Показатели

№

стр.

2008 г.

2009 г.

Изменение

+/-

Темп роста

%

Реализация продукции в отчетном периоде, тыс. бан.

01

1959,32

1985,584

26,264

101,34%

Выручка от реализации, тыс.руб.

02

52893,4

54603,55

1710,15

103,23%

Затраты на хранение и реализацию продукции, тыс.руб.

03

43017,39

43611,2

593,81

101,38%

Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.

04

8150,63

9071,657

1116,34

111,30%

Балансовая прибыль, тыс. руб.

05

10506,39

11450,36

943,97

108,98%

Затраты на 1 руб. реализованной продукции (п.03/п.02), коп./руб.

06

0,82

0,79

-0,03

96,34%

Среднесписочная численность работников, чел.

07

35

39

4

111,42%

Рентабельность коммерческой деятельности {(п.04/п.03)*100}, %

08

22,95%

Покупатель

2008

2009

Изменение

тыс. бан.

%

тыс. бан.

%

тыс. бан.

%

1. ООО «Бригантина»

359,560

18,35%

480,234

24,19%

120,674

5,83%

2. ООО «Парус-Фиш»

486,030

24,81%

301,774

15,20%

-184,256

-9,61%

3. ООО «Полларис»

243,196

Как видно из приведенных в табл. 3 данных, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ООО «Исток-идеал», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения. Наглядно эти изменения показаны на рис.8 и 9.:

Рис. 8. Структура реализации продукции за 2008 г.

Рис.9. Структура реализации продукции за 2009 г.

Как видно из графиков, в 2009 г. произошло увеличение доли ООО «Финпром» (с 39,3% до 46,1%) и ООО «Бригантина» (с 18,4% до 24,2%). Таким образом, в 2009 г. два этих предприятия покупали у ООО «Исток-идеал» 70,3% его продукции. Снизился удельный вес закупок ООО «Парус-Фиш» (с 24,8% до 15,2%), а доля ООО «Макрус» стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%.

Доля ООО «Полларис» практически не изменилась (12,4% – 12,5%)

Таким образом, в результате изменения структуры сбыта продукции сложилась ситуация, когда значительную долю своей продукции (70,3%) предприятие реализует лишь двум организациям, а остальная ее часть приходится на долю 3-х предприятий, причем ООО «Макрус» уже практически не влияет на структуру сбыта, т.к. покупает у предприятия всего 2,1% его продукции, и, по всей видимости, в 2010 г. не будет осуществлять оптовых закупок у ООО «Исток-идеал».

2.3 Анализ системы распределения продукции предприятия

Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – склад готовой продукции. Схематически данная система уже была изображена на рис. 7. Более подробное изображение, учитывающее реальное количество посредников и их место нахождения на территории г. Брянска, дано на рис. 10:

Рис. 10 Схема направления распределения продукции ООО «Исток-идеал»

Как видно из рис. 10, расположение единственного склада предприятия в Фокинском районе создаёт значительные неудобства для транспортировки продукции посредникам из Советского и Бежицкого района, что способствует повышению транспортных расходов, и, как следствие, увеличение розничной цены на консервы. В то же время данный склад имеет удобное расположение в связи с тем, что находится в непосредственной близости от железнодорожной станции «Брянск-Льговской», на которую приходят поезда с консервной продукцией от поставщиков.

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия очень важно грамотно построить свою складскую сеть.

Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у которых создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ООО «Исток-идеал» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «Исток-идеал». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание (возможность) самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «Исток-идеал» такое незначительное число торговых посредников;

3. На рис. 10 неслучайно бόльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону, т.к. нельзя сказать, что склад готовой продукции предприятия находится на равном удалении от центров ее распределения. Таким образом, при данном расположении склада транспортные расходы посредников достигают достаточно высокого значения, что, естественно, увеличивает цену, по которой посредники будут реализовывать продукцию предприятия – это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А т.к. на территории нашей области аналогичный продукт реализуют и другие предприятия, то часть потребителей может переключиться на их продукцию, если она будет дешевле. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;

Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе теряет часть своей прибыли.

Продемонстрируем это наглядно на примере реализации рыбных консервов «Бычки в томатном соусе». В 2009 г. цена покупки единицы продукции у поставщиков составила 13 руб., реализационная цена – 16,40 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 16,4 – 13 = 3,4 руб. Розничная цена в 2009 г. на эти консервы колебалась от 24,50 до 25 руб./ед. Нехитрые расчеты показывают, что даже при перевозке партий консервов небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну банку не превышают 2,5 руб. Таким образом, предприятие при самостоятельной доставке своей продукции до конечного потребителя будет иметь возможность реализовывать консервы по цене 24,50 - 25,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу составят: 13 + 2,5 = 15,5 руб. Даже при цене 24,50 руб./бан. прибыль на единицу составит: 24,50 – 15,5 = 9 руб., увеличившись на 5,6 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации рыбных консервов «Бычки в томатном соусе» возрастет на: 99,279 тыс. бан.* 5,6 руб./бан. = 555,962 тыс. руб. Дополнительная сумма прибыли от реализации по всему ассортименту продукции способна покрыть дополнительные расходы на приобретение грузового транспорта и покупку (или аренду) дополнительных складов.

3. Выводы и предложения по оптимизации системы распределения

Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ООО «Исток-идеал» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.

Тем не менее данная структура применяется предприятием вот уже более восьми лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города), а, кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками. Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции

Конечно, со временем все эти расходы окупятся, причем, как показал расчет, проведенный в Гл.2., срок окупаемости не превысит 2,5 года.

Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.

Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:

Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов);

Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;

Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;

Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами), заключить договоры с торговыми точками (магазинами) по реализации продукции предприятия. Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;

В то же время, нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, необходимо предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, что снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления. Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.

Рассмотрим некоторые пути оптимизации более подробно, коснувшись методов, с помощью которых она непосредственно и происходит.

3.1 Определение необходимого количества складов на обслуживаемой территории

Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.

Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.

Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т.к. склад готовой продукции, расположенный рядом с железнодорожной станцией «Брянск-Льговский», по-прежнему может выполнять распределительную функцию).

Теперь поясним, как появилась такая цифра.

Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:

транспортные расходы;

расходы на содержание запасов;

расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;

расходы, связанные с управлением складской системой.

1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения.

Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:

расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);

расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).

При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество поездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.

Другая часть транспортных расходов — стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.

Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов на предприятии ООО «Исток-Идеал» представлена в табл. 2

Таблица 2

Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов

Как видно из табл. 2, суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения ООО «Исток-Идеал» убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).

График зависимости транспортных расходов от количества используемых складов для исследуемого предприятия приведен на рис. 11:

Рис. 11 Зависимость суммарных затрат, связанных с транспортировкой товаров, от количества складов в системе распределения

2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения.

При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть, создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).

Зависимость величины затрат на содержание запасов от количества складов на предприятии ООО «Исток-Идеал» представлена в табл. 3

Таблица 3

Зависимость величины затрат на содержание запасов от количества складов

График зависимости затрат на хранение запасов от количества используемых складов для предприятия ООО «Исток-Идеал» приведен на рис. 12:

Рис. 12 Зависимость затрат на хранение запасов от количества используемых складов

3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения.

При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр, увеличиваются.

Зависимость величины затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения ООО «Исток-Идеал» представлена в табл. 4

Таблица 4

Зависимость величины затрат на эксплуатацию складского хозяйства от количества складов на предприятии ООО «Исток-Идеал»

Графически зависимость между количеством складов в системе распределения и размером эксплуатационных затрат представлена на рис. 13:

Рис. 13 Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства, от количества складов в системе распределения

4. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой, от количества входящих в нее складов.

Параметры, характеризующие данную зависимость представлены в табл. 5:

Таблица 5

Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой, от количества складов на предприятии ООО «Исток-Идеал»

Характер данной зависимости для исследуемого предприятия представлен на рис. 14. Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.

Рис. 14 Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой, от количества входящих в нее складов

Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления.

Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, полученная путем сложения всех графиков, указанных в этом пункте, приведена на рис. 15. Абсцисса минимума кривой совокупных затрат даст нам оптимальное значение количества складов в системе распределения (в нашем случае — 3 склада).

Рис. 15 Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов

Согласно рис. 15, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается двумя дополнительными складами. В данном случае затраты минимальны и составляют 3 550 тыс. руб. Всего в системе распределения будет функционировать три склада (т.к. склад готовой продукции, расположенный рядом с железнодорожной станцией «Брянск-Льговский», по-прежнему может выполнять распределительную функцию).

3.2 Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории

Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории.

Распределительный центр (склад продукции) ООО «Исток-идеал» расположен рядом с железнодорожной станцией в Фокинском районе, поэтому транспортные издержки посредников, расположенных в других районах города, достаточно высоки.

Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения

В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Т.е., рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:

1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.

2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра, как для собственного персонала, так и для клиентов.

3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

За экономический эффект от реализации предложенных мероприятий по оптимизации распределительной системы будем принимать абсолютную разницу в годовой прибыли ООО «Исток-идеал», которая образуется в результате диверсификации сбытовой системы предприятия.

Чтобы рассчитать прибыль организации в результате внедрения предложенных мероприятий, необходимо учесть затраты, связанные с доставкой консервов оптовым покупателям, затраты по доставке консервов на склады, затраты на хранение продукции на трех складах, эксплуатационные расходы и расходы, связанные с управлением распределительной системой. Затраты, необходимые для реализации проекта по оптимизации распределительной системы (в расчете на 1 год) представлены в табл.6

Таблица 6

Капитальные вложения, необходимые для реализации проекта по оптимизации распределительной системы

Таким образом, согласно табл. 6 капитальные вложения, необходимые для реализации проекта по оптимизации распределительной системы, составят 8 935, 128 тыс.руб. Соответственно дополнительные затраты, приходящиеся на каждую консервную банку составят 8 935,128 / 1985,584 = 4,5 руб.

Далее рассчитаем, как изменится прибыль ООО «Исток-идеал» в результате реализации предложенных мероприятий. Данные для расчета представлены в табл.7

Таблица 7

Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

138,991

612,950

863,133

250,184

Шпроты в масле

26,47

33,5

43,55

119,135

838,115

1499,314

661,199

Мойва в масле

24,57

31,1

40,43

59,568

389,035

676,747

287,711

№

Наименование продукта

Цена приобретения

Цена реализации

Объем реализации в 2009 г, тыс. бан.

Прибыль от реализации, тыс. руб.

Абсолютное изменение прибыли, тыс.руб.

без доставки

без доставки

без доставки

с доставкой

Горбуша в с/с

18,96

24

31,2

99,279

500,367

768,421

268,054

Сельдь НДМ

14,22

18

23,4

39,712

150,110

185,851

35,741

Шпроты в масле

14,22

18

23,4

59,568

225,165

278,776

53,611

Горбуша в с/с (литография)

20,54

26

33,8

99,279

542,064

869,686

327,621

Печень трески нат.

26,07

33

42,9

19,856

137,601

244,823

107,222

Говядина тушеная в/с ГОСТ

26,86

34

44,2

59,568

425,312

764,847

339,535

Свинина тушеная ГОСТ

26,86

34

44,2

39,712

283,541

509,898

226,357

Мясо цыплёнка в с/с

15,80

20

26

19,856

83,395

113,178

29,784

Мясо кур в с/с

15,80

20

26

79,423

333,578

452,713

119,135

Икра кабачковая

14,22

18

23,4

19,856

75,055

92,925

Итак, согласно расчетам, приведенным в табл. 5, экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит 4 139,943 тыс.руб.

Зная экономический эффект и затраты, вызвавшие данный эффект, определим эффективность предлагаемого проекта по оптимизации распределительной системы:

Е = Э / КВ, Е = 4 139,943 / 8 935,128 = 0,46

Т.к. нормативная эффективность капиталовложений Ен принимается равной 0,15, и Е > Eн, то предлагаемый проект по оптимизации распределительной системы можно считать целесообразным.

Рассчитаем срок окупаемости проекта.

То = КВ / Э = 1 / Е = 2,17 (2 года и 2 месяца)

Итак, срок окупаемости проекта – чуть больше двух лет.

Рассчитанные показатели свидетельствуют об экономической эффективности и целесообразности предложенных мероприятий по оптимизации распределительной системы.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ распределительной системы ООО «Исток-идеал». По результатам анализа были сделаны соответствующие выводы:

Существующая система распределения неэффективна, т.к. не способствует минимизации суммарных расходов на реализацию продукции предприятия, т.е. не ведет к получению максимальной прибыли. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ООО «Исток-идеал» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

В условиях данной системы распределения предприятие не осуществляет самостоятельной доставки своей продукции от места производства до места потребления, передавая эту функцию нескольким крупным оптовым покупателям. Это приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «Исток-идеал». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание (возможность) самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. В то же время расчеты показали, что если бы предприятие самостоятельно выполняло эту функцию, то смогло бы получать дополнительную прибыль.

Склад продукции предприятия находится не на равном удалении от центров ее распределения. Таким образом, при данном расположении склада транспортные расходы посредников достигают достаточно высокого значения, что, естественно, увеличивает цену, по которой посредники будут реализовывать продукцию предприятия – это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А т.к. на территории нашей области аналогичный продукт реализуют и другие предприятия, то часть потребителей может переключиться на их продукцию, если она будет дешевле.

Используемая предприятием распределительная система подходит только для краткосрочного периода, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.

Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Используя информацию, полученную в ходе анализа, автор разработала следующие предложения по оптимизации структуры распределения ООО «Исток-идеал»:

Предприятию необходимо увеличить количество распределительных центров (складов), оптимально разместив их на обслуживаемой территории исходя из того, чтобы все расходы на реализацию продукции с помощью созданной распределительной системы были минимальными. Согласно проведенному анализу четыре – оптимальное количество складов для исследуемого предприятия.

Соответственно предприятие должно создать необходимый парк транспортных средств для доставки продукции от места производства до этих центров распределения.

Предприятие должно максимально диверсифицировать структуру сбыта своей продукции путем поиска как можно большего числа торговых партнеров с целью снизить торговый риск, т.е. уменьшить вероятность того, что часть продукции останется нереализованной. Но, несмотря на диверсификацию, предприятие должно добиваться того, чтобы установленные торговые отношения с покупателями были как можно более стабильными.

В работе также представлен предварительный анализ экономической эффективности предложенных мероприятий. Согласно результатам данного анализа, при реализации мероприятий по оптимизации распределительной системы предприятие ООО «Исток-идеал» сможет получать дополнительную годовую прибыль в размере 4 139 943 руб. Срок окупаемости проекта составит чуть больше двух лет.

Список использованной литературы

1. Гаджинский, A.M. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. – 156 с.

2. Дегтяренко, В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 2002. – 328 с.

3. Дыбская, В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. - М.: ИПТИЛ ВИНИТИ РАН, 2002 – 246 с.

4. Костоглодов, Д.Д. Харисова Л.М. Распределительная логистика. - Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 2002. – 135 с.

5. Неруш, Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 274 с.

6. Плоткин, Б.К. Основы логистики: Учебное пособие / ЛФЭИ. - Л., 2001. – 307 с.

7. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 606 с.

Приложение

Характеристика продукции, реализуемой ООО «Исток-идеал»

* - цены даны со склада ООО «Исток-идеал»