Сфера конкурентних переваг

Показники конкурентних переваг

REHAU в Україні

Організаційні конкурентні переваги

Розміри підприємства

Досвід діяльності

Ефективність менеджменту

Фінансова могутність

Розмір ресурсної бази

Сьогодні концерн REHAU є одним з найбільших в світі виробників полівінілхлорид них виробів. Впродовж останніх років концерн постійно нарощує обсяги випуску продукції і валового доходу. Він присутній на всіх 5 континентах – в 53 країнах світу (42 заводи в 21 країні, 170 філій по всьому світі) співробітничає з багатьма підприємствами з різних частин світу, і продовжує освоювати нові іноземні ринки.

У підприємства великий досвід – 60 років успішної діяльності.

Вже більше 10 років існує на ринку України

Широка номенклатура, освоєння нових перспективних видів продукції, а також широка географія поставок гарантує стабільні фінансові надходження, від яких залежить безперебійна робота підприємства, виплата заробітної платні персоналу, платежі до державного бюджету та ін.

Функціональні конкурентні переваги

Маркетинг

Імідж фірми

Знання споживачів

Ефективність маркетингових стратегій

Маркетингова служба на підприємстві знаходиться на досить високому рівні. Нещодавно відбулася її переорганізація відповідно новітнім підходам .

Компанія має стабільно високий імідж серед своїх партнерів завдяки високій якості продукції, тривалого періоду роботи на ринку та своєчасності виконання контрактів.

Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях.

Виробництво

Технологія

Якість товарів

Ефективність виробництв

Компанія REHAU має унікальні для України технологічні можливості і оснащене сучасним устаткуванням.

Треба зазначити, що на підприємстві розроблена, упроваджена і ефективно діє система управління якістю продукції, яка є частиною загальної системи управління виробництвом. Сьогодні система управління якістю включає всі елементи, регламентовані національними і міжнародними стандартами в цій області.

Кадри

Кваліфікація персоналу

Досвід практичної діяльності персоналу

Чисельність працівників складає майже 100 чол. Серед яких 80% мають вищу технічну, юридичну, лінгвістичну освіту. Компанія створила єдину в даному виді на Україні Академію віконного бізнесу, орієнтована на комплексний підхід до процесу навчання, що включає як практичні так і теоретичні заняття як з підвищення кваліфікації кадрів, так і з навчання партнерів, архітекторів, проектувальників, будівних компаній тощо.

Переваги, які ґрунтуються на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями

Контроль за каналами збуту

Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях.

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище

Сильні сторони

Слабкі сторони

Сума

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

Можливості

1

3

5

3

4

1

2

0

1

0

-1

18

2

5

3

5

4

4

3

5

3

0

-2

30

3

5

5

3

4

4

3

1

0

-1

-1

23

4

5

3

5

4

5

4

5

0

-2

-1

28

Загрози

1

2

1

1

0

0

-2

1

-2

-4

-2

-5

2

-2

0

1

-2

-1

0

2

-3

-4

-2

-11

Політичні фактори

V

B

P

Соціальні фактори

V

B

P

• Дійсне законодавство в країні

• Міжнародне законодавство

• Політична стабільність

• Митні правила

• Податки

• Антимонопольні обмеження

• Групи лобіювання

0,15

0,1

0,2

0,25

0,15

0,05

0,1

2

2

3

3

3

1

3

0,3

0,2

0,6

0,75

0,45

0,05

0,3

• Соціальна стабільність

• Мобільність працюючого населення

• Репутація підприємства, імідж

• Зв’язки з громадкістю

• Демографічна ситуація в країні

• Міжнародна соціальна політика

0,25

0,1

0,25

0,1

0,1

0,2

3

2

3

2

2

3

0,75

0,2

0,75

0,2

0,2

0,6

Сума

1

Сума

1

Середня оцінка впливу політичних факторів

2,4

Середня оцінка впливу соціальних факторів

2,5

Сила впливу політичних факторів

2,65

Сила впливу соціальних факторів

2,7

Економічні фактори

V

B

P

Технологічні фактори

V

B

P

• Економічна ситуація

• Інвестиційний клімат в галузі

• Платоспроможний попит

• Рівень інфляції

• Рівень розвитку каналів збуту

• Енергоносії

• Специфіка виробництва

• Сировина і матеріали

• Міжнародні економічні зв’язки

0,2

0,05

0,15

0,1

0,1

0,15

0,05

0,05

0,15

3

3

2

2

2

3

2

3

3

0,6

0,15

0,3

0,2

0,2

0,45

0,1

0,15

0,45

• Рівень розвитку науки і техніки

• Фінансування досліджень

• Зміна і адаптація нових технологій

• Виробнича ємність

• Доступ до технологій, ліцензування, патенти

• Проблеми інтелектуальної власності

0,2

0,1

0,25

0,1

0,25

0,1

3

2

2

Таким чином, провівши аналіз маркетингового середовища ТОВ REHAU з допомогою SWOT та ПЕСТ – аналізу, можна заробити загальний висновок, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із можливістю залучення додаткових інвестицій та завоюванням нових ринків збуту. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із наявності великої кількості конкурентів та можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності.

Внутрішнє середовище складається із слабких та сильних сторін. До слабких сторін відносяться: часта зміна вищого керівництва. Але підприємство має і сильні сторони, найбільш впливом з яких: великий досвід роботи на ринку, широкий асортимент продукції та розвинена маркетингова служба.

2. Вибір стратегії

2.1 Ринкова стратегія (стратегія росту)

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Можна виділити три напрями росту – інтенсифікація наявних можливостей, об’єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напрямку росту обумовлює і вибір маркетингових стратегій:

• Стратегій інтенсивного росту, які передбачають збільшення обсягу продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.

• Стратегій інтегративного росту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом об’єднання з іншими суб’єктами ринкової інфраструктури підприємства (посередниками, постачальниками, конкурентами).

• Стратегій диверсифікації, які передбачають переорієнтацію діяльності підприємства на нові перспективні ринки й виробництво принципово нових товарів для нових споживачів.

ТОВ REHAU не доцільно диверсифікувати своє виробництво, адже ринок ПВХ виробів, зокрема метало пластикових вікон, є динамічним, і попит на дану продукцію зростає.

В даній ситуації найбільш доцільним буде обрати стратегія інтенсивного росту, а саме мобілізувати існуючі ресурси для виживання і вдалого функціонування підприємства, а також перемоги у конкурентній боротьбі з конкурентними фірмами.

Таким чином, для ТОВ пропонується стратегія розвитку ринку, тобто збут існуючого товару новим покупцям на нових ринках.

Отже, у межах даної стратегії підприємство повинно виконати такі дії:

• Проаналізувати потенційні ринки збуту, на предмет можливості входження, бар’єрів, наявності на них конкурентів, пошук можливих ніш і т.д.

• Приймати участь в різноманітних тендерах

• Через ряд угод отримати замовлення на будівних компаній тощо

2.2 Цінова стратегія

Важливим аспектом в стратегічному плануванні є вибір ціни, яка б відповідала уявленню споживача про якість товару і приносила виробнику бажаний рівень прибутку.

Цінові стратегії поділяються на три види:

• Стратегії для нових товарів

• Стратегії для модернізованих товарів

• Стратегії для вже існуючих (традиційних) товарів.

Оскільки ТОВ REHAU обрало ринкову стратегію розвитку ринку, а отже на даному етапі відмовилася від розробки нових товарів в асортименті, то використовувати для підприємства цінові стратегії для нових товарів є недоцільним.

Що стосується стратегій цін на модернізовані товари, то підприємство постійно буде модернізувати свої товари, в залежності від виявлення нових потреб потенційних споживачів.

Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися.

Оскільки підприємства дуже рідко використовують одну цінову стратегію для усього асортименту, то в комплексі зі стратегією гнучких цін доцільно використовувати стратегію договірних цін, дана стратегія допомагає утримати ринкові позиції підприємства в умовах високої конкуренції. Специфіка промислових підприємств є такою, що більшість угод укладаються в процесі довгострокових переговорів, і ціна формується в залежності від замовлення і необхідного рівня обслуговування. Деяких споживачів необхідно заохотити для подальшої співпраці і з цією метою надаються знижки.

Таким чином, в межах даної стратегії підприємство може надавати наступні види знижок:

1. Знижка «сконто» означає знижку для тих клієнтів, які сплачують за товар раніше встановленого терміну або готівкою. Цей вид використовується в основному для оплати товарів по безготівковому розрахунку та виконання умов договору.

2. Спеціальні знижки надаються постійним покупцям, а також покупцям, в яких продавець найбільше зацікавлений.

3. Оптові знижки надаються покупцям за великий обсяг замовленої чи купованої продукції

2.3 Комунікаційна стратегія

Компанія REHAU, багато років співпрацюючи з українськими підприємствами, одним із своїх першорядних завдань завжди бачить довготривалу присутність на ринку України. Успішна робота на ринку, а звідси і наявність надійних партнерів, може бути забезпечена лише у тому разі, якщо постачається не лише якісний продукт, але й необхідна технологія для його переробки. Фахівці компанії REHAU надають всебічну технічну підтримку на всіх стадіях проекту: від планування до кінцевої реалізації.

Комунікаційна стратегія компанії передбачає активну участь в соціальних та благодійних проектах.

ТОВ REHAU створило програму для архітекторів та проектувальників, за допомогою якої можна:

• Швидко та зручно розрахувати віконні конструкції;

• Експортувати отримані конструкції в формат *.dxf (Auto CAD)$

• Отримати перерізи віконних конструкцій;

• Змоделювати монтажні вузли тощо

ТОВ REHAU створило єдину в Україні Академію віконного бізнесу.

Єдина в Україні Академія віконного бізнесу Компанія REHAU реінвестує кошти на навчання своїх партнерів, постійну технічну, маркетингову та інформаційну підтримку. Найпомітнішим проявом маркетингової підтримки REHAU для своїх партнерів є система навчання REHAU, яка пропонує переробникам широку програму спеціалізованих семінарів, а також диференційовану концепцію збільшення продажів. Програма семінарів актуалізована з урахуванням динаміки ринку, інноваційних рішень компанії та потреб партнерів.

З появою навчального центру “Академія REHAU” у Києві був створений засіб, що дозволяє інформувати про сучасні технічні рішення переробників, дилерів, архітекторів, проектувальників та співробітників будівельних компаній, а також не дати морально застаріти економічним інструментам роботи на ринку.

Семінари проходять у навчальному центрі “Академія REHAU” у Києві, за адресою: вул. В.Хвойки, 18/14. За бажанням їх можна провести і в клієнта на підприємстві чи в одному із представництв. При цьому діапазон пропонованих тем є дуже широким: від технічних питань із програмного забезпечення, продажу та керівництва підприємством до індивідуальних консультацій партнерам. Викладачами є фахівці компанії REHAU. При цьому забезпечується зв’язок навчального матеріалу з реальним виробництвом.

Вплив, який має навчальний центр REHAU, можна оцінити за кількістю учасників семінарів. Щорічно проводиться більше 40 різних семінарів, частина з яких — багатоденні. За 2006 рік у семінарах “Академії REHAU” взяло участь більше 4000 людей. Навчальний центр “Академія REHAU” є, таким чином, важливим інструментом, за допомогою якого можна інформувати не лише про технічні новинки, але і запроваджувати нові маркетингові стратегії у даній галузі і перевіряти їх функціонування у середовищі обробників.

Компанія REHAU завжди намагається бути ближче до клієнта та приносити йому користь. Тому Академія REHAU ставить перед собою мету підвищити професіональний рівень партнерів і завдяки новим знанням, отриманим в Академії, сприяти їх успішному бізнесу на ринку України.

Присутність на місцях

Важливу роль у підтримці партнерів відіграють 6 представництв REHAU в регіонах України: Київ, Львів, Дніпропетровськ, Одеса, Донецьк, Сімферополь. Базуючись на обізнаності місцевого ринку і маючи кваліфіковану команду спеціалістів, професіонали REHAU надають оперативну допомогу у вирішенні технічних та економічних питань безпосередньо на місцях.

Організація продажу

Відповідь на питання купити чи не купити товар, суттєво залежить від того, чи відчуває клієнт компетентність продавця. Зрозуміло, що це відчуття великою мірою викликає особистість продавця, його поведінка і його аргументація. Подібне значення має й презентація підприємства та його досягнення. Причому, найбільш дієвим є, коли окремі підприємства пов’язані однією системою і формують струнку загальну картину. Для цього REHAU пропонує програму рекламної підтримки, орієнтовану на створення впізнаваного обличчя фірми: підтримку при створенні зовнішньої реклами, нанесення написів на автомобілі, участь у виставках, презентації в Інтернеті, оформлення ділової друкованої продукції та візитних карток, інформацію для підрядників і архітекторів з емблемою фірми та багато іншого.

Клієнт віконної фірми, який за повне переобладнання своєї квартири чи будинку готовий заплатити велику суму, вправі отримати попередне уявлення про те, що він матиме в кінцевому результаті. Будь-який клієнт хоче не лише побачити, але й доторкнутися до готового виробу, потримати його в руках, подивитися, що в нього всередині. При цьому відповідне оформлення виставкових залів набуває ключового значення. Надаючи стенди зі зразками вікон та дверей, стендів для проспектів та плакатів, що демонструють основні функції вікна, такі як захист від шуму, теплоізоляцію, захист від зламу та простоту догляду, REHAU допомагає своїм партнерам створювати у клієнтів належне враження про їх нові вікна.

Компанією створений також клієнтський портал для авторизованих партнерів ТОВ REHAU.

Також компанія REHAU підтримує:

• змагання з сучасного п’ятиборства в Донецьку

• федерацію альпінізма Донецької області;

• Лігу ділових і професіональних жінок;

• жіночу волейбольну команду «Круг» (м. Черкаси) тощо.

ТОВ REHAU постійно проводить виставки своєї продукції, а також приймає участь на масштабних виставках галузі.

Як бачимо ТОВ REHAU велику увагу приділяє комунікаційним заходам.

Тепер REHAU має намір позиціонувати себе як сильний бренд в класі «преміум» і провідний постачальник в напрямах «Будівництво», «Автомобілебудування» і «Індустрія». Впровадження нової стратегії буде підкріплено також помітними змінами в зовнішньому вигляді марки. Мета цього глобального проекту – підвищення популярності бренду – експерта в області полімерів, а також затвердження інноваційного потенціалу REHAU по трьом стратегічним напрямам діяльності.

В центрі комунікаційної стратегії стоятимуть переваги співпраці з REHAU: як для партнерів компанії - від приватної виробничої фірми до іменитого виробника автомобілів, так і для кінцевого споживача.

Новий слоган „Unlimited Polymer Solutions" висуває на передній план феноменальну продуктивність, компанії, чиї інноваційні рішення на основі полімерних матеріалів день за днем розширюють межі можливого.

Створення сильного бренду і разом з ним - нової комунікаційної стратегії, - це інвестиція в майбутнє компанії. Відправною точкою ухвалення рішення про перепозиціонування бренду став дослід клієнтів, співробітників і постачальників компанії, який проводився по всьому світу. В умовах конкуренції, що росте, на ринку, розвиток бренду REHAU як успішної марки класу «преміум» стає центральним стратегічним завданням компанії. Успіх REHAU грунтується на давніх традиціях і силі інновацій, підкріплений міжнародною орієнтацією і незалежністю приватного підприємства. В області розробок з полімерів REHAU не має рівних. Зараз, під час інтенсивної конкуренції на глобальному рівні сильний бренд – це величезний шанс для компаній протистояти величезному потоку конкурентних пропозицій.

Нову стратегію позиціонування супроводжують помітні зміни в дизайні – починаючи з рекламних повідомлень, аж до бланків ділової кореспонденції, внутрішньої газети і журналу для співробітників, нових друкарських матеріалів і прапора REHAU. Логотип REHAU знаходить нову емблему, що є доопрацюванням традиційного сферичного трикутника. Фірмові кольори і динамічна форма трикутника символізують три стратегічні напрями діяльності компанії – Будівництво, Автомобілебудування і Індустрію. У буквеному зображенні простежується помітна спадкоємність. Всесвітньо відомий логотип REHAU змінився лише злегка. Тонші контури і сірий колір роблять його ще стильнішим і сучаснішим. Всі нововведення ясно говорять про те, що REHAU не стоїть на місці.

2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства

Матриця Бостонської консультативної групи

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU, яке спеціалізується зокрема на виробництві ПВХ виробів

1. Збираємо та аналізуємо інформацію про динаміку ринків збуту ТОВ REHAU (табл.2.1) та його ринкової позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.

Таблиця 2.1 – Вихідні дані

2. Визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту. Для даного випадку мінімальне значення - 7%, а максимальне – 15%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від 4 до 18%.

3. На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми. Розраховуємо відносну ринкову частку . Результати подамо у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Відносна ринкова частка ТОВ REHAU

4. Поле матриці поділимо на чотири частини. Розподіляючі лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених на осях координат. На горизонтальній осі – 1,1%; на вертикальній - 11%.

Таблиця 3.3 – Розрахункові дані для побудови матриці БКГ

5. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства.

Рис. 2.1 – Матриця БКГ

Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ REHAU можна зробити висновок, що становище підприємства має середні показники. Фірма має один СГП з найменшою часткою у загальному обсязі продажу в полі «Дійні корови» та один СГП з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні прибутки та акумулювати кошти у розвиток товарів «Важкі діти». Існує також СГП, що потрапив до поля «Собаки».

Розглянемо детальніше дану ситуацію.

До поля «Зірки» потрапили віконні системи. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП). Якщо ж частка ринку також скоротиться (втрачається конкурентоспроможність) – СГП може перейти до розряду «Собак».

СГП «Системи зимових садів» відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. СГП «Системи зимових садів» приносять більше прибутку, ніж у них інвестують і тому ці товари є бажаними для підприємства, оскільки вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Для даного СГП рекомендується стратегія підтримання конкурентних преваг, оскільки він є лідером в своїй сфері (відносна ринкова частка – 2,2%).

СГП «Дверні системи» потрапили до поля «Важкі діти». Ці СГП діють на перспективних ринках, але не мають на них конкурентних переваг, в їх розвиток необхідно вкладати значні кошти. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти можливість надбання конкурентних переваг знаками питання. Маркетингова стратегія щодо даної категорії товарів – інтенсифікація зусиль (вкладання коштів у розвиток СГП з метою підвищення його ринкової частки).

До розряду «Собак» потрапив СГП «Фасадні системи». Мала ринкова частка пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Оскільки відносна частка СГП порівняно висока, то це ще більше погіршує ситуацію, адже на їх підтримання потрібні значні кошти, а прибуток вони приносять незначний. Як варіант розвитку, можна скоротити присутність даного СГП в загальному виробництві підприємства. Для даного СГП рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.

Матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик»

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ REHAU. Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4

Таблиця 2.4 – Вихідні дані

1. Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.

Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.

Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.

2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці.

3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)

4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу.

5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:

Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку

Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП

Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»

3,5

Дверні системи

2,3

С. зимових садів

2,7

Характеристики стратегії

Стадії життєвого циклу

Зародження

Зростання

Зрілість

Занепад

Швидкість зростання ринку

Середня

Сильна

Слабка і стабільна

Нульове або від’ємне

Потенціал

Значний

Дещо менший

Нульовий

Від’ємний

Кількість конкурентів

Велика і збільшується

Має тенденції до збільшення із поступовим зменшенням

Небагато постійних

Зменшення

Конкурентна структура і стабільність позицій

Розподілена і нестійка

Закріплення позицій

Стабільні лідери

Олігополія

Технологія

Розробка концепції продукту, недосконала

В процесі змін

Достатньо стійка

Стійка, мінімально необхідна

Доступ до сегмента ринку

Легкий

Можливий

Достатньо важливий

Без користі

Характеристика

Швидкість зростання ринку

Потенціал

Кількість конкурентів

Конкурентна структура і стабільність позицій

Технологія

Доступ до сегменту ринку

Сума балів

Вага

Швидкість зростання ринку

0

0

0

1

0

1

0,08

Потенціал

1

1

0

0

1

3

0,21

Кількість конкурентів

1

0

0

1

1

3

0,21

Конкурентна структура і стабільність позицій

1

1

1

0

0

3

0,21

Технологія

0

1

0

1

0

1

0,08

Доступ до сегменту ринку

1

0

Таблиця 2.13 – Оцінка ступеня зрілості ринку

* Стадія зародження

** Стадія зростання

*** Стадія зрілості

****Стадія занепаду

5. Побудуємо матрицю: на осі х відкладаємо стадії зрілості бізнесу, а по осі у конкурентне положення виду бізнесу. Діаметр кіл є пропорційним величині частки підприємства на ринку даного товару або бізнесу.

Таблиця 2.14 – Ринкова частка підприємства на ринках СГП

Рис. 2.3 – Матриця АДЛ для ТОВ REHAU

Висновки:

Аналізуючи результати, отримані з матриці АДЛ, можна запропонувати наступні стратегії для СГП:

1. СГП віконні системи характеризується домінуючим конкурентним положенням і знаходиться на стадії зрілості.

Маркетингові стратегії:

• Утримання частки – зростання разом з виробництвом: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу на нових ринках, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, нові продукти/ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ті ж продукти/ті ж ринки.

• Утримання положення – захист положення: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

• Реінвестувати в міру необхідності.

1. Фасадні системи характеризуються сильними конкурентними позиціями і знаходяться на стадії зростання.

Маркетингові стратегії:

• Спроба поліпшити положення – досягти лідерства в ціноутворенні: зворотна інтеграція, розвиток виробничих потужностей на нових ринках, методи і функції ефективності, ті ж продукти/ті ж ринки, ефективна технологія, традиційна ефективність зниження витрат.

• Енергійне прагнення до отримання частки: розвиток бізнесу на нових ринках, нарощування виробничих потужностей, пряма інтеграція, проникнення на ринок, методи і функції ефективності, нові продукти/нові ринки, нові продукти/ ті ж ринки, ті ж продукти/нові ринки, ефективна технологія.

1. Інвестувати з метою збільшення темпів зростання.

Метод стратегічної оцінки підприємства

Оцінка проводиться за 4 групами показників: загальна оцінка підприємства, ресурси, знання та використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей. За кожною групою показників визначаємо середні оцінки та їх відхилення.

Таблиця 3.1. – Стратегічна оцінка ТОВ REHAU

Таким чином провівши аналіз згідно даних показників, оцінивши їх по 10-ти бальній шкалі, можна зробити наступні висновки:

• Так як середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, то це свідчить про збалансованість різних напрямків в управлінні підприємством.

• Так як оцінки є високими, а у звітному періоді вони зростають, то це свідчить про те, що прогнозовано потенціал підприємства буде реалізовано повністю і стратегію обрано правильно.

• Оскільки відхилення є тільки позитивними, то це свідчить про стратегічну стабільність та сприятливі можливості для реалізації та виконання стратегії.

• Загальні оцінки СОП є достатньо високими і є тенденція до зростання, то можна зробити висновок, що стратегія реалізується цілком успішно і були обрані правильні напрями її виконання.

Оцінка стратегії за допомогою формули Альтмана

Формула Z-фактора має наступний вигляд:

Z-фактор=1,2Х₁+1,4Х₂+3,3Х₃+0,6Х₄+1,0Х₅

де Х₁ – вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні+основні-амортизація)

Х₂ – нерозподілений прибуток, поділений на активи

Х₃ – прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи

Х₄ – ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів

Х₅ – обсяг продажів, поділений на активи

Якщо Z-фактор ≥3 – ризик провалу мінімальний, якщо Z-фактор≤1,8 – ризик високий.

Табл. 3.2 – Показники діяльності ТОВ REHAU

Z_фактор=1,2*588163/968502+1,4*6932/968502+3,3*58357/968502+

+ 0,6*355425/344927+1,0*827005/968502=2,55

Z_фактор=2,55, що означає, що ризик провалу стратегії існує, але він не високий і за грамотної реалізації стратегії і постійному контролі показників його (ризик) можна знизити чи й взагалі уникнути.

Висновки

У даній роботі були обрані маркетингові стратегії для ТОВ REHAU в Україні та проаналізована їх ефективність. Для цього був виконаний аналіз маркетингового середовища за допомогою SWOT та ПЕСТ аналізу, які визначили, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають соціальні та економічні фактори макросередовища. Найбільші ринкові можливості пов’язані із завоюванням нових ринків збуту та залучення додаткових інвестицій. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності та наявності великої кількості конкурентів.

На основі аналізу конкурентних переваг було визначено, що підприємство має переваги у багатьох напрямках, а отже має потенціал для успішної реалізації стратегій.

Далі був проведений аналіз вибору стратегій для розвитку підприємства. Серед стратегій зростання була обрана стратегія розвитку ринку. Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія оптимальна на даний момент ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися. Комунікаційна стратегія підприємства спрямована на забезпечення стабільно високого іміджу підприємства серед споживачів і громадськості, розповсюдження відомостей про соціальну активність підприємства, а також на позиціонування себе як сильного бренду «преміум» класу. Тобто проводиться політика репозиціонування торгової марки.

В результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці БКГ, Мак-Кінсі Дженерал Електрик та АДЛ, можна заробити висновок, що ситуація вцілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки є СГП, які потрапили у зону росту та немає таких, що необхідно вилучати із виробництва.

ТОВ REHAU займає досить непогані позиції в своїй галузі, завдяки відсутності конкурентів по деяким різновидам продукції (системи зимових садів). Другим фактором конкурентноздатності підприємства в галузі є постійна модернізація (в залежності від можливостей підприємства).

Таким чином, обираючи конкурентну стратегію можна стверджувати, що підприємство відноситься до ринкових лідерів.

Оцінка ефективності вибору стратегії було проведено двома методами: СОП (стратегічна оцінка підприємства) та за допомогою Z-фактора Альтмана. Обидва методи показали, що підприємство має необхідний потенціал для виконання обраних стратегій і їх впровадження буде ефективним.

Таким чином, в даній роботі було досягнуто основної мети вивчення основних маркетингових стратегій та методологій їх вибору та оцінки і практичне застосування їх на прикладі ТОВ REHAU в Україні.

Список використаних джерел

1. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: Навчальний посібник. К.: Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2004. – 140с.

2. Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.

3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2004. – 712с.

4. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. - Київ: КНЕУ,2004 - 392 с.

5. Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алеута, 2006. – 404 с.

6. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

7. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. 2-ге вид., стереотип. – Львів: «Новий Світ – 2000», 2006. - 388 с.

8. Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник/ За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми:ВТД «Університетська книга», 2007. – 928с.

9. Мізюк Б.М. Стратегічне управління.: Підручник. – 2-ге вид., перероблене і доповнене. – Львів: Магнолія плюс, 2006. – 392 с.

10. Старостина А.О. Промышленный маркетинг/ Академия рынка.-М.: Экономика, 1993.

11. Щепет Ю. Свое окно в Европу // Контракты. 14 июня 2004 (№ 24)

12. Самойлов Ю. Оконная эпопея // Конкретно о.... 2004 . №13.

13. http://okna.ua

14. http://www.viknadveri.com

15. http://www.oknamedia.ru/