Показники

Абсолютні величини

Питома вага у % у загальній величині активів

Зміни

на початок періоду

на кінець періоду

на початок періоду

на кінець періоду

в абсолютних величинах

у питомій вазі

Актив

І Необоротні активи

26,2

670,7

0,93

10,04

+644,5

+9,11

ІІ Оборотні активи

2798,5

6008,0

99,07

89,96

+3209,5

-9,11

Разом активів

2824,7

6678,8

100,0

100,0

+3854,1

-

Коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів

106,8

8,96

-

-

-

-

Пасив

Реальний власний капітал

-522,1

-1704,5

-18,5

-25,5

-1182,4

-7,0

Позичені засоби (скориговані довготермінові зобов’язання + скориговані короткостро-кові зобов’язання)

3346,8

8383,4

118,5

125,5

+5036,6

+7,0

Разом джерел запасів

2824,7

6678,9

100,0

100,0

3854,2

-

Коефіцієнт автономії

-0,18

-0,26

-

-

-

-

Коефіцієнт співвідношення позичених і власних засобів

-6,4

-4,9

-

-

-

-

Показники

Роки:

Темпи росту (спаду) 2007 р. у % до

2005

2006

2007

2005р.

Показники

Роки:

Темпи росту (спаду) 2007 р. у % до

2005

2006

2007

2005

2006

Рентабельність продукції

-0,09

-0,007

-0,049

-45,6

-600,0

Рентабельність капіталу

-0,03

-0,013

-0,12

-300,0

-823,0

Рентабельність власного капіталу

-0,25

-0,089

-0,48

-92,0

-439,3

Рентабельність оборотних фондів

-0,04

-0,012

-0,14

-250,0

-1066,7

Рентабельність необоротних фондів

-1,94

-0,43

-1,2

-38,1

-179,1

Фондовіддача основних фондів

74,48

79,1

40,10

-46,2

-49,3

Фондомісткість продукції, робіт, послуг

0,013

0,013

0,025

+92,3

+92,3

Фондоозброєність основних фондів

0,84

1,6

4,67

+455,9

+191,9

Показник прибутковості

-3,09

-0,54

-1,96

-36,6

-262,9

Коефіцієнт оборотності активів

0,3

1,86

2,55

-

-

Коефіцієнт оборотності власного капіталу

-2,8

-12,9

-9,99

-

-

Коефіцієнт оборотності запасів

1,23

4,3

12,96

-

-

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

0,36

1,5

2,54

-

-

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

0,5

1,89

2,16

-

За табл. 2.3 можна зробити такі висновки:

1. Коефіцієнт оборотності активів: на ПІДПРИЄМСТВІ за період 2005-2007рр. коефіцієнт підвищився з 0,3 до 2,55, а отже обсяг виручки на гривню інвестованих коштів відповідно збільшився.

2. Коефіцієнт оборотності оборотного капіталу: цей показник також підвищився на протязі даного періоду, а це свідчить про підвищення інтенсивності використання оборотного капіталу, яка впливає на ліквідність підприємства, прибутковість діяльності, фінансову стійкість в цілому.

3. Скорочення тривалості одного обороту означає економію оборотних коштів, їх вивільнення з обороту або виробництво додаткового обсягу продукції за тих самих обсягів оборотних коштів.

4. Коефіцієнт оборотності власного капіталу: низьке значення цього коефіцієнта є свідченням падіння ефективності використання капіталу в цілому та власного капіталу зокрема. Підприємству необхідно проаналізувати напрями вкладення коштів і визначитися з джерелами доходів у перспективі.

5. Коефіцієнт оборотності запасів: на ПІДПРИЄМСТВІ загалом за аналізований період цей показник підвищився з 1,23 до 12,96, особливо велику різницю помітно у зміні показника за 2006-2007рр. – з 4,3 до 12,96. Аналіз цього показника дає змогу виявити резерви скорочення операційного циклу за рахунок інтенсифікації виробничого процесу, раціоналізації складського господарства, прискорення розрахункових операцій тощо. У результаті за того самого рівня запасів підприємство може збільшити обсяги виробництва.

6. В умовах економічної кризи й, особливо, кризи неплатежів важливе значення має аналіз оборотності кредиторської і дебіторської заборгованості.

Термін надання кредиту для ПІДПРИЄМСТВА у 2007р. становив у середньому 142 дні (360 : 2,54). Тобто в середньому через кожні 142 дні ПІДПРИЄМСТВО отримувало кошти за розрахунками зі споживачами. Але для уточнення цих розрахунків необхідно проаналізувати дебіторську заборгованість та виявити сумнівні борги, які не враховуються.

Середній термін погашення кредиторської заборгованості становив 167 днів (360 : 2,16). Стійкість фінансового становища залежить від співвідношення дебіторської і кредиторської заборгованості. За умов стабільної економіки, якщо дебіторська заборгованість перевищує кредиторську, то це може розцінюватись як прояв потужного нарощення обсягів продажу. Але в умовах інфляції, високих процентних ставок таке явище призводить до збитків.

7. Рентабельність активів та рентабельність власного капіталу: невелика різниця між цими показниками свідчить про те, що обсяг позикових коштів, залучених в оборот підприємства, незначний. Якщо позиковий капітал забезпечує вищу рентабельність, ніж виплачені відсотки, це зміцнює фінансовий стан підприємства, а якщо навпаки, то знижується загальна дохідність підприємства.

Загалом, аналіз фінансових звітів дає оцінку результатів діяльності підприємства у виробничій, інвестиційній, фінансовій сферах, дає змогу оцінити вплив різних факторів на кінцеві результати й одночасно, є інформаційною базою для розробки і коригування стратегії розвитку. А ділова активність підприємства характеризується системою показників ефективності виробничо-господарської діяльності в цілому. Вони втілюються у додержанні "золотого правила" економіки підприємства: Тп > Трп > Тл> 100 %. Щодо фінансів це досягається за рахунок прискорення оборотності капіталу і його прибутковості.

1.3 Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції і конкурентних переваг

При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема застосування SWOT-аналізу

SWOT-аналіз є одним з перших етапів стратегічного планування. Його ідея полягає в наступному:

1. прийняття зусиль для перетворення слабостей у силу, а прогноз – у можливості;

2. розвиток сильних сторін фірми відповідно до його обмежених можливостей.

SWOT-аналіз можна розбити на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

• патентоспроможність товарів, що випускаються;

• ціна товарів;

• прогресивність технології;

• кваліфікація кадрів;

• вартість ресурсів, які застосовує фірма;

• вік основних виробничих фондів;

• географічне розташування фірми;

• інфраструктура;

• система менеджменту (у т.ч. маркетингу);

• сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Метод аналізу САР розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств;

3) установлення розриву між цілями й прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для

кожного підприємства й прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз САР можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу ІЛ)Т5, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LОТS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LОТS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

1. існуючого положення;

2. стратегії; •

3. довгострокових цілей;

4. короткострокових цілей;

5. методів і об'єктів аналізу;

6. кадрового потенціалу;

7. планів розвитку;

8. організації менеджменту;

9. звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідуму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод РІМS (Рrоfit Іmрасt оf Маrket Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». РІМS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі відповідно до моделі РІМS представлені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Вирішальні фактори прибутковості

(На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проран жовані.)

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактними (теоретичними) і конкретними (практичними).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

• капіталоємність;

• відносна якість продукту;

• відносна частка компанії на ринку;

• продуктивність праці.

Велика перевага моделі РІМS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.

У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

У табл. 3.3 подано приклад набору характеристик для аналізу якості консультаційних послуг у сфері менеджменту.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота .

Таблиця 3.3

Модель аналізу “Мак-Кінзі” включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (Strategy – стратегія, skill – навички, shared values – загальновизнані цінності, structure – структура, system – системи, staff – кадри, style - стиль).

Черговість зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Фактори, що впливають на розвиток фірми за моделлю “Мак-Кінзі”

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

1. відносний розмір;

2. зростання;

3. частка ринку;

4. позиція;

5. порівняльна рентабельність;

6. чистий доход;

7. технологічний стан;

8. образ (рентабельність, сприймана ззовні);

9. керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

1. абсолютний розмір;

2. зростання ринку;

3. широта ринку;

4. ціноутворення;

5. структура конкуренції;

6. галузева норма прибутку;

7. соціальна роль;

8. вплив на навколишнє середовище;

9. юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця – стратегічне положення / привабливість ринку й визначається стратегія фірми (рис. 3.5).

Представлена на рис. 3.5 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок.

Рис. 3.5. Матриця «Стратегічне положення / привабливість ринку» компанії “Мак-Кінзі”

Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов'язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з'ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати.

Глава ІІ Удосконалення управління конкурентоспроможністю продукції підприємства

2.1 Стратегії управління конкурентоспроможністю продукції підприємства

З метою забезпечення управління товарною політикою в торговельних підприємствах довгостроковою високою соціальною та економічною ефективністю та товарною силою актуальними стають питання стратегічного підходу до цього процесу.

Виходячи з розробленої КСУТП основними напрямками формування стратегій управління товарною політикою в торговельних підприємствах виступають наступні: формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів, товарним портфелем, життєвим циклом товарів, ринковою атрибутикою товарів, інноваціями в товарній політиці, товарними ризиками.

Для формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів торговельним підприємствам доцільно використовувати розроблену матрицю «потенційна конкурентоспроможність товарів/характер впливу маркетингової діяльності підприємства щодо перетворення потенційної конкурентоспроможності товарів в реальну», яка представлена на рис. 1.1. Дана матриця поділяється на квадранти. До зони квадранта 1 належать товари, які мають високу потенційну конкурентоспроможність, до зони квадранта 2 — товари, які мають середню потенційну конкурентоспроможність, до зони квадранта 3 — товари, які мають низьку потенційну конкурентоспроможність.

В залежності від характеру впливу маркетингової діяльності підприємства на потенційну конкурентоспроможність товару матриця також підрозділяється на такі квадранти: а1, а2 — відповідно сильний позитивний та негативний вплив; в1, в2 — відповідно помірний позитивний та негативний вплив; с1, с2 — відповідно слабкий позитивний та негативний вплив; d — відсутність впливу. З урахуванням цього дана матриця виділяє наступні стратегічні зони: зона захисту позиції, зона стимулювання позиції, зона посилення маркетингової діяльності підприємства, зона «збору врожаю», зона елімінації.

Рис. 1.1. Рекомендована матриця формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарів

Квадранти: 1 а1; 1 в1; 2 а1; 2 в1 — стратегічна зона захисту позиції.

Квадранти: 1 с1; 2 с1; 1 d; 2 d — стратегічна зона стимулювання позиції.

Квадранти: 1 а2; 1 в2; 1 с2; 2 а2; 2 в2; 2 с2 — стратегічна зона посилення

маркетингової діяльності підприємства.

Квадранти: З а1, З в1, 3 с1, 3 d — стратегічна зона "збору врожаю ".

Квадранти; 3 а2, 3 в2, 3 с2 — стратегічна зона елімінації.

Торговельним підприємствам до товарів, які належать до стратегічної зони захисту позиції, рекомендується підтримувати існуючу маркетингову політику.

Для товарів стратегічної зони стимулювання позиції рекомендується активізувати маркетингові заходи щодо збуту даних товарів.

Для товарів стратегічної зони посилення маркетингової діяльності підприємства рекомендується розробити ефективну маркетингову підтримку для їх збуту та посилити увагу щодо реалізації даних товарів.

Для стратегічної зони «збору врожаю» рекомендується або відмовитися від реалізації даних товарів, або посилити увагу щодо товарної диверсифікації підприємства, активізувати маркетингову підтримку товарної політики.

Стратегії управління товарним портфелем передбачають наступні напрямки: формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарного портфеля, планування структури товарного портфеля, управління товарними запасами.

Для формування стратегій управління конкурентоспроможністю товарного портфеля доцільно використовувати матрицю «конкурентоспроможність товарного портфеля/прихильність споживачів до підприємства», яка представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Рекомендована матриця формування стратегій управління

конкурентоспроможністю товарного портфеля

Стратегії залежно від ступеня прихильності споживачів визначеного сегмента ринку до підприємства:

• високий та середній ступінь: формування товарного портфеля з урахуванням вимог споживачів;

• низький ступінь: а) при формуванні товарного портфеля не урахування вимог

поживачів; б) при формуванні товарного портфеля незначне урахування вимог

поживачів; в)вихід в нові сегменти ринку.

Стратегії залежно від рівня конкурентоспроможності товарного портфеля:

квадранти: 1а, 1б, 1в — підтримка рівня конкурентоспроможності;

квадранти: 2а, 2б, 2в — підвищення рівня конкурентоспроможності;

квадранти За, 3б, Зв — «збір врожаю».

Для розробки стратегій планування структури товарного портфеля обираються результати: задачі оптимізації товарного портфеля, а саме, прогнозу структури товарного портфеля, розрахунку потенційної конкурентоспроможності товарів, матриці «Мак Кінзі» для визначення належності товарів до визначених стратегічних зон із урахуванням їх прибутковості. Запропоновані стратегії дають можливість вирішувати питання щодо розширення чи скорочення товарного портфеля з урахуванням прибутковості чи безперспективності товарів.

Для формування стратегій управління товарними запасами необхідно використовувати результати оптимізації товарних запасів, а саме, оптимальний розмір однієї партії, оптимальний інтервал між поставками товарів, та прогнозу розміру попиту на товари підприємства. Підприємствам рекомендується використовувати як активні стратегії — «фіксований розмір» та «фіксований інтервал», так і стратегію реагування — постачання «точно в термін» -— унаслідок можливих змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Доцільно рекомендувати підприємствам дані стратегії з урахуванням розміру прогнозного попиту на товари підприємства із метою зниження ризиків старіння товару та витрат на підтримку товарного запасу, тобто високий прогнозний попит на різновид товару відповідає більше 41% його частки в товарному портфелі, середній попит на різновид — від 21% до 40%, низький попит на різновид — менше 20%. В даному випадку ці стратегії є активними, тобто передбачають узагальнену модель дій для досягнення запланованих результатів. Але, поряд із активними стратегіями слід використовувати стратегію реагування — постачання «точно в термін» — унаслідок можливих змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Запропоновані стратегії управління товарними запасами представлено в табл. 1.3.

Таблиця 1.3.

Стратегії управління товарними запасами

У розрізі управління життєвим циклом товарів підприємствам доцільно використовувати наступні стратегії: атакуюча, оборона, стимулююча та відступ. Рекомендовані стратегії управління ЖЦТ представлено в табл. 1.4.

Таблиця 1.4

Рекомендовані стратегії управління ЖЦТ

Атакуюча стратегія припускає активну, агресивну позицію товарів в товарному портфелі підприємства і має на меті завоювати та розширити його частку в ньому.

Оборонна стратегія припускає утримання позиції товарів в товарному портфелі та збереження їх частки в ньому.

Стимулююча стратегія припускає підтримку позиції товарів в товарному портфелі шляхом стимулювання попиту покупців.

Стратегія відступу припускає вилучення короткострокової максимальної вигоди від реалізації товарів з урахуванням того, що попит на них постійно знижуеться.

Напрямками формування стратегій управління ринковою атрибутикою товарів виступають наступні: стратегії управління товарними марками, бренд-менеджменту, управління сервісною підтримкою товарів.

Для формування стратегій управління товарними марками рекомендується використання матриці «рівень відомості про марку/ частка ринку марки» (див. рис. 1.5), де виділяються наступні стратегії: стратегія «потенційного бренду», стратегія «комунікаційної підтримки марки», стратегія «потенційної безперспективності марки», «стратегія елімінації».

Рис. 1.5. Рекомендована матриця стратегічних марочних

товарних позицій торговельних підприємств

Розробляти стратегії бренд-менеджменту в торговельних підприємствах доцільно за наступними напрямками: формування стратегії розвитку культури бренда (для бренд-торговельних підприємств) та стратегії підтримки профілю бренд-товарів. Формування стратегії розвитку культури бренда доцільно проводити по трьох напрямках: створення підприємства, яке орієнтується на бренд; стимулювання робітників; внутрішні фірмові комунікації. Підтримка профілю брендів передбачає формування стратегії менеджменту взаємовідносин із споживачами та менеджменту соціальних подій.

Формувати стратегії управління сервісною підтримкою товарів доцільно на основі матриці «якість функціонального сервісу/якість емоційного сервісу»(див. рис. 1.6).

Рис. 1.6. Рекомендована матриця формування стратегій

управління сервісною підтримкою товарів

Квадрант 1 — стратегія підтримки рівня сервісного забезпечення товарів.

Квадранти: 2, 3 — стратегія підвищення якості функціональної сервісної підтримки товарів.

Квадранти: 4, 7 — стратегія підвищення якості емоційної сервісної підтримки товарів.

Квадранти: 5,6 — стратегія підвищення якості сервісної підтримки товарів.

Квадранти: 8, 9 — стратегія вдосконалення системи якості сервісної підтримки товарів.

Формування стратегій управління інноваціями в товарній політиці необхідно проводити за наступними напрямками: формування стратегій з реалізації нових товарів та стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства. Для формування стратегій з реалізації нових товарів для підприємств рекомендується використання матриці «інноваційна товарна інтенсивність/прихильність потенційних споживачів до новизни товару». У розрізі формування стратегій з інновацій в товарному потенціалі підприємства рекомендуються наступні стратегії: стратегія підтримки (відповідає високому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія модифікації (відповідає середньому рівню стану фактору товарного потенціалу), стратегія оновлення (відповідає низькому рівню стану фактору товарного потенціалу).

Стратегії з управління товарними ризиками повинні розроблятися в залежності від зони товарного ризику. Вони представлені в табл.1.7. Рекомендуються наступні стратегії: зовнішнє страхування, диверсифікація, лімітування, самострахування, запобігання ризику.

Таблиця 1.7

Стратегії управління товарними ризиками

Таким чином, стратегічна орієнтація діяльності підприємства в області управління товарною політикою дозволить йому отримувати довгострокові конкурентні переваги, бути брендом та підвищувати темп росту контингенту нових споживачів та утримувати контингент старих.

2.2 Аналіз конкурентоспроможності продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

Проаналізуємо конкурентоспроможність продукції Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на ринку.

По–перше, виявимо найбільш важливі фактори, що сприяють підвищенню конкурентноздатності продукції на ринку (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Фактори найбільшого впливу на конкурентноздатність

продукції у 2008 році

Застосуємо для аналізу конкурентоспроможності продукції кількісно–бальний метод. Суть його полягає у тому, що визначається п’ять (за визнанням багатьох авторів це є оптимальною кількістю) факторів, які найбільшим чином впливають на конкурентоспроможність продукції підприємства. Для кожного з факторів визначається коефіцієнт важливості (від 0,1 до 1). Кожному з підприємств виставляється оцінка (бал) за відповідним фактором, який помножується на коефіцієнт важливості. Отримана оцінка є базовою (середньозваженою). Далі підбивається сумарний підсумок базових оцінок, звідки й отримується бал, що свідчить про конкурентноздатність продукції на ринку.

Таблиця 2.2

Бальна оцінка конкурентноздатності товарів

0,6

10

8

6

6

4,8

3,6

3. Вартість рекламної кампанії

0,5

8

9

10

4

4,5

5

4. Виручка від реалізації

0,8

6

8

10

4,8

6,4

8

5. Співвідношення проданої продукції до загального обсягу

0,7

8

9

10

5,6

6,3

7

Всього:

24,6

27,6

29,9

Потенційна конкурентоспроможність товару

Висока

Середня

Низька

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Умови (структура портфеля, факт(ф); прогноз (п))

Стратегії

Квадрат 1

Квадрат 2

Квадрат 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Стратегічна зона товару

Зріст

Квадрат А

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Помірне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Сильне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Помірне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Сильне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Помірне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

Вибірковий розвиток

Квадрат В

Квадрат 4

Квадрат 5

Квадрат 6

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Незначне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Значне скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Швидке скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Незначне скорочен-ня

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Значне скорочен-ня

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Обережне насичення

«Збір врожаю»

Квадрат С

Квадрат 7

Квадрат 8

Квадрат 9

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Скорочення

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Значне скорочен-ня

1

п = 0; ф>п від 0,1% до 49%

Відмова

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Швидке скорочення

2

п = 0; ф>п від 50% до 100%

Поетапна відмова

3

п >ф від 0,1% до 49%

Обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

3

п >ф від 0,1% до 49%

Дуже обережне насичення

4

п >ф від 50% до 100%

Насичення

Стратегії розширення товарного портфеля передбачають його насичення (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різноманітних товарних одиниць) чи нарощування (розширення портфеля товарів за рахунок їх нових різновидів). Стратегії скорочення товарного портфеля передбачають або його скорочення за рахунок зменшення обсягів пропозиції різновидів товару у кількісному вираженні, або відмову від реалізації різновиду товару в наслідок його безперспективності чи відсутності на нього попиту.

Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця 3.2, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3.2

Особливості і умови використання органічних, механічних структур

Для Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.

Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.

Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:

1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.

2. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.

3. Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.

4. Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.

5. Стимулювання активності і творчості працівників.

6. Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань:

1. Як згрупувати працівників;

2. Хто для кого є керівником;

3. Хто які функції виконує.

Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.

За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації і в службах маркетингу.

Рис. 3.3. Функціональна модель побудови відділу маркетингу

В і д д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3.4. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки)

Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках, її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам, тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язане із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:

1. Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.

2. Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.

3. Встановлення показників діяльності для наступного контролю.

4. Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.

5. Підготовка організації до раптових змін.

6. Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Рисунок 3.5. Матрична модель побудови маркетингової організаційної структури

Основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.

Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегментів ринку і торговельних каналів.

Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними ринковими можливостями.

А також для поліпшення існуючої ситуації підприємству слід розробити систему заходів щодо діагностики банкрутства. Це допоможе виявити причини імовірного банкрутства та за можливістю усунути їх. До того ж, систематичний аналіз конкурентоспроможності продукції дозволить більш глибоко вивчити особливості конкурентного середовища та поліпшити стан продукції на ринку.

Висновки

Торговельному підприємству “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” в умовах ринку необхідно вирішити проблему вибору конкурентної стратегії з метою збереження позиції на ринку, відшкодування витрат і одержання прибутку, достатньої для подальшого розвитку. У зв'язку із цим для стійкого розвитку торговельному підприємству необхідно велику увагу приділяти проблемі розширення та стимулювання попиту. Метою формування маркетингово-орієнтованої системи управління “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” є підвищення конкурентоспроможності та привабливості (як соціальної, так і інвестиційної) досліджуваного підприємства і його продукції.

Узагальнення досвіду роботи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” дозволило внести рекомендації з питання концепції розвитку його системи управління та стратегії управління конкурентоспроможністю його продукції. При її підготовці були прийняті в увагу тенденції, що намітилися, у торгівлі в умовах розвитку ринкових відносин.

Розраховані показники платоспроможності, фінансової незалежності й підсумовуючий їх можна зробити висновок, що вони нижчі за достатній рівень для нормальної роботи підприємства та його фінансової стабільності та платоспроможності, але мають місце резерви для підвищення ефективності роботи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”.

Але вільні фінансові засоби з метою максимізації прибутку необхідно вкладати в акції своїх партнерів-постачальників, що дозволить крім отримання додаткового прибутку за рахунок дивідендів, поліпшити ділові стосунки з постачальниками та до того ж дасть можливість впливати на вартість закупівлі товарів у них.

Як основні напрямки формування маркетингово-орієнтованої системи “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” на перспективу можна виділити:

- створення адекватної ринково організаційної структури. Мова йде про створення відділу маркетингу, але для початку ввести посаду маркетолога, що працюватиме у відділі постачання та збуту. Це дасть змогу постійно аналізувати маркетингову ситуацію на ринку, вчасно реагувати на зміни і відповідно вести ефективну маркетингову політику;

- формування комплексної системи торговельного обслуговування. Реалізація даного напрямку істотно підвищить прибутковість “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, буде сприяти поліпшенню якості обслуговування;

- проведення раціональної асортиментної політики, що враховуватиме сезонні коливання, прогнозування обсягів попиту та ін.;

- удосконалювання методів стимулювання контрагентів (шляхом проведення конкурсів посередників, лотерей та ін..)

- раціональне розміщення головного офісу та складських приміщень “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”, що окрім доступності, зекономить витрати на доставку товарів.

- впровадження та удосконалювання сучасних прогресивних методів продажу продукції;

- впровадження прогресивних форм організації та стимулювання праці працівників торговельних підприємств, шляхом введення залежності зарплати від загального результату діяльності підприємства, тобто прибутку;

Формування маркетингово-орієнтованої системи управління неможливе без заходів, спрямованих на поліпшення використання матеріально-технічної бази. Як основний напрямок модернізації торговельної мережі “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” можуть бути запропоновані реконструкція та технічне переозброєння складів та торгових залів з метою створення сучасних умов зберігання та транспортування (необхідно цілком механізувати труд вантажників), що дозволить скоротити їх кількість, строки вантажно-розвантажувальних робіт та їх якість.

У результаті реалізації намічених заходів передбачається збільшення як економічного, так і соціального ефекту.

Список використаної літератури

1. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: ЭКСПО-Прес, 2002.

2. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Підручник. — К.: КНЕУ, 2001.

3. Норіцина Н.І. Маркетингова товарна політика. Навч. посібник. – К.: НАУ, 2002. – с. 217

4. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 2002.

5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

6. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – К.:Лібра, 2004. -712 с.

7. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. — 2-ге вид., переробл. і доп. — К.: Знання-Прес, 2003. — 326 с.

8. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч. посіб. – К.:”Каравела”, 2003. – 432 с.

9. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.

10. Ілляшенко С.М. Маркетингова товарна політика: Підручник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 234 с.

11. Балабанова Л.В., Холод В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств. Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 448 с.

12. Балабанові Л.В., Бриндіна О.А. Маркетингова товарна політика в системі менеджменту підприємств. Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 385 с.