неформальный имидж. Ее штаб-квартира в Бивертоне, городке в окрестностях Портленда, называлась «Кампус» и все еще действительно больше походила на студенческий городок какого-то университета физкультуры, чем на офисный комплекс крупной корпорации, а спортсмены, рекламировавшие Nike, не всегда отличались благонамеренностью. В баскетболе это был Чарльз Баркли, в теннисе — Джон Макинрой. А в 1994 году Фил Найт оказался в центре небольшого скандала, передав $25 тыс. на оплату адвокатов американской фигуристки Тони Хардинг, признанной виновной в подстрекательстве своего охранника к умышленному нанесению травмы ее конкурентке за место в олимпийской сборной США — Нэнси Кэрриган.
Между тем очередной подъем Nike подходил к концу. Рост продаж в 1993 — 1994 годах практически прекратился, застыв на отметке $4 млрд. Частично это было обусловлено насыщением американского рынка, усилением конкуренции в Европе и Азии, но в немалой степени Nike сама навлекла на свою голову неприятности. Проблему со снижением темпов роста она решила путем распространения своего влияния на новые виды спорта (например, футбол) и расширения продаж спортивной одежды, но руководство Nike, поглощенное поиском решения, проморгало новую проблему. Похоже, ни Фил Найт, ни его соратники еще не осознавали, что компания, добившись всемирной известности и выйдя на миллиардный оборот, фигурально выражаясь, перешла в высшую лигу, а посему должна была заботиться не только о бизнесе, но и об имидже. При всех своих достоинствах, Фил Найт был неважным дипломатом и не особенно интересовался тем, как он выглядит и что о нем думает публика. Однако эти качества руководителя отразились на деятельности всей компании, принеся ей немало неприятностей в 90-е годы. Первая «ласточка» взмахнула крылышками в 1991 году, когда Америку потрясла новая волна подростковой преступности, жертвами которой были владельцы Nike. Стоимость суперпопулярных кроссовок превысила к тому времени $100, что было просто недоступно для парней из бедных кварталов. Чтобы завладеть желанной обувкой со «свушем», некоторые из них не останавливались перед применением ножа или пистолета. Компанию обвинили в том, что ее рекламный слоган пропагандирует вседозволенность, буквально толкая подростков на преступления. Некоторый резон в этом был: баскетбол, где царил Майкл Джордан, а Nike владела свыше 60% рынка, стал любимым спортом «черных» пригородов, для большинства жителей которых стодолларовые кроссовки были непозволительной роскошью и предметом вожделений.
2.2 Выбор альтернатив ( Adidas, Reebok , Nike)
Adidas + Reebok = Nike?
Некоторые подробности большой сделки. Всемирно известный производитель футболок и кроссовок немецкая компания Adidas, второй крупнейший в мире (после Nike) производитель спорттоваров, объявила о намерении выкупить 100% акций своего американского конкурента – Reebok International Ltd. В сообщении Adidas говорилось, что компания намеревается выплатить акционерам Reebok по 59 долларов за одну акцию, что составляет премию в размере 34,2% к уровню закрытия. Таким образом, суммарная стоимость всех акций составит около 3,8 млрд. евро. С учетом долгов в 500 млн. евро общая сумма покупки составит 4,3 млрд. евро.
Тот факт, что Adidas сознательно переплатил за Reebok, эксперты объясняют нервозностью менеджмента. Дело в том, что неделю назад другой немецкий производитель спорттоваров - компания Puma, обнародовав финансовые показатели за II квартал текущего года, заявила о том, что рассматривает возможность поглощений других крупных игроков рынка, чтобы догнать по объемам продаж своего более крупного соотечественника – компанию Adidas. В условиях жесточайшей конкуренции между лидерами рынка спорттоваров Adidas, вероятно, решила нанести упреждающий удар. Покупка Reebok более чем вдвое (с 8,6 до 20%) увеличивает долю рынка Adidas на американском рынке, лидерство на котором уже не первый год является одной из главных целей компании. Сейчас в Америке господствует Nike, занимая рыночную долю в 35%. Второй по значимости рынок для Adidas - китайский. Россия в приоритетах компании занимает третью строчку. "Adidas всегда нуждался в расширении своего присутствия на американском рынке, - считают в ассоциации предприятий спортивной индустрии. - Вместе Adidas и Reebok образуют компанию, способную вплотную приблизиться по объемам продаж к Nike". "Мы получаем такое присутствие на рынке, которого не имели никогда", - комментировал сделку председатель правления Adidas, Герберт Хайнер.
Однако, несмотря на весь оптимизм, Adidas не питает иллюзий относительно быстрого вытеснения американской Nike с собственного рынка. "Nike очень твердо стоит на ногах, - говорит Герберт Хайнер. - Я не могу сказать, что наше объединение с Reebok может пошатнуть ее положение". Однако, по мнению экспертов, пошатнуть положение Nike Adidas вполне по силам на международном рынке, который сегодня показывает довольно высокие темпы роста - 15-20% в год. Кроме того, Adidas получит возможность использовать дистрибуцию Reebok, а это существенное расширение географии сбыта. По различным оценкам, сегодня объем мирового рынка спортивных товаров и инвентаря составляет от 130 до 150 млрд. долларов. Продажи ведущих производителей ежегодно увеличиваются на 15-20%. На потребителях, в том числе и российских, объединение компаний не скажется. Как прокомментировали в Adidas, купленный компанией Reebok продолжит работать под собственным брендом. Более того, Adidas сохранит весь топ-менеджмент компании, что означает, что позиционирование и продвижение бренда Reebok также не изменится. Только теперь люди, покупающие Reebok, невольно будут приносить прибыль и повышать объем продаж фирмы Adidas.
2.3 Анализ конкурентоспособности «Adidas»
До середины восьмидесятых годов российский (тогда еще советский) потребитель помимо отечественной и в редких случаях восточноевропейской спортивной одежды и обуви знал фактически только одного производителя с мировым именем - Adidas. Получилась так, видимо, потому, что торговые отношения СССР с Германией были гораздо более тесными и интенсивными, чем с США, где безусловно господствовали Reebok и Nike. Для советских спортсменов в массе закупалось именно "адидасовское" обмундирование - костюмы, футболки и кроссовки с тремя полосками и "лилией" мелькали на улицах и в спортзалах, марка была широко известна, служила предметом особой гордости и даже попала в народный фольклор. Кроме того, товары Adidas с достаточной регулярностью появлялись и на прилавках центральных магазинов, служа символом "европейского качества", наряду, например, с обувью фирмы Salamander, тоже, кстати, немецкой.
Особенно широко распространена и популярна марка стала к середине восьмидесятых, однако уже тогда начали появляться товары и других крупных фирм, а к началу девяностых имидж суперклассной спортивной одежды в большой степени перешел к Reebok. Сейчас активную рекламную кампанию среди российских потребителей начал и безусловный мировой лидер -Nike, которая, как заявили нашему корреспонденту в компании "Дельта-Спорт", являющейся эксклюзивным дилером Nike в России и странах СНГ, через несколько лет уверенно собирается выйти в этом регионе на первую позицию.
КУДА ЖЕ ДЕЛСЯ ADIDAS?
Причин ослабления позиций Adidas на российском рынке было, по всей вероятности, несколько. Начнем с того, что марка прочно ассоциировалась с "дореформенным" временем. Многие и вовсе считали, что это "соцстрановская" фирма. Негативное восприятие подстегивалось и фактом, что компания уже давно наладила производство стандартной модели своих кроссовок в России. Точнее сказать, продала лицензию московскому экспериментальному комбинату спортивной обуви "Спорт", который до сих пор те самые кроссовки и клепает. Причем только одну модель, строго определенного цвета, по-советски грубо, зато крепко и добротно. Сам Adidas об этом эксперименте старается забыть и от российского производства полностью открещивается, заявляя, что "если где-то когда-то и продали лицензию, то мы сейчас к ней никакого отношения не имеем". И это абсолютная правда, поскольку сегодняшний Adidas - это по сути совершенно другая фирма, нежели десять лет назад. Сменилось все - и политика, и организация, и стиль, остались только три полоски. Вторая причина ослабления компании (в том числе и на российском рынке) и связана с теми пертурбациями, которые пришлось пережить фирме на рубеже десятилетий. История Adidas восходит к началу века. Свою первую пару обуви Альфред (Ади) Дасслер сделал в 1920 году, и она носила название "Дассле", а собственно торговая марка Adidas зарегистрирована почти 30 лет спустя - в 1948 году. Через год родились и столь популярные три полоски (трилистник появился только в 1972-м). До начала шестидесятых Adidas оставался исключительно производителем обуви, но в 1963-м сделал первый футбольный мяч, а через четыре года начал выпускать тренировочные костюмы. Компания долго принадлежала семье Дасслера. Легендарный Ади умер в 1978-м. Его наследники не только получили крупнейшего в мире производителя спортивной одежды и обуви, но и основали ряд других компаний того же профиля - небезызвестная Puma, к примеру, открыта братом Альфреда Рудольфом.
Проблемы у немецкой фирмы начались уже в середине восьмидесятых при сыне Дасслера - Хорсте, после смерти которого в 1989 году его сестры продали Adidas буквально за бесценок - за $390 млн (чуть больше десятой части годового оборота) - французскому финансисту Бернару Тапи, обещавшему вложить в компанию $100 млн. Однако французу не удалось завершить свои планы: фирма Тапи была признана банкротом, сам он посажен в тюрьму, а Adidas перешел к его кредиторам. Последующие несколько лет были для компании "черными" - немецкая фирма имела исключительно французский высший менеджмент, продажи и прибыли падали, по результатам 1992 года убыток составил $100 млн. В таком достаточно плачевном состоянии принял в апреле 1993 года фирму от нескольких французских банков ее сегодняшний генеральный директор Роберт Луис-Дрейфус, известный своими успехами в реанимации близких к банкротству компаний. Политика Луиса-Дрейфуса в Adidas не отличалась особенной оригинальностью. Он взял за образец схему работы Nike и Reebok, сманив к себе изрядное количество менеджеров и даже дизайнеров этих фирм. Дело в том, что одной из основных отличительных черт Adidas всегда было европейское производство. Однако в восьмидесятых годах открылась возможность колоссально сэкономить за счет использования дешевой рабочей силы стран третьего мира. Следуя общей тенденции, Adidas, как выражается его гендиректор, из производителя превратился в маркетинговую компанию. Теперь фирма, как и ее основные конкуренты, выпускает обувь в Индонезии, Китае, Таиланде и т.д. Поэтому доля же испанской и французской одежды уже не так велика.
Так что в Россию в 1991 году пришел уже совсем другой Adidas, гораздо более похожий на своих конкурентов, так что борьба шла на равных. Убытки 1992 года, активная переориентация развития отняли у компании много сил и времени, и она не смогла снова войти на российский рынок, чтобы сохранить прежнее безусловное первенство. Раньше фирма осуществляла все поставки через советские внешнеторговые организации, теперь было необходимо искать новых партнеров, дилеров, формировать имидж, преодолевая уже прочно сложившиеся представления российского потребителя. Сейчас, по мнению маркетологов Adidas и Reebok, компания снова впереди всех, однако Reebok буквально дышит в затылок.
2.4 Анализ конкурентоспособности «Reebok»
Почему же вторым к нам пришел именно Reebok, а не Nike, которую в России долгое время просто не знали? Видимо, сыграло свою роль и то, что в отличие от Nike Reebok формировался в Европе и был изначально ориентирован на ее рынок. Надо сказать, что знакомство советских спортсменов с Reebok произошло чуть ли не раньше, чем с Adidas. Впервые после Второй мировой войны, выехав на соревнования на Запад, футбольная команда "Динамо" (Москва) вернулась домой в бутсах фирмы J.W.Foster & Sons, известного английского производителя, который впоследствии составил костяк Reebok. История Reebok похожа на историю ее немецкого коллеги, выросшего из одного талантливого обувщика Ади, и связана с не менее легендарной фигурой английского бегуна и спортивного администратора - Джозефа Вильяма Фостера по прозвищу "Старый Джо". Корни компании уходят в конец прошлого века, к болтоновскому предприятию Старого Джо по производству обуви для легкоатлетов. Предприятие Фостеров, как и Дасслеров, было семейным, однако внуки Старого Джо оказались более талантливыми организаторами, чем наследники Ади. В 1958 году они основали собственную отдельную фирму Reebok (по названию маленькой и быстрой африканской антилопы). Вскоре молодое предприятие полностью поглотило J.W.Foster & Sons. Reebok и до сих пор контролируется потомками Джозефа Фостера.
Reebok не знал таких тяжелых кризисных ситуаций, как Adidas. Он ориентировался в равной степени на европейский и американский рынки и развивался более или менее равномерно, что, видимо, и обусловило его второе место на очень объемном и платежеспособном рынке США (15% рынка - после Nike с ее 43%). Впрочем, сейчас наступил некоторый спад прибылей. Наилучшим за последние десять лет был 1994 год, когда чистая прибыль Reebok достигла $255 млн (за прошлый год она составила только $135 млн). Сейчас, однако, продажи стабильно, хотя и медленно, растут - оборот за прошлый год превысил $2,6 млрд.
Такое ухудшение ситуации можно отчасти объяснить наблюдающимся в последнее время затовариванием американского рынка спортивной одежды и обуви - ведь кроме Reebok, Nike и Fila за свое место на нем начал бороться возрожденный Adidas. Роберт Луис-Дрейфус прямо заявляет о том, что его компания претендует на место Reebok, то есть второе в мире. Как заявляют эксперты одной из компаний, у Nike в Соединенных Штатах наблюдается явное перепроизводство - склады ломятся от товаров, а сама фирма активно снижает цены. В российском отделении Reebok сообщили, что в прошлом году в США компания (как и Adidas) потерпела убытки именно из-за демпинга Nike. В московском представительстве Nike (фирме "Дельта-Спорт") не стали подробно комментировать ситуацию на американском рынке, заметив лишь, что в истории компании регулярно (с периодом примерно в десять лет) случаются небольшие кризисы - возможно, это как раз один из них.
2.5 Потребительский выбор в России
Из тройки Nike - Reebok - Adidas последний всегда был наиболее прагматичен и утилитарен, предназначен именно для занятий спортом, а не для демонстрации престижа. Хотя пару лет назад аскетичный образ Adidas нашел отклик у молодежи - одежда немецкой фирмы стала "униформой" посетителей дискотек. Одежда Reebok нашла отклик совсем у другой части населения. Reebok по сути стал необходимым дополнением к стандартному "крутому" набору, а поскольку Nike долгое время игнорировала российский рынок, то все бритые затылки в красных пиджаках стали "людьми с планеты Reebok". Сейчас контингент российских покупателей Reebok стал гораздо более ровным. По данным маркетинговых исследований компании, основные потребители здесь - это люди со средним и высоким уровнем достатка в возрасте от 18 до 35 лет, причем мужчин приблизительно столько же, сколько и женщин. Максимальным спросом у россиян пользуются кроссовки и костюмы относительно высокой цены, причем это не зависит от уровня доходов покупателя: в фирменный магазин идут за более "навороченной" экипировкой, по которой сразу видно, что она подлинная. У российского отделения Reebok, которое приступило к работе в 1992 году, уже есть подразделение в Нижнем Новгороде, сеть оптовых и розничных дилеров. После того как отхлынула волна агрессивной рекламы Reebok, за податливые души россиян взялся Adidas. Рекламные щиты со сложно переводимым из-за игры слов слоганом "Feet You Wear" украсили троллейбусы, вагоны метро и наружные щиты. Кстати именно на это время пришелся пик популярности немецкой одежды среди молодежи.
Отметив рекламный размах фирмы, "мнимый" местный производитель активизировал деятельность по выпуску Adidas-Made-in-Russia. Сейчас во многих спортивных магазинах эти модели стоят на одном стенде с настоящей продукцией компании, а продавцы уверенно утверждают, что и это Adidas, и то Adidas. В самой компании не отрицают очередного налаживания выпуска продукции в России. Однако в компании "Инжтех", одной из крупнейших фирм-дилеров "Адидас" в нашей стране, совершенно определенно заявили, что производство налаживается и в следующей летней коллекции обуви уже будут модели местного изготовления. Reebok, наоборот, категорически считает, что выпускать спортивную обувь в России нерентабельно и бесперспективно. Речь может идти только об одежде и аксессуарах - кепках, головных полосках и тому подобном. У фирмы уже есть положительный опыт производства в России махровых полотенец, однако это был разовый контракт, а реальных планов по производству на постоянной основе определенного вида продукции пока нет. Конечно, для обеих компаний Россия не является рынком первого порядка, поэтому ей уделяется должное внимание, но процесс не форсируется. Вероятно по той же причине, Nike пришла на российский рынок последней - в 1994 году. У Nike в целом на Европу приходится менее 20% оборота, а на территорию бывшего СССР, следовательно, еще меньше. Компания отнеслась к работе в России очень осторожно и не стала открывать здесь подобно Reebok и Adidas собственного представительства. В России появилась югославская фирма "Дельта-Спорт" - подразделение огромной и преуспевающей многопрофильной финансово-промышленной группы "Дельта". Nike посчитала, что югославы лучше адаптируются к уже знакомому им специфическому российскому рынку. Сейчас корпорация довольна ситуацией в России и СНГ - наш рынок стал крупнейшим для нее в Восточной Европе, - и "Дельта-Спорт" продолжит представлять здесь интересы Nike и после 2000 года. Компания имеет большие планы по экспансии в России. Сейчас открыто десять собственных магазинов, дилерская сеть насчитывает 110 фирм.
Затоваривание рынка Америки приведет к интересному явлению: наш обширный и пока почти пустой рынок станет для производителей спортивной одежды и обуви одним из основных направлений развития, особенно если и здесь произойдет некоторое снижение цен. Сейчас в России Reebok и Adidas продаются примерно по одной цене, а Nike примерно на 10 - 15% дороже. Nike гордится своими рекламными разработками, считает их одним из главных коньков компании. Сейчас на российском рынке при определенном равновесии в цене и ассортименте этот фактор может сыграть решающую роль в конкурентной борьбе компаний.
«Nike» против «Adidas».
NIKE и ADIDAS ведут конкурентную борьбу за увеличение доли такого прибыльного и объемного рынка, как рынок спортивной обуви. Увеличивающийся спрос побуждал обоих предпринимателей делать их маркетинговые программы максимально эффективными.
ADIDAS была учреждена гораздо раньше, чем NIKE. Мировой объем продаж продукции этой западногерманской компании достиг 700 млн. долларов, в то время как аналогичный объем продаж для NIKE составил только 110 млн. долларов. NIKE являлся наиболее сильным конкурентом ADIDAS в США в 1978 году (хотя доля рынка NIKE 33%, а ADIDAS 20%). Три полоски и цветок отождествляются у 15 млн. американских бегунов и у бесчисленного количества других людей, занимающихся теннисом, баскетболом, футболом и другими видами спорта с фирмой ADIDAS. ADIDAS производила даже обувь для боксеров, спортивную одежду и другие аксессуары. Более чем 130 тысяч пар обуви производились каждый день в 17 странах. По общему мнению обувь имеет отличное качество и высокие для данной категории цены.
Одна из крупнейших в мире компаний по производству спортивной обуви была учреждена в 1920 году Адольфом (Adi) Дасслером. Начиная свою деятельность с производства легкой спортивной обуви, компания затем стала выпускать и футбольные бутсы. Через несколько лет разноцветная спортивная обувь стала очень популярной.
Обувь для бегунов с нашитой полоской были идеей Джона Найка, основателя издательской компании NIKE. Сначала он открыл свое производство в Японии, позже появились фабрики и исследовательские группы в Новом Хэмпшире и Орегоне. Цель Найка было стать производителем №1 на мировом рынке спортивной обуви. Борьбу за завоевание рынка фирмой NIKE начали в 1964 году Филлип Найт, студент Стэнфордского Университета и его коллега Билл Бауэрман. Их линия по производству спортивной обуви была полностью сделана фирмой "Onitsuka" в Японии. Как и компания, с которой она конкурирует, NIKE производит продукцию высокого качества и назначает на нее соответствующую цену. Обе компании обращались к приверженцам и любителям спорта, которые хотели носить привлекательную спортивную одежду. Для этих покупателей цена не являлась решающим фактором при выборе. Продукция обеих компаний продавалась через специальные отделы магазинов или особые товарораспределительные каналы. Хотя ADIDAS уже занимала прочные позиции на рынке продажи фирмы феноменально возросли после того, как компания разработала новую стратегию продвижения товара в 1968 году. В действительности этот шаг был предпринят для того, чтобы обойти в конкурентной борьбе фирму PUMA, процветающую компанию, занимающуюся производством спортивной обуви и основанной братом Ади Дасслера. Обе фирмы уделяли огромное внимание представлению своей обуви и другой спортивной продукции участниками Олимпийских игр 1968 года. ADIDAS имел отличные возможности, чтобы использовать этот новый способ продвижения товаров. Такие рекламные компании были основой маркетинговых программ фирм ADIDAS и NIKE. Многочисленные спортивные события использовались компаниями для представления своей продукции. Обе фирмы спонсировали гонки и марафоны, выдавая свои футболки тем, кто финиширует в определенный период времени. Более того, они стремились побудить самых известных бегунов носить их обувь, понимая, что фанаты бегунов будут подражать своим кумирам и носить одежду тех же производителей. Так как ADIDAS производила больше продукции, то, соответственно, имела больше возможностей представления своей продукции, бесплатно поставляя ее спортсменам. 70% игроков в боулинг в 1979 году на игре Superbowl были одеты в обувь фирмы ADIDAS, компания заключила также контракт на поставку 7000 комплектов униформы для участников и работников Зимних Олимпийских игр в Монреале. Реклама также является важным инструментом маркетинговой стратегии по продвижению атлетической обуви. Четырехцветная реклама на полную страницу в журнале расхваливает преимущества каждой модели. Обе компании использовали как рекламу, так и розничные продажи своей продукции. ADIDAS удвоил свой рекламный бюджет в Америке (приблизив его к 1 млн долларов) для того, чтобы обойти конкурентов. Несмотря на многие сходства одно различие между этими компаниями, возможно, дает все большие преимущества фирме NIKE успешно конкурировать с ADIDAS. Этим преимуществом является дух инноваций в фирме NIKE. Обе компании делали большие инвестиции в исследование и на развитие производства, затрачивая около 250 тысяч долларов для выведения новой модели обуви на рынок. Но несколько значительных улучшений спортивной обуви, завоевавшие уважение большинства спортсменов, принадлежат фирме NIKE. Борьба между этими компаниями будет продолжаться
Заключение
В заключении подведем основные итоги. На основании изученного материала можно сделать следующие выводы.
Итак, конкурентоспособная организация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие.
Я считаю, что для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
На мой взгляд, выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.
По моему, выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
Я думаю, что в современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс стратегий и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий.
Таким образом, суть стратегического маркетинга, а также стратегического менеджмента заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.
Мне кажется, что выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Грамотное, обоснованное решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.
Список используемой литературы
Азоев Г.Л. Конкурентный преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: Новости, 2006. - 256 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - с.3 - 13.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.
Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - с.59-68.
Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.
Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л.А. Васин. // Финансы и кредит. - 2004. - № 14. - с.29-32.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2002. - (Высшее образование). - 288 с.
Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред.И. И. Мазур. - М.: Высш. Школа, 2003. - (Совр. Бизнес-образование). - 555 с.: ил.
Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е.Р. Дашковой. - М.: Сирин, 2003. - 251 с.
http://mini-soft.net.ru/
www.tarasei.narod.ru
13. www.allbest.ru/union/
14. www.biglib.com.ua
15. www.eduworld.ru
16. www.marketing.spb.ru
Приложение 1. Конкурентные позиции
Приложение 2. Жизненный цикл товара
Приложение 3. Величина конкурентного преимущества
Приложение 4. Стадии эволюции рынка
Приложение 5. Соотношение цены и качества
Приложение 6. Цепочка ценностей компании
Приложение 7. Логотипы
Приложение 8. Классификация целей и стратегий конкурентов
| Масштаб конкуренции | Стратегические намерения | Цели по достижению доли на рынке | Конкурентная позиция/ситуация | Тип стратегии | Конкурентные стратегии |
| • Местная • Региональная • Национальная •Меж- национальная • Мировая | •Быть доминирующим лидером • Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций • Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) • Переместиться в десятку лидеров • Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх • Одержать победу в борьбе над определенным конкурентом (причем необязательно лидером) • Удержать позиции • Просто выжить | • Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста • Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов) • Экспансия за счет приобретения других фирм • Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли) • Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли (упор делается на прибыльность, а не на объем реализации) | • Становится сильнее; изменяется • Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию • Компания "застряла в середине колоды" • Компания пытается изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию) • Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками; теряет почву под ногами • Компания меняет свою позицию на рынке таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить свою за- щиту | • В основном наступательная • В основном оборонительная • Комбинация стратегий наступления и обороны • Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска • Консервативная стратегия следования за кем-то | • Лидерство по издержкам • Фокусирование на рыночной нише: потребители с высокими доходами, потребители с низкими доходами, покупатели с особыми потребностями, ниша, определенная по другим критериям • Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания, ширины параметрического ряда, имиджа и репутации дополнительных выгод для потребителя, других характеристик |
1 Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов.
2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2004. – С. 73
