Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Управление предприятием»

Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине “Маркетинг”

ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

ЯГТУ 080502.65 – 006 КР

Работу выполнил

студент гр. ЭМС-31

О.Г. Кормилец

2010

Реферат

74 с., 6 рис., 8 табл., 30 источников, 3 прил.

НОВЫЙ ТОВАР, ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ, ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ, РОЛЬ ТОВАРА В МАРКЕТИНГЕ

Объектом исследования являются предприятие ОАО «УльтраПак».

Цель работы – выявить пути совершенствования процесса планирования новой продукции на конкретном предприятии – ОАО «УльтраПак».

Для достижения цели были решены следующие задачи:

• изучены теоретические основы планирования новой продукции: раскрыты понятие, сущность и роль новой продукции в маркетинге, определена важность новой продукции, рассмотрены причины необходимости разработки новой продукции и причины ее неудач, рассмотрен жизненный цикл товаров;

• рассмотрены особенности и методы, этапы разработки новых товаров на предприятии;

• проведен анализ организации планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак» и оценена его эффективность;

• разработаны предложения по совершенствованию планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак».

В процессе работы проводилось аналитическое исследование процесса планирования новой продукции.

В результате исследования были определены пути совершенствования процесса планирования новой продукции на предприятии.

Основной технико–экономический показатель: конкурентоспособность.

Для повышения эффективности планирования новой продукции могут применяться прогрессивные организационные и технологические мероприятия.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты основы планирования новой продукции

1.1 Понятие и роль категории «новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причины необходимости разработки новой продукции

1.2 Важность новой продукции

1.3 Причины неудачи новой продукции

1.4 Виды маркетинговых идей формирования нового товара

1.5 Этапы жизненного цикла товаров

1.5.1 Этап выведения товара на рынок

1.5.2 Товары на этапе роста

1.5.3 Товары на этапе зрелости

1.5.4 Товары на этапе спада

2. Методологические основы организации планирования нового продукта на предприятии

2.1 Восемь этапов разработки нового товара

2.2 Использование функционально-стоимостного анализа в создании нового товара

2.3 Использование мультиатрибутивной модели в создании нового товара

3. Планирование новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.1 Краткая характеристика рынка, предприятия ОАО «УльтраПак» и выпускаемой им продукции

3.2 Организация процесса разработки и выпуска новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.3 Предложения по совершенствованию процесса планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.3.1 Выявление проблемных мест в процессе разработки новой продукции и предложения по совершенствованию его организации

3.3.2 Пример сокращенной маркетинговой программы внедрения нового продукта на рынок, предлагаемой для ОАО «УльтраПак»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А – Должностная инструкция начальника отдела маркетинга

Приложение Б – Проект рекомендуемой системы планирования новой продукции на предприятии

Приложение В – Основные конкуренты ОАО «УльтраПак»

Введение

Планирование новой продукции относится к разделу стратегического планирования предприятия. Поэтому от способности предприятия разрабатывать и внедрять на рынок свой новый продукт зависят и его финансовые показатели.

Товары или услуги, которые сейчас являются «Дойными коровами», со временем вступают в этап упадка и становятся «Собаками». На их место должны прийти новые товары и услуги. Поиск возможностей расширения не обходится без риска. Подсчитано, что 90% новых товаров и услуг отправляются сразу же на свалку, и никто не рыдает об их утрате. Необходимо знать статистику таких идей. Новые идеи должны глубоко обдумываться и скрупулезно тестироваться, прежде чем затрачивать ресурсы на их реализацию. На практике большинство новых товаров и услуг в основном происходит из модификации существующих идей и технологий, из сочетания известных элементов новым способом. Именно такое взаимодействие между существующими товарами и услугами и поиском путей усовершенствования и обновления способно обеспечить динамизм компании, ориентирующейся на расширение. Этими аспектами подтверждается актуальность выбранной темы курсовой работы в России и за рубежом.

Основными потребителями упаковки традиционно являются предприятия пищевой промышленности, производители косметики и фармацевтических препаратов, а также предприятия по выпуску бытовой химии и строительных материалов. Использование автоматических линий в производстве приводит к необходимости использовать автоматы для дозирования, фасовки, упаковки готового продукта, чтобы избежать «узких мест» и снижения производительности. Импортного оборудования для фасовки и упаковки предлагается традиционно много, но после кризиса основная часть оборудования поставляется под конкретные заказы по договорным ценам.

Появилось и отечественное оборудование. Наши заводы освоили выпуск оборудования, не уступающего импортному по качеству, но более доступного по цене.

Для того чтобы стимулировать данную отрасль, необходимо владеть методами планирования и разработки новой продукции (продукции производственного назначения).

Цель данной курсовой работы – выявить пути совершенствования процесса планирования новой продукции на конкретном предприятии – ОАО «УльтраПак».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы планирования новой продукции, а именно: раскрыть понятие, сущность и роль новой продукции в маркетинге, определить важность новой продукции, рассмотреть причины необходимости разработки новой продукции и причины ее неудач, рассмотреть жизненный цикл товаров;

• рассмотреть особенности и методы, этапы разработки новых товаров на предприятии;

• провести анализ организации планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак» и оценить его эффективность;

• разработать предложения по совершенствованию планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак».

Объект исследования данной работы – предприятие ОАО «УльтраПак».

Предмет исследования – это процесс планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак».

Информационную базу работы составляют: учебники и монографии отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, материалы периодической печати по наиболее значимым особенностям планирования новой продукции на современном этапе в России, данные бухгалтерской и финансовой отчетности ОАО «УльтраПак», внутриорганизационная нормативно-техническая документация.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы анализа: монографический, графический, экономико-статистические и др.

Курсовая работа включает введение, три главы, главы подразделяются на подглавы. В конце работы приводится заключение, кратко отражающее полученные результаты и выводы, предоставляется список использованной литературы.

1. Теоретические вопросы планирования новой продукции

1. Понятие и роль категории «новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причины необходимости разработки новой продукции

Планирование продукции – это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией фирмы, включая создание торговой марки и упаковки. Хорошо структурированный план позволяет компании точно выделить потенциальные возможности, разработать соответствующую программу маркетинга, скоординировать совокупность товаров: как можно дольше поддерживать удачные, переоценивать неудачные и устранять нежелательные товары[3, с. 214].

В товаре для удовлетворения потребительского спроса сочетаются осязаемые и неосязаемые параметры. Новый продукт подразумевает модификацию существующего продукта или нововведение, которое потребитель считает значимым. Чтобы новый продукт преуспел, он должен обладать желательными для потребителей параметрами, быть уникальным, а потребители должны иметь информацию о его характеристиках. Маркетинговая поддержка необходима.

Модификации представляют собой изменения продукции компании и включают новые модели, стили, цвета, улучшение товаров и новые товарные марки. Небольшие нововведения – это товары, которые ранее не продавались фирмой, но сбывались другими. Значительные нововведения – это продукты, которые ранее не продавались данной компанией или какой-либо другой фирмой (например, первый домашний компьютер). Их внедрение увеличивает издержки, риск и время, требующееся для достижения прибыльности. Среди крупных американских фирм 70 % новых продуктов – модификации, 20 % — небольшие инновации и – 10 % — значительные нововведения.

Новые продукты могут разрабатываться самой компанией или приобретаться у другой фирмы. В последнем случае компания может приобрести фирму целиком, купить продукт или заключить лицензионное соглашение (по которому она платит изобретателю отчисления от объема сбыта). Приобретения снижают риск и необходимое время, однако требуют больших инвестиций и создают зависимость от инновационной деятельности других организаций.

В течение жизни продукта обычно существует стабильный период быстрого роста продаж по мере того, как растущее число потребителей приобретает его. Это очень важный период. Когда рынок насыщен, конкуренция ожесточается. И в это время компания может поддерживать высокий уровень продаж: увеличивать удобства и надежность; использовать новые материалы в конструкции продажи; подчеркивать новую упаковку и безопасность продукта; предлагать набор моделей; добавлять услуги для потребителей; по-иному распределять товар, выходить на новые географические рынки; демонстрировать новые способы и направления использования продукции; предлагать новые товарные марки, снижать цены; использовать новые средства массовой информации; выходить на новые сегменты рынка. Затем в какой-то момент компания должна определить, не пережил ли товар свою полезность, и не является ли он кандидатом для устранения[25, с. 158].

Планирование новой продукции играет важную роль в ассортиментной и ценовой политике. Кроме того, политика по планированию и разработке продукции является важным направлением в производственной, маркетинговой стратегии и стратегии предприятия в целом.

Планирование новой продукции обеспечивает достижение целей:

• удержание и увеличение доли рынка и объема продаж;

• удовлетворение новых потребностей рынка;

• позиционирование предприятия и его продукции на рынке;

• увеличение прибыли;

Функции планирования отражают сущность самой категории нового продукта и необходимость его создания (рисунок 1)[3, с. 218].

Рисунок 1 – Функции планирования товаров

Факторы, делающие необходимостью разработку новой продукции:

1. постоянно растущая конкуренция;

2. новые потребности покупателей;

3. постоянно снижающаяся конкурентоспособность товара;

4. пределы использования имеющихся технологий (оценивается по S-образной кривой Гомперца).

Получить новый продукт в свое распоряжение компания может двумя способами:

1. Приобрести право на этот продукт (по франшизе или при покупке фирмы с готовым продуктом)

2. Разработать продукт (самостоятельно или с помощью фирм-экспертов)

В международной практике категория «нового продукта» определяется как классификация продукта по степени его рыночной новизны. Такую классификацию предоставляет консалтинговая компания «Booz, Allen & Hamilton»:

1. Мировые новинки: новые товары, появление которых идет к формированию особого рынка (создание автомобиля).

2. Новые товарные линии: новые продукты, которые позволяют компании впервые выйти на целевой рынок (создание автомобиля нового класса, например гольф-класса).

3. Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным линиям (новая расфасовка, наполнители, комплектации).

4. Усовершенствование и модификация существующих товаров: новые товары с улучшенными характеристиками или более высокой с точки зрения потребителя ценностью, вытесняющие существующие продукты (модификации автомобиля одной марки и модели).

5. Репозиционирование: уже существующие товары, предназначенные для новых рынков или сегментов рынка (использование легкового автомобиля в качестве бортового мелкого фургона).

6. Снижение цен: новые товары, которые обладают такими же свойствами, как и их предшественники, но стоят дешевле (постепенное снижение цены на уже производимую модель).

Только 10% всех новых товаров являются мировыми новинками. Их разработка и организация производства требуют наибольших сопряженных с повышенным риском затрат, так как товары не знакомы ни компании, ни рынку. Поэтому основное время компании заняты улучшением существующих продуктов (в фирме «Sony» 80% всего времени от планирования новой продукции)[7,с. 111].

Информация о факторах успеха нового продукта собирается, прежде всего, экспертным путем как среди сотрудников организации (в отделе новой техники, в службе НИОКР, в отделе маркетинга и сбыта и т. п.), так и среди торговых посредников и потребителей.

Фирмы, являющиеся лидерами в области новых товаров, обычно уделяют много внимания выявлению факторов их успеха, проводя в этой области специальные исследования. Например, по данным исследования, основные факторы успеха нового товара таковы (в %):

Адаптированность товара к требованиям рынка — 85.

Соответствие товара особым возможностям фирмы — 62.

Технологическое превосходство товара — 52.

Поддержка новых товаров руководством фирмы — 45.

Использование оценочных процедур при выборе новых моделей — 33

Благоприятная конкурентная среда — 31.

Соответствие организационной структуры задачам разработки нового товара — 15.

Из приведенных данных вытекает, что главными факторами успеха являются, с одной стороны, соответствие товара требованиям рынка, а с другой — возможности фирмы по его разработке и производству. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком.

Исследование, проведенное на британском рынке, выявило следующую значимость факторов успеха новых товаров, производимых японскими и британскими фирмами (таблица 1).

Таблица 1 – Факторы успеха новых товаров

Факторы успеха	Процент фирм
	Японских (n=116)	Британских (n=86)
Хорошая адаптированность к потребностям	69,8	75,6
Превосходство над конкурентами: по качеству по дизайну по соотношению достоинства/цена по конструкции	79,3 69,8 58,6 55,2	59,3 45,3 61,6 48,8
Весьма конкурентная цена

	41,4	27,9
Адаптированность к возможностям фирмы	39,7	31,9
Уникальность	36,2	29,1
Эффективный маркетинг	27,6	25,6
Глубокий анализ рынка	27,6	18,6
Большой объем рынка	20,7	16,8
Синергия производство/маркетинг	16,4	18,6
Уклонение от рынков с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями	7,3	10,5
Уклонение от динамичных рынков с частой сменой имиджа	2,6	4,7

Примечание: n – число опрошенных фирм.

Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям покупателей. И только относительно небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и британских, считает эффективный маркетинг важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества, а вторые – большей адаптации к запросам потребителей.

Безусловно, приведенные данные носят обобщенный среднестатистический характер, они характеризуют скорее усредненные тенденции и подчеркивают значимость данного направления исследований. В каждом конкретном случае, для определенных отраслей и рынков, подобные исследования лучше проводить специально.

Одним из подходов к выбору направлений совершенствования существующей продукции является исследование мнений потребителей относительно отдельных атрибутов продукта и важности достижения высоких значений этих атрибутов. На рисунке 2 приводятся результаты исследования отношения клиентов одного из банков к качеству обслуживания, представленные в координатах «уровень качества услуг – важность услуги». Измерение проведено в пятибалльной шкале.

Обозначения:

• удобные часы работы;

• возможность дозвониться;

• наличие банкомата;

• удобное месторасположение;

• процесс предоставления услуг;

• среднее время операции;

• возможность парковки.

Рисунок 2 – Исследование качества обслуживания[9, с. 377-379]

Степень новизны товара, планируемого для разработки, и его место в ассортименте определяет сама фирма в соответствии со своей товарной политикой.

Предприятие должно разрабатывать новые позиции своего ассортимента как в случае атакующей стратегии конкуренции, так и оборонительной. Степень новизны товара напрямую зависит от степени активности наступления фирмы на рынке. Это значит: чем сильнее атакует фирма на рынке, тем выше степень новизны, разрабатываемого им продукта.

На динамично развивающихся рынках чаще используются товарные политики предложения нового товара и расширения существующего ассортимента. Причем, на рынке средств производства наиболее часто продукция изготавливается под конкретного клиента или модифицируется под него. Внедрение новых видов производимой продукции на рынке средств производства диктуется уровнем технического прогресса и экономической обстановкой в стране.

Поэтому планирование и разработка товара на предприятии является важнейшим процессом обеспечения конкурентоспособности предприятия в целом[7, с. 115].

2. Важность новой продукции

Политика фирмы должна быть направлена в будущее и учитывать, что все товары вне зависимости от своего успеха — смертны, т. е. рано или поздно их придется убирать с рынка. Поэтому необходимо постоянно планировать замены. В американской литературе подчеркивается, что, внедряя на рынок новые товары, компании обычно пытаются достичь сразу несколько целей. Самые важные из них: расширить сбыт и увеличить прибыль, уменьшить зависимость фирмы от хода реализации какого-либо одного товара или ассортиментной группы, эффективнее использовать существующую систему товародвижения, повысить степень утилизации отходов существующего производства, а также создать или поддерживать образ инновационной фирмы.

Для компаний с циклическим или сезонным сбытом новая продукция может стабилизировать сбыт и издержки на протяжении всего года. Фирма «Юнион Карбайд» диверсифицировалась в сельское хозяйство, рыбное хозяйство, оборудование для медицинских тестов, пытаясь уменьшить свою зависимость от циклического химического бизнеса.

Фирма «Блэк энд Декер», крупнейший в мире производитель силовых инструментов, резко сократила выпуск газонокосилок и устройств для подравнивания кустарников и стала искать новые возможности в более традиционных и стабильных ассортиментных группах (например, приобрела небольшое отделение по выпуску бытовых приборов у фирмы «Дженерал Электрик»).

Планирование развития должно учитывать время, нужное, чтобы довести новый продукт от стадии идеи и до полного коммерческого использования. Например, в 1965 г. один из научных сотрудников фирмы «Сирл» обнаружил, что аспартам может использоваться в качестве низкокалорийного подслащивающего вещества. После ряда лет разработки этого продукта фирма обратилась в 1973 г. к Федеральному управлению контроля над пищевыми продуктами и лекарственными препаратами для одобрения аспартама. Однако он не мог продаваться в США до конца 1981 г. (и даже тогда только в форме таблеток и пищевой добавки). Лишь только в июле 1983 г. Федеральное управление разрешило применять его в диетических газированных напитках. Тогда «Кока-Кола» и другие компании быстро подписали соглашения с фирмой «Сирл». В 1984 г. объем сбыта двух разновидностей аспартама фирмы «Сирл» составил 585 млн. долл.

Новая продукция может давать большую прибыль и позволить фирме контролировать стратегию маркетинга.

Например, фирма «Колеко» в конце 1983 г. начала выпускать новый тип кукол, что позволило ее отделению по производству игрушек увеличить текущую прибыль с 14 млн. долл. в 1982 г. до 210 млн. долл. в 1984 г. Это спасло фирму от больших потерь, которые она понесла в сфере бытовой электроники.

Для уменьшения риска многие фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара или ассортиментной группы. Так, компания «Оушен Спрей» выпускает разнообразные напитки и продукты из фруктов; она уже не зависит исключительно от продукции, изготовляемой из клюквы. Ведущая фирма по производству средств по уходу за автомобилями «Тортл Вакс» недавно стала поставлять также крем для обуви, ингибиторы ржавчины и средства защиты тканей.

Некоторые компании пытаются максимизировать эффективность созданной ими системы реализации, используя ее для продажи новой продукции. Это позволяет распределять издержки сбыта, рекламы и товародвижения между несколькими продуктами, обеспечивать поддержку дилеров и предотвращать возможность использования распределительной сети потенциальными конкурентами. Такие фирмы, как «Набиско», «Кока-Кола» и «Ревлон», в состоянии быстро поставлять новую продукцию в большое число торговых точек и обеспечивать для них поддержку дилеров.

Компании часто стремятся к технологическим прорывам.

Например, фирма «Кэнон» разработала простой недорогой фотоаппарат, использующий тридцатипятимиллиметровую пленку и фотокопировальные установки для личного употребления. Это принципиально изменило эти рынки и позволило другим компаниям, в частности фирме «Минолта», развивать технологию дальше. Иногда фирмы стремятся найти использование для отходов существующего производства. Например, фирмы, занимающиеся производством рыбных продуктов, пришли к выводу, что их отходы вполне можно использовать для выпуска питания для кошек; многие косметические фирмы и компании, имеющие дело с молочными продуктами, обнаружили, что на базе отходов можно создать новые косметические и молочные товары.

Фирмы внедряют новые товары для реагирования на меняющиеся демографические характеристики потребителей и изменения в стиле жизни.

Хорошее долгосрочное планирование новой продукции требует: систематических исследований и разработок; увязки требований, предъявляемых к новым товарам, с возможностями фирмы; большого внимания к тому, как потребители оценивают параметры продукции; существенных затрат времени и средств; оборонительного и наступательного планирования. Кроме того, фирма должна быть готовой признать, что некоторые новые продукты потерпят неудачу в результате конкуренции и меняющихся потребителей; прогрессивная фирма пойдет на риск. Как отметил один из руководителей фирмы «Квакер Оутс»: «Вы должны ожидать неудач и не бояться их, поскольку, если вы не ошибаетесь, вы, вероятно, не идете на риск, необходимый для настоящих нововведений. Однако чего можно избежать, так это слишком длительных ошибок. Вы должны научиться быстро определять ошибки и давать эффективные рекомендации по внесению изменений»[25, с. 160-162].

3. Причины неудачи новой продукции

При разработке новой продукции и ее реализации возникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причины неудач:

1. лоббирование неудачных идей;

2. переоценка объема рынка, несмотря на удачную идею продукта;

3. недостатки в конструкции нового продукта;

4. затраты на разработку товара оказались выше запланированных;

5. недооценка ответного хода конкурента.

Причины, которые тормозят процесс разработки нового продукта:

1. в некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционных идей;

2. фрагментированность рынков;

3. социальные и государственные ограничения;

4. дороговизна процесса разработки новых продуктов;

5. недостаток капитала;

6. отставание по времени;

7. сокращение жизненного цикла товаров[7,с. 121].

Несмотря на улучшение технологии маркетинга, уровень неудач новой продукции остается столь же высоким, как он был много лет назад. Один из недавних опросов показал, что их уровень для производственных и потребительских товаров равен 35 %.

Неудачи продуктов могут определяться в абсолютных и относительных понятиях. Абсолютный провал продукции имеет место, когда компания неспособна компенсировать свои расходы на производство и маркетинг и несет финансовые потери. Относительная неудача продукта происходит в тех случаях, когда компания получает прибыль от продукции, но данный товар не достигает целей по прибыли и/или отрицательно сказывается на образе фирмы. При расчете прибыли и потерь необходимо определить воздействие новой продукции на сбыт других продуктов фирмы.

К наиболее значимым факторам, которые приводят к абсолютным или относительным неудачам продукции, относятся: недостаточное отличительное преимущество, плохое планирование, неудачный выбор момента и чрезмерный энтузиазм сторонников данной продукции. Ниже приводятся примеры неудач товаров, вызванных этими факторами.

Когда фирма «Нимсло» разработала в 1982 г. свою трехмерную фотокамеру, она полагала, что потребители увлекутся трехмерными фотоснимками. Однако покупатели быстро дали фирме понять, что данный фотоаппарат не обладает достаточно существенными отличительными преимуществами по качеству снимков. Высокая цена фотоаппарата была снижена с 265 до 100 долл., однако сбыт в 1983 г. был все равно менее 10 млн. долл. К 1984 г. данный товар был снят с рынка.

После огромного успеха персонального компьютера PC фирма ИБМ начала поставлять в начале 1984 г. упрощенную модификацию модели — PCjr; однако через год компания объявила о прекращении производства этого компьютера. Неудача объясняется плохим планированием. Фирма так и не определила четко, являются ли ее целевым рынком коммерческие или конечные потребители. Ценовая конкуренция была интенсивной, и фирма потеряла контроль над ценами PCjr. Память компьютера была ограниченной, и ее было трудно расширить. Значительный ущерб нанесла нехватка опыта у ИБМ в маркетинге, рассчитанном на конечного потребителя.

Неудача «Дженерал моторс» с дизельными автомобилями явилась главным образом результатом неправильного выбора момента. Так, в течение первого года сбыт автомобиля модели «Кадиллак Севиль» с дизельным двигателем был высоким. Потребители покупали новую модель из-за низкого потребления топлива, опасаясь нехватки бензина. Вскоре после этого цены топлива без добавок свинца снизились, ценз дизельного топлива выросла, а поставки бензина увеличились. На это наложились еще проблемы с качеством дизельных автомобилей «Дженерал моторс». Соответственно продажи всех дизельных моделей марки «Кадиллак» упали до менее 1 % сбыта отделения «Кадиллак» в 1984 г.

Чрезмерный энтузиазм привел к тому, что фирма RCA потеряла 600 млн. долл. на своем проигрывателе видеодисков до того, как прекратила их производство. Вместо того, чтобы отказаться от данной продукции, когда первоначальный сбыт не соответствовал ожиданиям, фирма продолжала верить, что относительно высокое качество изображения и низкая цена приведут к большому успеху на потребительском рынке. Она недооценила рост видеокассетных магнитофонов. Другие компании с более ограниченными целями (например, НСР и «Хитачи») достигли успеха, поставляя проигрыватели видеодисков организациям как инструменты обучения продавцов и средства демонстрации товаров в торговых точках[25, с. 162-164].

4. Виды маркетинговых идей формирования нового товара

Каждая фирма, что бы она ни производила — собственно товары, услуги, информацию,— должна стремиться к созданию новых товаров, ибо только они и могут служить материальной базой благополучного существования фирмы в будущем. В основе появления таких товаров на рынке лежат идеи. Можно назвать три вида маркетинговых идей формирования нового товара:

• конструкторские, изобретательские идеи;

• идеи дизайна;

• идеи упаковки.

Что касается первого вида идей (конструкторских, изобретательских), то здесь все кажется настолько простым, очевидным и прозрачным, что и говорить не о чем: не было товара, имеющего определенные конструкторские характеристики, и вот он наконец-то появился. Все видят его преимущества, все хотят его приобрести, даже те, у кого есть прежние модели такого товара, поскольку новая модель, являясь товаром рыночной новизны, по-другому, на более высоком потребительском уровне, решает прежние проблемы покупателей. Бурно растет число продаж, увеличивается прибыль и т.п. До появления чайников с приборами автоматического отключения вся наша большая страна пользовалась одной моделью чайника. Почти в каждой семье был металлический, никелированный, очень крепкий чайник. Его хватало надолго — на 10 и более лет. Но вот появились новые, импортные, с автоматическим отключением и, подчеркнем особо, имеющие самые разнообразные формы. И для нашего неизбалованного рынка на некоторый период времени эти чайники стали товарами рыночной новизны. Как повели себя владельцы старых никелированных чайников? Очень просто. Несмотря на то, что эти чайники еще долго могли служить, большинство граждан перестали ими пользоваться и стали покупать себе новые чайники с автоматическими отключателями. Объективно обусловленное желание людей заменить еще годную в потреблении вещь на новую, с более развитыми потребительными свойствами, и обусловливает бурный рост числа продаж товаров рыночной новизны, пока они таковыми еще являются.

Нередко новые потребительские свойства того или иного товара, делающие его новым товаром, могут быть приданы ему посредством воплощения идеи дизайна. Ведь дизайн призван обеспечить не только изысканность форм, красоту изделия, но и удобство практического применения. Например, приспособление фирмой «Крайслер» своего автомобиля к женской моде. Ведь в новой модели, по предложению Ли Якокки, были воплощены идеи дизайна. Именно дизайн сделал эту модель автомобиля новым товаром. В условиях рынка идеи художников, конструкторов по дизайну в ряде случаев могут иметь превуалирующее значение над идеями конструкторов-изобретателей. Дизайнер предлагает форму, которая обеспечит наибольший рост числа продаж данного товара на рынке.

Часто при разработке новых товаров идеи изобретателей и дизайнеров применяются вместе, дополняя друг друга и придавая изделию не только комплекс полезных качеств (потребительных свойств), но и изысканный внешний вид. Действуя вместе, эти идеи обеспечивают фирме высокий объем сбыта в период рыночной новизны товара и его высокий стабильный уровень по завершению этого периода. Здесь уместно опять вспомнить про чайники с автоматическим отключением. Разнообразие их форм, т.е. результат работы дизайнеров, впечатляет. Если раньше покупатель не мог найти чайник хоть чем-нибудь отличающийся от других, то сейчас трудно найти два одинаковых. То же самое можно сказать и про кнопочные телефоны. И в них идеи изобретателей удачно сочетаются с идеями дизайнеров. Те, кто имеет дисковый телефон, даже если он еще и в хорошем состоянии, стремится заменить его на кнопочный, поскольку он не только удобнее в применении, обладает массой новых потребительных свойств, но и красивее. Еще один пример. Весной 2002 года в магазинах появился растворимый кофе одной французской фирмы со стальной ложечкой в банке, при этом на ложке была выгравирована марка фирмы. Товар сразу же исчез с полок, всем хотелось посмотреть на интересную ложечку. Даже когда кофе кончится, надпись на ложечке будет напоминать об изобретательной фирме.

Примеров удачного применения идей дизайна в проектировании новых товаров как совместно с идеями изобретателей, так и без оных можно приводить много. Они играют важную роль в производстве товаров, ориентированных на осознанные и неосознанные ожидания покупателей.

И последний вид идей, лежащий в основе формирования нового товара – упаковка. До недавнего времени полагали, что упаковка должна выполнять только функцию сохранения товара, быть просто прочной и не более. Однако в условиях рынка упаковка может и должна выполнять другие функции. Одна из таких функций – реклама. Утверждают, что самой действенной рекламой является реклама на упаковке. Это действительно так. Можно привести такой пример. В конце 80-х годов в магазинах СССР ничего было нельзя купить без талонов. Раз в квартал каждая семья получала в своем ЖЭУ талоны буквально на все - на мясо, масло и даже на водку. Были среди них и талоны на стиральный порошок. Причем норма отпуска этого товара была в отличие от других продуктов несколько завышена, и почти в каждой семье по истечении очередного квартала он в небольших количествах оставался. Таким образом, постепенно накапливались запасы порошка, но с началом нового квартала семья получала новые талоны и, чтобы они не пропали, вынуждена была «отоваривать» их, как тогда говорили. Но поскольку какие-то запасы были, многие хозяйки стремились покупать другой порошок (иногда просто ради разнообразия). И вот в один из магазинов Барнаула завезли иностранный порошок «Leotop», который был расфасован в очень большие коробки, имеющие специальную удобную ручку для переноски их без использования пакетов, мешков и т.п. Спрашивается, зачем изготовители этого товара, потребительные свойства которого не изменились, стали расфасовывать его в такую большую коробку? Только ли для увеличения объемов продаж? Отнюдь, нет. Большая коробка изготовителям понадобилась для того, чтобы покупателям не удалось спрятать свою покупку в пакет или мешок. А чтобы у покупателя и желания такого не появлялось, к этой коробке специально приделали удобную ручку. И вот в городе довольно часто можно было видеть людей, несущих такие коробки домой. Каждый, кто их видел, догадывался, что это стиральный порошок, вспоминал о том, что у них еще не отоварены талоны и начинал искать именно этот порошок. На работе спрашивали друг у друга: «А где можно «Leotop» купить? Я вчера видел, многие несли...» Почему люди, уже имевшие у себя дома стиральный порошок, начали искать именно «Leotop» (в общем-то, обычный порошок, ничуть не лучше любых других). Да потому, что на данном территориальном рынке он вдруг стал новым товаром, и таким товаром его сделала именно упаковка. Человек, купивший такой товар, идет домой, и все видят, что он уже предпочел именно этот товар всем другим, аналогичным. И каждый, кто еще не приобрел товар, начинает чувствовать себя немножечко обделенным и захочет иметь такой же товар, они начинают искать его, особенно настойчивые непременно находят и покупают. Покупают потому, что это новый товар. Отсюда вывод – пусть на очень короткий период, но упаковка может придать товару признаки нового и увеличить объем его продаж.

Практика маркетинга демонстрирует и другие примеры функционального развития упаковки. Так, когда упаковка американской компании «Эйвон», занимающейся производством и реализацией косметики, неожиданно стала выполнять еще функцию предмета коллекционирования. Продавцы фирмы вдруг заметили, что молодые покупательницы косметики — те, кто только-только стал приобщаться к потреблению этого товара,— вдруг обратили внимание на коробочки, в которые упаковывалась косметика, собирая их в свои маленькие коллекции. «Эйвон» сразу отреагировала на такие необычные потребности своих молодых клиенток, предложив им одни и те же косметические средства в разных упаковках и обеспечив, к тому же, быструю сменяемость последней. Такие, казалось бы, пустяшные мероприятия привели к увеличению объемов продаж косметики этой фирмы.

Есть примеры, когда упаковка предназначается для ее последующего использования покупателем в каких-то иных целях, например для хранения других предметов. Та же фирма «Эйвон» делает коробочки для косметических средств таким образом, что покупательницы могут их использовать для хранения бижутерии.

Всем известно, что упаковка порождает массу проблем, связанных с загрязнением окружающей среды. Особенно это касается упаковки продуктов питания. По этой причине в США с осени 2002 г. стала внедряться съедобная упаковка. Внешне она похожа на полиэтилен, но изготовлена из измельченной массы ягод, фруктов и овощей и годится в пищу. Очевидно, что продукты в пищевой упаковке будут покупать охотнее, чем в традиционной.

Следовательно, упаковка – важное средств стимулирования объемов продаж и идея упаковки может на определенное время сделать товар новым товаром.

Таким образом, можно заключить, что три фактора – идеи конструкторов-изобретателей, идеи дизайнеров, идеи разработчиков упаковки (тоже в общем-то дизайнеров) — лежат в основе создания новых товаров. Они могут использоваться как отдельно, так и в комплексе друг с другом. Решение фирмой проблемы товара рыночной новизны на каком-то временном отрезке всегда приводит к увеличению объемов продаж, поскольку многие владельцы прежних товаров, удовлетворяющих данные нужды, будут менять их, несмотря на то, что они (эти прежние товары) находятся еще в пригодном состоянии[5, с. 293-298].

5. Этапы жизненного цикла товаров

Выпустив новинку на рынок, руководство молится, чтобы у нее была долгая и счастливая жизнь. Хотя никто не рассчитывает, что товар будет продаваться вечно, фирма стремится обеспечить получение приличной прибыли в качестве компенсации за все усилия и риск, связанные с появлением нового товара. Руководство надеется, что сбыт будет высоким и долговременным. Оно знает, что у каждого товара есть собственный жизненный цикл, хотя характер и протяженность этого цикла предугадать нелегко.

Типичный жизненный цикл товара представлен кривой на рисунке 3. В этом цикле отчетливо выделяются четыре этапа:

1. Этап выведения на рынок — период медленного роста сбыта
   по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара прибылей на этом этапе еще нет.

2. Этап роста — период быстрого восприятия товара рынком и быстрого роста прибылей.

3. Этап зрелости — период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.

4. Этап упадка — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибылей.

Рисунок 3 – Изменение объемов продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара от его создания до упадка

Хотя представленная здесь кривая жизненного цикла товара типична, она не всегда имеет такой вид. Одним из часто встречающихся вариантов является кривая "с повторным циклом" (рисунок 4 А). Второй "горб" сбыта вызывается мероприятиями по стимулированию сбыта, проведенными на этапе упадка товара. Еще одной разновидностью является "гребешковая" кривая (рисунок 4 Б), состоящая из последовательного ряда циклов, порожденных открытием новых характеристик товара, новых способов его использования, появлением новых пользователей, Так, например, кривой "гребешкового" вида характеризуется сбыт нейлона, что объясняется появлением с течением лет множества новых сфер его использования — парашюты, чулки и белье, рубашки, ковровые покрытия.

Рисунок 4 – Возможные варианты жизненного цикла товара

Понятие жизненного цикла можно применить для описания целого товарного класса (автомобили с бензиновыми двигателями), разновидности товара (автомобили с откидным верхом) или конкретной марки ("Мустанг"). В каждом из этих случаев понятие жизненного цикла имеет разный характер. Самый длительный цикл жизни у товарных классов. Сбыт многих товарных классов надолго задерживается в рамках этапа зрелости. И наоборот. Разновидности товара обычно имеют типичную кривую жизненного цикла. Такие товары, как телефоны с наборным диском и кремы-дезодоранты, проходят обычный цикл выведения на рынок, быстрого роста, зрелости и упадка. История индивидуальной марки зависит от ее успеха и от эффективности атак и контратак конкурентов.

Различные этапы жизненного цикла товара требуют использования разных стратегий маркетинга[25, с. 294-295].

1.5.1 Этап выведения товара на рынок

Этап выведения начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. Процедура выведения товара на рынок требует времени, и сбыт в этот период обычно растет медленно. Таким хорошо известным товарам, как растворимый кофе, замороженный апельсиновый сок и порошковые сливки для кофе, пришлось ждать не один год, прежде чем они вступили в период быстрого роста. Медленный рост может объясняться следующими обстоятельствами: задержками с расширением производственных мощностей, техническими проблемами (устранение "загвоздок"), задержками с доведением товара до потребителей, особенно при налаживании надлежащего распределения через различные розничные торговые точки, нежеланием клиентов отказываться от привычных схем поведения. В случаях с дорогостоящими новинками рост сбыта сдерживается и рядом других факторов, таких, как незначительное количество покупателей, способных воспринять товар и позволить себе его приобрести.

На этом этапе фирма либо несет убытки, либо прибыли очень не

велики из-за незначительных продаж и высоких расходов по организации распределения товара и стимулированию его сбыта. Затраты на стимулирование достигают в это время своего наивысшего уровня "в связи с необходимостью концентрированных усилий по продвижению новинки, дабы: информировать потенциальных потребителей о новом, не известном им товаре, побудить их к опробованию товара и обеспечить этому товару распространение через предприятия розничной торговли".

Производителей на этом этапе немного, и они выпускают только основные варианты товара, поскольку рынок еще не готов к восприятию его модификаций. Фирмы фокусируют свои усилия по сбыту на потребителях, наиболее подготовленных к совершению покупки, как правило, на представителях групп с высоким уровнем доходов. Цены на этом этапе обычно повышенные[10, с. 288].

1.5.2 Товары на этапе роста

Темп роста и общий уровень сбыта новой продукции сильно зависят от двух связанных процессов в поведении потребителей: признания и распространения (диффузии).

Процесс признания — это последовательность умозаключений и поведенческих действий, через которую проходит отдельный потребитель, узнавая и приобретая новый товар. Процесс состоит из следующих пяти этапов:

1. Знание: человек узнает о существовании продукта и получает некоторое представление о его функционировании.

2. Убеждение: человек формирует благоприятное или неблагоприятное отношение к товару.

3. Решение: человек осуществляет действия, которые приводят к выбору — принять или отвергнуть товар.

4. Реализация: человек использует товар.

5. Подтверждение: человек ищет подкрепления и может переменить решение, если столкнется с противоречивой информацией.

Темп (скорость) признания зависит от качеств потребителей, продукции и маркетинговых усилий фирмы. Он выше, если потребители располагают большим свободным доходом и готовы расходовать его на новые предложения; используются массовая реклама и сбыт; маркетологи реагируют на меняющиеся нужды потребителей и если продукт обладает следующими качествами: представляет небольшой физический, социальный или финансовый риск; превосходит товары, уже имеющиеся на рынке; является модификацией уже существующей идеи, а не значительным нововведением; совместим с существующими стилями жизни потребителей; о его качествах легко узнать; его важность незначительна; он может пробоваться в небольших количествах; быстро потребляется; его легко использовать.

Процесс распространения (диффузии) описывает, как различные элементы целевого рынка часто признают и приобретают продукт, и охватывает период с внедрения продукта до насыщения рынка.

Первые потребители, признающие новый продукт, – новаторы. Они склонны к эксперименту, риску, социально динамичны, коммуникабельны и космополитичны. Необходимо определить, какие новаторы формируют мнение, влияют на желания других совершить покупки. На эту группу приходится 2,5 % целевого рынка.

Быстро признающие лица — следующая группа потребителей, принимающих новый товар. Им нравится руководить, они любят престиж и уважение, которые сопряжены с первыми покупками, и обычно формируют мнение. Они воспринимают новые идеи, но и проявляют осторожность. Эта группа представляет 13,5% целевого рынка.

Быстро признающее большинство — первая часть массового рынка, приобретающего товар. Они имеют положение в своей социальной группе, открыты, коммуникабельны и внимательны к информационным подсказкам. На эту группу приходится 34 % целевого рынка.

Медленно признающее большинство — вторая часть массового рынка, приобретающего товар. Они менее космополитичны и слабее реагируют на изменения. В эту группу входят люди с более низким экономическим и социальным положением, старше среднего возраста и скептики. Она составляет 34 % целевого рынка.

Ретрограды покупают товар последними. Они учитывают цены, очень подозрительно относятся к новизне и изменениям, обладают низкими доходами и статусом, связаны традициями, консервативны и не принимают товар, пока он не достигнет этапа зрелости. Некоторые фирмы их игнорируют, поскольку продавать продукцию этой небольшой группе потребителей может быть трудно. Однако в ходе рыночной сегментации, видимо, целесообразно сконцентрироваться именно на товарах для ретроградов, которые составляют 16% целевого рынка.

Рост крупных нововведений сначала может идти медленно, поскольку процесс адаптации для них длителен, а быстро признающее большинство может колебаться при совершении покупок. Однако, затем сбыт может вырасти очень быстро[10, с. 415-416].

1.5.3 Товары на этапе зрелости

Если товары покупают медленно признающее большинство и ретрограды, наступил этап зрелости их жизненного цикла. Теперь цель компании — не рост, а сохранение. Так как новые товары дорого обходятся, а успех не гарантирован, все больше фирм делает маркетинговый упор на зрелые товары с их минимальным риском, стабильными сбытом и прибылями.

При анализе зрелых товаров компания должна учитывать следующие факторы: размер существующего рынка, его характеристики, потребности и неиспользованные сегменты; конкуренцию; модификацию продукции; наличие новых продуктов для замены зрелых; доли прибыли; маркетинговые усилия, необходимые для совершения каждой сделки; удовлетворение каналов сбыта; структуру продвижения; важность товаров в ассортиментной группе; влияние товаров на образ фирмы; количество оставшихся лет для продукта и требующиеся усилия руководства.

Исследование 25 торговых марок, занимающих на рынке с 1923 г. ведущее положение, установило, что 19 были по-прежнему лидерами по сбыту, 4 — занимали второе место, 1 — третье и 1 — входила в первую пятерку в 1983 г. Среди них чай «Липтон», шины «Гудиер», краски «Шервин-Уильямс», «Кока-кола» и др. Каждая из них давала компании большую и лояльную группу потребителей и стабильное прибыльное положение на рынке с минимальным риском.

Не все зрелые товары могут быть оживлены или продлены. Исчезают нужды потребителей, разрабатываются лучшие, более дешевые и удобные товары (например, пластмассовая отделка мебели вместо деревянной). Конкуренты могут добиться стратегического преимущества. Наконец, если рынок насыщен, дополнительные маркетинговые усилия не смогут создать объем сбыта, достаточный, чтобы покрыть траты времени и средств[25, с. 295].

1.5.4 Товары на этапе спада

Когда товары характеризуются ограниченным потенциалом по сбыту и прибыли, требуют больших затрат времени руководства, связывают ресурсы, которые могут быть использованы в других целях, создают недовольство в каналах сбыта из-за малого оборота, плохо сказываются на компании и отвлекают внимание от долгосрочных целей, эти товары должны быть устранены.

Однако до того нужно учесть ряд факторов. Продвигаясь к стадии зрелости, товар сливается с существующей продукцией и становится частью общей номенклатуры фирмы. Потребители и каналы сбыта могут пострадать, если он будет устранен. Фирма может не захотеть, чтобы лишь конкуренты предлагали его потребителям. Возможно, плохой текущий сбыт и прибыли — временное явление, результат неправильной стратегии маркетинга.

Ральф Александр, первый маркетолог, который подробно писал об устранении товара, предложил систематизированный, четырехэтапный подход к этому процессу: выбрать товары, которые являются кандидатами для устранения; собрать и проанализировать информацию об этих товарах; принять решения об устранении; изъять товары из номенклатуры фирмы.

Как показывают примеры, приводимые ниже, малоэффективные товары, сбыт которых быстро сокращается, часто изымают или переоценивают.

Фирма «Зенит» решила сконцентрироваться на моделях VHS и прекратить выпуск видеомагнитофонов формата Бета. Хотя компания «Сони» создавала рынок видеомагнитофонов, используя этот формат, в это время на него приходилось только 25 % сбыта на рынке США (причем эта величина постоянно падала).

Фирма «Белл энд Хоуэлл», которая начала как производитель фотоаппаратов, прекратила выпуск фотокамер, кинопроекторов и сопутствующего оборудования. Она не смогла конкурировать с компаниями «Кодак», «Полароид», «Никон», «Минолта», «Кэнон» и др. В настоящее время она концентрируется на специализированном оборудовании, а также техническом обучении и повышении квалификации.

В 1984 г., через 12 лет после выпуска первой одноразовой зажигалки, фирма «Жилетт» продала свое отделение «Крикет» одной из шведских фирм. В это время ее доля на рынке составляла 16 % по сравнению с 53 % у фирмы «Бик». Помимо того, что конкурирующая продукция продавалась по более низким ценам, существовало мнение, что продукт с маркой «Крикет» был не столь хорошим, как «Бик».

При прекращении производства фирма должна помнить о запасных частях (т.е. она должна обеспечить наличие комплектации для выпускавшейся ранее продукции в течение периода ее эксплуатации, иначе говоря, определить, кто будет выпускать запасные части и как долго), времени оповещения потребителей и каналов сбыта, а также о соблюдении гарантийных обязательств (как будут выполняться гарантийные обязательства, и как будет осуществляться ремонт после истечения гарантий) [25, с. 175-177].

2. Методологические основы организации планирования нового продукта на предприятии

Для достижения целей, которые должна обеспечить новая продукция фирмы на рынке, необходимо организовать процесс ее создания. Организация процесса создания продукта измеряется по трем параметрам:

1. Организационно-управленческие (управление подразделениями, занятыми разработкой продукции).

2. Время (время от принятия решения разработки до запуска в серийное производство).

3. Затраты (затраты на весь процесс создания, структура затрат).

В процессе разработки новой продукции задействован ряд подразделений, наиболее тесно связанных между собой. Это отделы, выполняющие маркетинговые, производственные и финансовые функции. В мировой практике предполагаются следующие формы организации разработки товаров[24, с. 211]:

1. Наделение менеджеров по продуктам ответственностью за поиск новых идей.

2. Учреждение должности менеджера по новым товарам.

Наличие такой должности обеспечивает профессиональный подход к решению данного вопроса. Такие менеджеры уделяют много внимания модификации существующего продукта и расширению ассортимента. Опыт введения такой должности существует в фирмах Kraft General Foods и Johnson & Johnson.

3. Создание комитетов по новым товарам. Комитеты рассматривают и отбирают предложения по новым товарам. В них входят менеджеры высшего звена на одном горизонтальном уровне из разных функциональных подразделений.

4. Создание отдела новых товаров. В крупных компаниях существуют отделы (департаменты) новых товаров, возглавляемые менеджером, наделенным широкими полномочиями и имеющий беспрепятственный доступ к высшему руководству компании. В задачи такого отдела входят генерация и проверка новых идей, совместная работа с отделом НИОКР, проведение тестирования новых товаров и организация их коммерческого производства.

5. Создание венчурных команд по новым товарам. Эти команды состоят из представителей различных отделов компании и отвечают за разработку какого-либо конкретного товара или направления деятельности. Члены группы называются «внутренними предпринимателями» и освобождаются от прочих обязанностей. Они получают финансирование и отдельное рабочее место – «собачью площадку». Такой тип организации используют фирмы 3M, Dow, Westinghouse, General Mills.

В российской практике планированием новой продукции на предприятиях старой формации заняты планово-экономический, финансово-сбытовой отдел, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел, занятый НИОКР. На предприятиях, созданных в рыночной экономике, и ориентированных на рынок и потребителя планированием ассортимента продукции заняты отделы маркетинга, отдел финансов, отдел продаж, отдел НИОКР, отделы главного конструктора и главного технолога. На немногих предприятиях, работающих на интенсивно развивающихся рынках используются и некоторые организационные формы из применяемых на Западе и в мировой практике. Примером служат ОАО «АвтоВАЗ», ЗАО «Вымпелком».

Для определения финансовых затрат используем пример Американской компании 3М, занимающейся производством потребительских товаров. В таблице 2 представлены результаты исследования и затраты на каждом этапе разработке нового товара[24, с. 213-214].

Таблица 2 - Оценка затрат на один успешный проект нового товара (отбор из 64 проектов) в фирме 3М

Этап	Количество идей	Доля отсева	Затраты на одну идею ($ тыс.)	Общие затраты ($ тыс.)
Проверка идеи Оценка замысла Разработка товара Пробный маркетинг Запуск в коммерческое производство	64 16 8 4 2	1:4 1:2 1:2 1:2 1:2	1 20 200 500 5000 5721	64 320 1600 2000 10000 13984

Из полученных данных можно вывести закономерность: на самых ранних стадиях разработки товара требуется меньше всего материальных затрат, но самое большее количество времени. Самые высокие затраты осуществляются на этапе запуска в коммерческое производство. Рост затрат осуществляется в 10-ки раз при переходе на каждый последующий этап. Поэтому требуется как можно точнее проверять предложенные идеи, чтобы затраты на последнем этапе смогли окупиться. Причем «засиживаться» на первом этапе фирма тоже не должна. Конкуренты могут опередить ее и выйти на рынок с новым продуктом первыми.

После решения вопросов организации управления планирования продукции, определения структуры финансовых затрат необходимо организовать процесс разработки нового товара.

2.1 Восемь этапов разработки нового товара

Процесс разработки нового товара состоит из 8 этапов[26, с. 241]:

1. Выработка идеи / концепция нового товара.

2. Отбор идей о новом товаре.

3. Бизнес-анализ идей.

4. Испытания: проверка концепции; предпочтений; потребительские тесты.

5. Краткое описание товара; создание образцов товара.

6. Разработка маркетинг-микса.

7. Испытание на рынке; пробные продажи.

8. Вывод товара на рынок. Мониторинг рынка и управление товарным производством[7, с. 126].

На этапе генерации идей основная задача – собрать максимальное количество информации из различных источников. Роберт Купер в своей книге «Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products» предлагает 10 основных способов генерации идей:

Таблица 3 – Десять основных способов генерации идей

1	Проведение неформальных встреч потребителей с конструкторами и дизайнерами, во время которых обсуждаются различные нужды и проблемы клиентов, а также возможные варианты их решения. Такие вечеринки организовывал Kodak
2	Предоставление специалистам дополнительного свободного времени, которое они используют на подготовку собственных проектов. Компании 3M и Rohm & Haas отводят на это до 10–15% времени ведущих сотрудников
3	Проведение во время экскурсий по предприятию специальных сеансов «мозгового штурма», главными участниками которых являлись бы потребители
4	Изучение отношения потребителей к своей продукции и товара конкурента
5	Негласное или «натурное» изучение потребительских нужд. Такой опыт имеется у фирм Fluke и Hewlett-Packard
6	Использование итеративных сеансов, когда группа потребителей концентрируется на проблемах, а специалисты компании, находясь в соседнем помещении, пытаются на месте найти разумные решения. Некоторые из вариантов предлагаются потребителям сразу
7	Поиск информации в отраслевых изданиях разных стран
8	Посещение техническим и торговым персоналом лабораторий компаний-поставщиков и ознакомление с новинками технологических и производственных процессов
9	Посещение отраслевых торговых выставок
10	Создание доступного для специалистов компании «банка идей»

Методы генерации новых идей включают мозговую атаку, анализ существующей продукции и опросы. Многие специалисты по анализу рынка высказывают мнение, что для генерации новых идей необходимо как можно более широкое видение: следует стремиться получать идеи различных людей; генерировать большое число идей; не критиковать их независимо от того, насколько необычными они кажутся.

Например, один из сотрудников фирмы ЗМ высказал идею о бумажных листках для заметок, которые могли бы приклеиваться к телефонам, столам, бумаге и стенам при помощи клеевого слоя на обратной стороне. Эта идея возникла у него потому, что все время выпадала закладка из книги церковных гимнов во время репетиций хора. Теперь таких листочков ежегодно продается более чем на 50 млн. долл.[25, с. 179].

Второй этап разработки товара – отбор идей. Его цель – как можно более ранний отсев неудачных предложений. Отбор идей позволяет избегать ошибок типа «ДА» и «НЕТ»[24, с. 215].

• Ошибка типа «НЕТ»: компания ошибочно отвергает хорошую идею из-за боязни риска и нежелании усердно анализировать новую идею.

• Ошибка типа «ДА»: решение о разработке и коммерческом производстве неперспективного товара. Ошибка данного типа имеет 3 степени важности:

1. Абсолютный провал (несение убытков).

2. Частичный провал (доходы от продаж позволяют только покрыть издержки).

3. Относительный провал (норма прибыли меньше прогнозируемой).

Г.А. Багиев предлагает оценку идеи товара с помощью системы критериев и рейтинговых оценок[3, с. 214]. Сходный подход к оценке изложен и в «Энциклопедии малого бизнеса», созданной с помощью организации «Интерфонд», но в нем применяется более точная шкала оценок и детальная характеристика товара. Соединив эти два подхода, получим «оценочный лист» новой продукции (рис. 4)[26, с. 245]:

Таблица 4 – Рейтинговая шкала оценки идеи товара

Название товара
		Шкала рейтинга
Основные факторы	Относительный суммарный «вес»	5	4	3	2	1	Совокупный балл
1 Общие характеристики новой продукции 1.1 Потенциальная прибыль 1.2 Существующая конкуренция 1.3 Размер рынка 1.4 Уровень инвестиций 1.5 Возможность патентования 1.6 Степень риска 2 Маркетинговые характеристики новой продукции 2.1 Маркетинговые возможности 2.2 Воздействие на существующую продукцию (товарные марки) 2.3 Привлекательность для существующих потребительских рынков 2.4 Потенциальная длительность жизненного цикла продукции 2.5 Воздействие на образ 2.6 Устойчивость к сезонным факторам 3 Производственные характеристики новой продукции 3.1 Соответствие производственным возможностям 3.2 Продолжительность времени до коммерческой реализации 3.3 Простота производства продукции 3.4 Доступность трудовых и материальных ресурсов

Во время этапа фильтрации должна определяться возможность патентования новой продукции. Патент дает изобретателю полезного продукта или процесса исключительные права на продажу на 17 лет (для фармацевтических препаратов — 14 лет). Управлению патентования должны быть представлены планы рабочей модели. Когда подаются заявки на патенты, информация о них становится доступной общественности. Обладатель патента имеет право продать изобретение или получать лицензионные отчисления от него.

Например, фирма «Сковилл» рассматривает следующие вопросы, касающиеся патентования, в процедуре разработки новой продукции. Может ли предложение быть запатентованным? Запатентованы ли конкурирующие продукты? Когда заканчивается срок действия патентов? Доступны ли патенты конкурирующих изделий на лицензионной основе? Свободны ли мы от патентной ответственности (нарушений)[25, с. 166-167]?

После отбора идей следует этап разработки концепции из предложенной идеи продукта. Идея товара – это общее представление о продукте, который компания может предложить рынку. Концепция товара – проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителя форме. Любую идею можно превратить в несколько концепций товара. Концепции должны отвечать на три основных вопроса:

1. Кто будет пользоваться продукт?

2. Какими основными преимуществами должен обладать продукт?

3. При каких условиях будет потребляться данный продукт?

При разработке концепций продукта возможно использование инструментария – карт позиционирования. Концепция товара развивается в концепцию марки. При этом используются карты позиционирования марки. Новая марка должна заметно отличаться от существующих продуктов. Компания не должна позиционировать свой товар рядом с существующими марками, так как в этом случае ему будет трудно завоевать «место под солнцем». Концепция продукта создается методом моделирования. Модель может иметь физическую форму или виртуальную. Существует способ разработки новых товаров по принципу «проектирование по заказу потребителя». Способ предполагает, что окончательный дизайн продукта соответствует вкусам потребителей.

Сведения о предпочтениях потребителей, полученные у представительной выборки, могут использоваться для оценки потенциальной доли рынка того или иного конкретного варианта товара (предполагается, что ожидаемая реакция конкурентов известна). Но не исключена вероятность того, что компания по соображению незапланированного увеличения затрат, откажется от варианта, который по прогнозам «заслуживает» наибольшей доли рынка, так как самый привлекательный для потребителей вариант не всегда выгоден производителю. В некоторых случаях исследователи проводят опрос, используя не полное описание каждого варианта товара, а варьируя ограниченное количество факторов.

После выработки ряда концепций продукта следует разработка маркетинговой программы по выводу на рынок планируемого товара(услуги). План программы состоит из трех частей, которые содержат:

Часть 1: Описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей. Позиционирование товара, планируемый объем продаж, доли рынка, планируемой прибыли на короткий срок.

Часть 2: Сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года выпуска.

Часть 3: Показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.

При разработке маркетинг-микса планируются мероприятия по производству товара, ценообразованию, продвижению и выбору каналов сбыта.

Этап анализ бизнеса состоит из двух частей. Первая часть содержит оценку и прогноз общего объема продаж, вторая – прогнозирование затрат и прибыли.

Чтобы определить необходимую прибыль, компания должна оценить предполагаемый объем продаж нового продукта. Общий вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж, оценочного объема замещающих продаж и прогнозируемого объема повторных продаж. Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относится данный товар – к однократно приобретаемым товарам (например, жилой дом, дача), редко приобретаемым товарам (станок, автомобиль, мебель) и продуктам, которые покупаются регулярно (продукты питания, билет в кино). Редко приобретаемые товары (промышленное оборудование) обычно требует периодической замены, необходимость которой диктуется физическим или моральным износом продукта, изменением внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и замещающих продаж (рис. 5)[7, с. 146].

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла товара производственного назначения[8, с. 153]

После подготовки прогноза объема продаж менеджмент оценивает предполагаемые затраты и прибыли. Оценка расходов осуществляется отделом НИОКР, производственной, маркетинговой и финансовой службами предприятия. Для оценки расходов прибегают к планированию денежных потоков на заданный период, анализу точки безубыточности, анализу рисков. Оценка рисков – метод, в котором согласно определенному положению рыночных условий и выбранной стратегии маркетинга определяются переменные. Переменные трех типов (оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная). Путем компьютерного моделирования рассчитываются всевозможные результаты и вероятностное распределение нормы прибыли, которое показывает диапазон всевозможных значений нормы прибыли и их вероятности.

Если концепция имеет положительный результат по экономической оценке, то она проходит на этап разработки продукта. На этапе разработки продукта принимают участие отделы НИОКР, конструкторский отдел. На данном этапе должен быть дан ответ о целесообразности дальнейшего производства продукта. В случае провала, положительной стороной всех предыдущих затрат становится только информация, полученная в проведенных исследованиях. Решение задачи построения прототипа продукта обеспечивается применением набора приемов – метода функционального использования качественных показателей. При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный в ходе исследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов, которым могут воспользоваться разработчики нового товара. Главное достоинство метода – он способствует установлению лучшего взаимопонимания между маркетологами, конструкторами и производственным персоналом. Отдел НИОКР и конструкторский отдел создают один или несколько вариантов технического воплощения концепции товара, чтобы найти прототип, удовлетворяющий критериям:

• носитель всех основных свойств, изложенных в описании товара;

• товар безопасен и надежно работает в заданных условиях эксплуатации;

• себестоимость не выходит за рамки запланированных издержек производства.

На создание удачного прототипа уходят дни, месяцы, годы. Например, на разработку самолета «Boeing-777» в условиях компьютерного проектирования требуется несколько лет. Применение методов моделирования в процессе разработки и тестирования нового продукта позволяет компании оперативно реагировать на новую информацию и своевременно решать возникающие проблемы посредством сравнения альтернативных вариантов.

После изготовления прототипов следуют испытания их потребительских и функциональных качеств. Испытания классифицируются:

1. Альфа-тестирование – испытания продукта внутри фирмы на предмет соответствия его своему назначению.

2. Бета-тестирование – установление обратной связи с использующим прототип потребителем. Бета-тестирование особенно эффективно в том случае, когда выборка потенциальных пользователей отличается разнообразием, потенциальные варианты использования продукта не вполне определены, решение о покупке принимается несколькими лицами и при этом играет важную роль мнение его опытных пользователей.

После этапа разработки следует рыночное тестирование продукта. Процесс рыночного тестирования продуктов широкого потребления и товаров промышленного назначения различается. Дорогостоящее оборудование и новые технологии должны проходить тестирования типов альфа и бета. При бета-тестировании инженеры компании-поставщика наблюдают за тем, как ведет себя оборудование в «руках» пользователей, в результате чего часто выявляются непредвиденные проблемы, связанные с безопасностью и техническим обслуживанием, определяются требования к обучению персонала компаний-покупателей к сервису. Поставщик получает представление о том, насколько произведенное им оборудование улучшает условия или эффективность работы компании-потребителя, чтобы учесть это при назначении цены. Но результаты бета-тестирования слаботочны, поскольку в этом участвует малое количество исследуемых единиц[8, с. ].

Существует второй основной метод рыночного тестирования – участие в отраслевых выставках. Такие мероприятия привлекают много потенциальных и важных покупателей, которые за короткий срок могут познакомиться с новым продуктом фирмы. Компания-поставщик получает информацию об оценке потребительских качеств товара и предлагаемых условиях поставки. Недостатком выставок является то, что о новом товаре узнают конкуренты. Поэтому производитель должен быть готов сразу после выставки представить продукт на рынок.

Испытания в демонстрационных залах дистрибьюторов и дилеров также является способом рыночного тестирования продукта, где они выставляются рядом с другими товарами данного производителя, а может быть, и с продукцией конкурентов. С помощью этого метода получают информацию о предпочтениях потребителей и ценах в обстановке, обычной для торговли данным товаром. У такого подхода есть два недостатка: во-первых, клиенты могут захотеть сделать невыполнимые заказы, а во-вторых, приходящие в залы покупатели не всегда являются репрезентативными представителями целевого рынка. Производители деловых товаров изготавливают опытно-промышленные образцы оборудования и выпускают его в продажу на ограниченной географической территории, поддерживая продажи с помощью различных стимулирующих сбыт мер, выпуска рекламных каталогов и т.п. Таким образом, руководство компании может узнать, что произойдет при полномасштабном маркетинге, и принять решение о развертывании коммерческого производства товара.

Этап коммерческой реализации – завершающий. Если компания приступает к развертыванию коммерческого производства, ее ожидают самые большие по сравнению с предыдущими этапами расходы. Ей придется заключить контракт на строительство или взять в аренду целый производственный комплекс. Один из важнейших вопросов – проблема определения размеров завода. Чтобы застраховаться от возможного риска, компания может построить предприятие, производственные мощности которого несколько меньше, чем требуется по прогнозам предполагаемого сбыта[24, с. 256], [13, с. 315].

Момент выхода на рынок играет решающую роль при развертывании коммерческой торговли новым товаром. Предположим, что компания близка к завершению разработки нового товара и вдруг узнает, что конкуренты собираются выпускать на рынок аналогичный продукт. Фирма-поставщик выбирает один из трех вариантов действий.

1. Опережающий выход на рынок. Компания, которая выходит на рынок первой, обычно пользуется пре имуществами «первопроходца», т.е. привлекает основных дистрибьюторов и потребителей и завоевывает репутацию лидера. Но в случаях, когда товар выбрасывается на рынок в спешке, без тщательного устранения обнаруженных в процессе тестирования недостатков, повышается риск создания неблагоприятного имиджа.

1. Параллельный выход на рынок. Компания выбирает для выхода на рынок то же время, что и конкуренты. При одновременном появлении на рынке двух компаний их товарам уделяется повышенное внимание.

2. Поздний выход на рынок. Фирма откладывает выход на рынок, предоставляя эту честь конкурентам, на плечи которых ложатся все расходы по ознакомлению аудитории с новым товаром. Компания имеет возможность учесть недостатки продукции конкурентов и получает представление об истинных размерах рынка.

При принятии решения о выходе на рынок с новым товаром необходимо учесть следующие соображения: если новый товар призван заместить устаревшую продукцию, его представление следует отложить до тех пор, пока не будут исчерпаны запасы на складах. Если товар сезонный, целесообразно «придержать» его до начала сезона[13, с. 318].

Менеджмент фирмы-производителя должен принять решение относительно того, следует ли ей выпускать товар на рынок в какой-то одной области, регионе, в нескольких регионах, на всей территории страны или в международном масштабе. Обычно устанавливается график последовательного освоения рынков. Построение эффективной стратегии раннего проникновения на рынок требует понимания процесса принятия товара потребителями. Для этого необходимо стремиться организовать маркетинг, ориентированный на активного потребителя. Активные потребители при взаимодействии с новым товаром проходят 5 стадий:

1. Знакомство: потребитель узнает об инновации, но не имеет полной информации о ней.

2. Интерес: потребителя стимулируют к поиску информации о новшестве.

3. Оценка: потребитель раздумывает над тем, стоит ли попробовать новинку.

4. Проба: потребитель пробует новинку, чтобы дать свою оценку ее качеств.

5. Принятие: потребитель решает активно и регулярно пользоваться новым товаром или услугой.

Мы можем сделать вывод, что успех реализации нового продукта определяется реакцией активных потребителей и масштабам охвата рынков. Кроме того, успех нового товара на рынке обеспечивает улучшение финансового положения предприятия и рост конкуренции на рынке[24, с. 261]

2.2 Использование функционально-стоимостного анализа в создании нового товара

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию. Наиболее широко ФСА в настоящее время применяется для технических объектов-изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства. Основная цель анализа при этом — выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Кроме конструирования и технологии технических объектов, а поле деятельности ФСА в настоящее время включаются организационные и управленческие процессы, производственные структуры предприятий, объединений и научно-исследовательских организаций. Если исходить из общей предпосылки системного анализа, то объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно-экономической системы народного хозяйства, отвечающий требованиям выделенных выше признаков[27, с. 56].

Главная цель проведения ФСА — выявление возможностей снижения затрат на единицу главного параметра изделия (или другого объекта ФСА) или на единицу обобщенной качественной характеристики--коэффициента качества. Эти возможности определяются наличием “излишних” затрат, которые устанавливаются путем функциональной проработки изделия, анализа конструктивно-технологического исполнения и фактических затрат.

Вопросы выявления функций изделий, их классификации оценки качества — потребительной стоимости и функциональности различных объектов — проработаны достаточно детально. Общепризнанными являются вопросы формулирования функций: “глагол — существительное”, оценки их весомости в общей работоспособности объекта. Для оптимизации состава функций, выявления и устранения из них излишних при заданных условиях работы, нахождения рациональных конструктивно-технологических решений применяются многочисленные (свыше 30) методы активизации творческого процесса. С оценкой затрат на функции второй важнейшей частью положение несколько другое. В большинстве работ применяются известные показатели затрат: себестоимость и ее составляющие, трудоемкость, приведенные затраты, цена и другие. При этом отсутствуют адекватная классификации функций и конструктивно-технологических методов для различных объектов и условий группировка затратных показателей и методов их расчета. В ряде теоретических и методологических работ по ФСА вопросам классификации, расчета и зависимости затрат от эксплуатационно-технических характеристики и качества изделий уделяется существенное внимание. В работах для стоимостной оценки функций выделяются долевые, условные и автономные затраты. Вводится понятие допустимых затрат на функцию — как часть затрат на изделие, соответствующая ее значимости и сложности исполнения. В других из упомянутых работ затраты и их расчет по функциям связываются с организационно-техническим уровнем производства, характеристиками технологии, конструктивным исполнением[28, с. 18].

Изделия с одинаковыми эксплуатационными характеристиками и себестоимостью изготовления могут использоваться в разных условиях и о соответствии с этим иметь существенно различающиеся эксплуатационные расходы. Особенно это характерно для машиностроительной продукции, приборов, узлов и деталей широкого применения. Таким образом, уменьшение производственных затрат на функцию при сохранении главных качественных характеристик изделия неизменными может для одних потребителей оказаться нейтральным, для других — положительным, для третьих — отрицательным. Общие суммарные народнохозяйственные затраты при этом могут снизиться, а могут и возрасти. Если ФСА проводится на стадии проектирования изделий, то появляется возможность расчета дополнительных показателей затрат, а прямые и обратные связи всей системы стоимостных характеристик усложняются. Обобщающие показатели рассчитываются экономическими и другими службами предприятий только по одному из возможных объектов ФСА — изделию.

При проведении ФСА более сложных объектов — систем управления и организации производства, научно-исследовательской деятельности, производственных участков или цехов, основных и оборотных фондов — состав показателей затрат увеличивается, а их связи усложняются. Возникает задача в этом случае проводить специальную работу по обоснованию показателей затрат для оценки функций. Не меньшие сложности возникают иногда и с расчетом затрат по относительно простым объектам: деталь, узел, операция технологического процесса. По этим элементам различных систем достаточно просто рас считать только прямые расходы — трудоемкость и материальные затраты. Расчет же полной себестоимости затруднен сложившейся системой учета затрат. При этом следует различать нормативные, плановые и фактические затраты[30, с. 28-29].

Для систематизации показателей затрат, требующих расчета при ФСА, необходимо в первую очередь уточнить цели анализа, связать его с экономической деятельностью предприятий. В условиях действия затратного механизма, экономические интересы предприятия, обусловленные плановым ростом стоимостных объемов производства, связаны с повышением цен на новые изделия, а в основу расчета цен на новую машиностроительную продукцию до конца 1987 г. закладывалась плановая себестоимость. Цели про ведения ФСА в таких условиях были нечетко очерчены. Ведь исторически этот метод возник для обеспечения конкурентоспособности фирм, снижения производственных затрат при сохранении или даже повышении уровня качества и лимите рыночных цен. Переход на реальный хозяйственный расчет и самоокупаемость, внедрение на этой базе действенного противозатратного механизма создают на предприятиях отечественного машиностроения и приборостроения аналогичные условия и более четко определяют цели ФСА. Тем не менее, вопрос проработки и уточнения затратных показателей для различных форм и объектов ФСА на уровне, соответствующем разработке проблемы оценки функциональности и работоспособности, остается. Так, при корректирующей форме ФСА (на стадии производства) следует, по-видимому, кроме расчета нормативных затрат по функциям изготовляемых изделий учесть изменения в использовании основных фондов и оборотных средств предприятия, выявить источники финансирования работ и порядок распределения экономии между различными службами предприятий.

Сложнее обстоит дело с ФСА на стадии проектирования. Здесь основной экономической характеристикой новых изделий является расчетная себестоимость, уровень которой определяется лимитной ценой. Величина этих затрат, рассчитанная на стадии проектирования, носит чрезвычайно ориентировочный и приближенный характер. Поэтому при анализе имеет смысл учитывать только существенные изменения, связанные со снижением затрат на материалы и комплектующие изделия в новом оборудовании, а также с коренными преобразованиями технологии, обеспечивающими значительное снижение трудоемкости. Кроме того, перевод научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций на хозяйственный расчет создает условия для применения ФСА и дополнительных расходов на него только в том случае, если его результаты удастся связать с ценами на научно-техническую продукцию и дополнительным финансированием проектно-конструкторских разработок, т.е. если при установлении цен на научно-техническую продукцию (Ц нт ) они будут увязываться с уровнем лимитной цены разрабатываемых изделий: Ц нт = (Ц л ) [29, с. 36].

Сложность в обеспечение такой увязки вносят слабые возможности контроля соответствия расчетной себестоимости на стадии проектирования и лимитной цены изделия будущим реальным производственным затратам завода-изготовителя. На стадии проектирования более широкое применение в условиях хозрасчета может найти ФСА организации и управления НИР. Затратными характеристиками здесь будут расходы по проведению НИОКР. Результат ФСА отразится на экономии фондов развития производства, науки и техники. В указанных выше методических положениях по проведению ФСА терминологически определяются четыре показателя затрат:

1) функционально необходимые (ФНЗ) — минимально возможные затраты на реализацию требуемых функции;

2) излишние — разность между фактическими и ФНЗ;

3) производственные затраты на функцию — на создание носителя функции;

4) эксплуатационные затраты на функцию — на использование (эксплуатацию) носителя функции в сфере потребления.

Применительно к расчетам и анализу этих характеристик разработан порядок проведения ФСА, конкретизируемый в методиках для различных объектов. Высокий уровень отработки приемов логического анализа и выявления причинно-следственных отношении между простейшими элементами и поведением, функциональностью всего рассматриваемого объекта в этих методиках создает предпосылку расширения области применений ФСА от изделий к технологии, организации и управлению, а также для еще более сложных систем на народнохозяйственном уровне и в экономических расчетах.

В настоящее время в отечественной и зарубежной практике применяются три основные формы ФСА:

1) в сфере производства (корректирующая форма), имеющая целью выявить, диспропорции между значимостью функций для потребителя и затратами на их обеспечение, определить и устранить излишние расходы при изготовлении продукции;

2) в сфере проектирования (творческая форма), которая на ряду с поиском оптимальных технических решений ориентирована на установление предельных нормативов затрат (расчетной себестоимости, лимитной цены) по изготовлению разрабатываемых приборов и устройств;

3) в сфере применения (инверсная форма), имеющая целью нахождение наиболее эффективных условий использования рассматриваемых изделий.

При проведении работ по любой форме ФСА традиционное сложились следующие этапы:

• информационно-подготовительный — формулирование цели и задачи работы, подготовка, сбор и систематизация исходной информации, определение специфических особенностей рассматриваемого объекта, оценка возможных результатов;

• аналитический — выявление и формулирование функций изделий, построение функциональной модели, оценка значимости и затрат на функции, определение диспропорций в затратах;

• творческий — поиск идей и решений по реализации основных и вспомогательных функций, их оценка;

• исследовательский — укрупненная оценка вариантов решений в соответствии с выбираемыми на данном этапе критериями;

• рекомендательный — обсуждение и окончательный выбор варианта построения изделия, оформление рекомендаций по его применению;

• внедрение результатов. [27, с. 64-65]

На информационно-подготовительном этапе наиболее важной работой является систематизация данных о реальных условиях функционирования рассматриваемого объекта, его конструктивных и технологических особенностях, заботах по совершенствованию производства и исследований, о составе и структуре производственных затрат. На этом этапе уточняются цели совершенствования объекта ФСА, необходимые для их решения задачи. Количественная оценка изучаемого объекта на информационно-подготовительном этапе осуществляется с помощью построения дерева целей и задач, которые должны быть решены в процессе ФСА, построения структурной модели СМ и уточнения затрат по ее элементам, выявления наиболее трудоемких и материалоемких элементов изучаемой системы, а так же элементов, определяющих уровень качества, работоспособности системы в целом. На аналитическом этапе формулируются внешние и внутренние функции объекта, строится функциональная модель (ФМ), проводится оценка значимости и затрат на функции на основе совмещенного анализа с помощью ФСМ и ФСД, ставится задача совершенствования рассматриваемой системы. Важность построения ФМ, а также сложность объективного логического представления даже относительно простых объектов требует соблюдения определенных принципов, правил и последовательности выполнения этой работы[30, с. 31].

В первую очередь выявляются и формулируются функции изделия в целом (внешние) и его составных частей, элементов (внутренние). Существенным моментом при формулировке функций является абстрагирование от конструктивно-технологической реализации. Формулировка функции как раз должна направлять конструктора, технолога на поиск возможных технических решений, активизировать творческий процесс, создавать условия для перебора вариантов реализации, их анализа и выявления экономичных. Этот принцип должен сохраняться и для сложных систем, где сформулировать внешние функции достаточно трудно. Функций значительно меньше, чем изделий и процессов, их реализующих. Например, функция “соединить элементы” может осуществляться клейкой, пайкой, сваркой, множеством видов резьбовых соединений. Одно из важнейших достоинств ФСА заключается в создании предпосылок и условий для постановки и решения многовариантных организационно-технических задач, и это достоинство должно реализовываться уже при формулировке функций.

Функциональные и совмещенные модели, которые разрабатываются на аналитическом этапе ФСА, позволяют выявить все существенные связи и отношения в рассматриваемом изделии, процессе, обеспечивающие их работоспособность. Затраты на функции возможно определить только на основе их материальных носителей (МН) — деталей, сборочных единиц, технологических операций, реализующих эти функции. При этом наиболее просто определяются нормативные затраты, расчет которых осуществляется по выпускаемым или предполагаемым к выпуску изделиям, обеспеченным технической документацией. В этом случае расчет затрат производится по данным совмещенной модели (ФСМ), в которой СМ построена на основе действующей на рассматриваемый объект технической документации. Совмещенные модели в графическом виде из-за их сложности обычно не строятся. Для них более приемлема матричная форма. Более сложно определить функционально необходимые затраты (ФНЗ) как на отдельные функции, так и на изделие в целом. ФНЗ — это тот минимальный уровень затрат, который может быть достигнут при использовании наиболее прогрессивных схемных и конструктивно-технологических решений, а также обеспечении наивысшего уровня производительности труда, использования материальных и энергетических ресурсов. Определение ФНЗ и организационно-технических решений, обеспечивающих их достижение, является главной целью проведения ФСА. Для решения этого вопроса необходимо в первую очередь в соответствии с отработанной ФМ подобрать наиболее экономичные и прогрессивные материальные носители функций — блоки, узлы, детали, операции технологического процесса. На втором этапе необходимо определить по ним прогрессивные нормативы затрат (труда, материалов, энергии, оборудования, капитальных вложений и т.д.).

Определение ФНЗ по объектам ФСА наиболее близко по своим целям к различным видам экономических расчетов. Именно при разработке системы нормативов производственных затрат и проектирования могут быть в первую очередь использованы приемы ФСА. Конкретные задачи совершенствования изделий и технологических процессов, подвергаемых ФСА, ставятся на основе оценки диспропорции в затратах и значимости функции в процессе разработки функционально-стоимостной диаграммы ФСД[27, с. 67-69].

Следует отметить, что необходимость соответствия значимости функций для потребителя и затрат на их реализацию в значительной мере зависит от методики описания рассматриваемой системы, расчета затрат, проведения экспертных оценок и не всегда может быть практически достигнута. Тем не менее подход на основе такого предположения позволяет более четко организовать процедуру ФСА путем выявления на аналитическом этапе зон сосредоточения излишних затрат, организации поиска новых идей и решений на творческом этапе в первую очередь в этих зонах. После нахождения новых конструктивно-технологических решений и их отработки на творческом и исследовательском этапах ФСА возникает необходимость возвращения к построению моделей аналитического эта па и диагностики новой конструкции с помощью ФСД. Этот процесс может повторяться несколько раз[29, с. 38].

На творческом этапе ФСА устанавливаются способы решения задачи совершенствования рассматриваемых изделий и технологических процессов в двух направлениях:

1) устранения, ликвидации излишних функций:

2) нахождения эффективных конструктивно-технологических решений по необходимым функциям. Результатом творческого этапа ФСА является перечень вариантов исполнения изделий и процессов.

Исследовательский этап имеет целью выявить конструктивно-технологические и организационные решения, отвечающие выбранному критерию.

На рекомендательном этапе необходимо провести обсуждение предложений по совершенствованию объектов ФСА на научно-техническом совете предприятия, утвердить план мероприятий по внедрению. Внедрение осуществляется в соответствии с действующим порядком выполнения работ по плану научно-технического прогресса.

Содержание и этапы проведения ФСА изделий и технологических процессов показывают, что эта системная методология нахождения и выбора эффективных организационно-технических решений в значительной мере связана и базируется на расчетах трудоемкости и материальных затрат, себестоимости, капитальных вложений по вариантам производства или новой техники. Возникает вопрос о реализации обратного процесса: можно ли обогатить содержание, усилить обоснованность и глубину многочисленных видов экономических расчетов, проводимых на предприятиях и объединениях, с помощью введения приемов системного функционального анализа.

Обоснованность любых технико-экономических расчетов всегда зависит от степени соответствия методики выполнения работы объективным закономерностям формирования затрат и результатов в рассматриваемой системе или процессе. Методология ФСА как раз и позволяет с помощью определенной последовательности построения различных моделей выявить эти закономерности, определить их причинно-следственные связи.

На основе анализа сложившейся методики ФСА изделий и технологических процессов, применения его в управлении и организации был составлен укрупненный порядок функционального анализа для разработки методик различных экономических расчетов. Этот алгоритм охватил следующие виды работ: выявление главных и основных функций сложных производственно-экономических систем, оценку функций и затрат, установление основных закономерностей их формирования, построение методики.

На первом этапе (информационно-подготовительном) определяются цели и задачи работы. Здесь необходимо четко определить объект ФСА — рассматриваемую систему и ее элементы. При разработке методик экономических расчетов возникает необходимость анализа двух, а иногда и более, систем. С одной стороны, это сама методика, ее цели и задачи, степень обоснованности и связи с другими видами расчетов и производственно-хозяйственной деятельности, с другой — это процесс или группа продукции, по которой необходимо вести расчеты. Например, методика расчета экономической эффективности внедрения новых элементов электронной техники требует как выявления внешних и внутренних функций самого методического материала, так и функционального анализа процесса разработки, производства и применения левых элементов. Аналогичный подход необходим, например, при разработке методики технико-экономического обоснования технического пере вооружения производства предприятий приборостроения: с одной стороны, цели методики, элементы и средства расчетов, с другой — процесс обновления основных производственных фондов предприятия путем его технического перевооружения. На этом этапе применяется построение дерева целей, структурной модели, иерархической структуры.

На втором (аналитическом) этапе проводится логический анализ причинно-следственных связей между затратами и результатом, функцией, эффектом рассматриваемого процесса исследований, производства, организации или управления. Работа здесь производится на основе разработки укрупненных функциональных и совмещенных моделей. При этом уточняются внешние и внутренние функции, простые и ведущие элементы рассматриваемой системы.

Третий (творческий) этап имеет целью разработку обоснованных количественных характеристик как результатов, функций, так и затрат. Здесь на основе результатов аналитического этапа разрабатываются системы показателей, порядок их расчета, определяется зависимость затрат от эксплуатационно-технических характеристик процесса, выбирается метод расчета и т.д.

Четвертый этап — разработка методики, ее опробование и внедрение.

В зависимости от объекта анализа и уровня, на котором он производится (народнохозяйственный, отраслевой, предприятия), этапы могут детализироваться или укрупняться[27, с. 75-76].

2.3 Использование мультиатрибутивной модели в создании нового товара

Стратегический маркетинг использует в качестве концептуальной схемы новую экономическую теорию поведения потребителя, согласно которой человек осуществляет выбор благ, как отдельных, так и в комбинации, с целью создания услуг, обеспечивающих полезность (блага – совокупность атрибутов и свойств).

Основная идея маркетинга: покупатель осуществляет поиск не товара, но услуги или решения проблемы, которую может обеспечить товар, т.е. товар – это набор атрибутов.

Таблица 5 – Моделирование мультиатрибутивного товара

Объективные свойства	Атрибуты	Оценка атрибутов		Частные полезности	Полная полезность
		Важность	Присутствие

Реальность	Набор атрибутов	Приоритеты	Восприятие	Ценности
Техническое описание	Исследование	Шкала отношений	Шкала интервалов	Интегративная модель

В основе мультиатрибутивной модели лежат следующие предположения:

1) Люди воспринимают марку или товар как набор атрибутов;

2) Различные люди могут придавать атрибутам неодинаковую значимость;

3) Люди придерживаются определенных взглядов на степень присутствия в объекте определенного атрибута;

4) Отношение людей структурировано, т.е. основано на хранящейся в их памяти информации.

Атрибут – это выгода, которую ищет покупатель. Атрибуты могут иметь функциональную природу, а также природу эмоциональную или эстетическую. Атрибуты, позволяющие отличать одну марку от другой, называются «детерминирующими».

Используют две процедуры оценки: композиционную и декомпозиционную.

Наиболее широко используемый вариант мультиатрибутивной модели может быть записан следующим образом:

Aij=∑ Wjk * Xijk,(2.3.1)

i=1

где Aij – позиция лица j по отношению к марке i;

Wjk – относительная важность для лица j атрибутов;

Xijk – воспринимаемая лицом j степень присутствия атрибута k в марке i (балл);

n– количество учитываемых (детерминирующих) атрибутов;

Данная модель является компенсаторной. Здесь идет речь о средневзвешенной оценке, т.е. низкие баллы по одному атрибуту могут компенсироваться высокими баллами по другому.

Применение этой модели требует в качестве исходной информации бальную оценку степени присутствия каждого атрибута в каждой марке. Такая оценка должна делаться по шкале интервалов. Относительная важность атрибутов, напротив, должна измеряться по шкале отношений. Чтобы получить ее, респондента просят распределить 100 баллов между основными атрибутами пропорционально придаваемой им важности.

Таблица 6 – Распределение баллов между основными атрибутами

Атрибуты

Модель

							Важность	Дифференциация	Характерность
Баллы средние
Баллы с коррекцией

Дифференциация атрибута оценивается среднеквадратичным отклонением распределения баллов оценок по этому атрибуту.

Нормированная характерность атрибута рассчитывается умножением балла важности на балл дифференциации с последующим нормированием этих произведений таким образом, чтобы сумма равнялась единице.

Балл с коррекцией = ∑ (характерность * важность)/ количество баллов * количество атрибутов.(2.3.2)

3. Планирование «новой продукции» на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.1 Краткая характеристика рынка, предприятия ОАО «УльтраПак» и выпускаемой им продукции

Компания ОАО «УльтраПак» работает на рынке производства упаковочного оборудования. Завод фирмы располагаются в г. Воронеж. Завод насчитывает 150 человек промышленно-производственного персонала. Предприятие имеет сертификацию системы обеспечения качества стандарта ISO-9001. Ассортимент выпускаемой продукции предприятия включает:

1. Фасовочно-упаковочное оборудование:

   1. для штучных продуктов;

   2. для сыпучих продуктов;

   3. для трудносыпучих продуктов;

   4. для жидких и пастообразных продуктов;

   5. для овощей и фруктов.

2. Мельнично-элеваторное оборудование:

   1. мельницы и транспортеры.

Глубина ассортимента различна по всем подгруппам (от 1 до 5 позиций).

Годовой объем производства: 389 ед. оборудования

На предприятии внедрена система ускоренного создания и освоения новых изделий. Она предусматривает непрерывное обновление номенклатуры выпускаемой продукции, разработку конструкторской документации, подготовку производства и освоения новых моделей ускоренными методами в соответствии с требованиями рынка. В зависимости от типа производства освоение организуется способами:

• Единичное, мелкосерийное производство – методом базовых моделей;

• Среднесерийное производство – комплексно-совмещенным методом;

• Крупносерийное, массовое производство – методом переходных производств.

На заводе ОАО «УльтраПак» применяется метод базовых моделей. Резкое сокращение цикла создания и освоения достигнуто после внедрения данной системы. В системе поставлена задача – обеспечить соответствие технико-экономических параметров базовых моделей уровню лучших зарубежных аналогов, а по отдельным показателям превосходить их. Появилась возможность существенно расширить диапазон дозы массы фасуемого продукта и выполнить его фасовку в упаковку в пределах от 2 граммов до 8 килограммов, что значительно увеличило сегмент рынка сбыта [18], [22].

По такому же принципу организации производства работают западные фирмы «Ровема» (Германия), «Мультипак» (Испания), «Боато» (Италия), «Бюллер» (Швейцария), обеспечивающие европейский рынок упаковочной техникой. Коэффициент преемственности готовых к реализации машин по сравнению с базовыми моделями составляет 0,80–0,85, что позволяет в короткие сроки (от 2 до 8 месяцев) создавать различные модификации упаковочного оборудования с разработкой отличительной конструкторской и технологической документации. Отдел маркетинга, зная общую потребность в оборудовании такого типа и учитывая конъюнктуру рынка, может регулировать запуск в производство базовых моделей и на их основе быстро удовлетворять заявки потребителей в готовой продукции.

Служба маркетинга занимается:

• обеспечением предприятия максимальным объёмом прибыли;

• установлением активного контроля рынка и цен;

• обеспечением руководства достоверной информацией и рекомендациями для проведения НИР и ОКР, производственной и финансовой деятельности и решения вопросов сбыта;

• созданием у покупателей престижного образа производителя продукции и выпускаемых изделий.

В соответствии с поставленными задачами основными функциями службы маркетинга являются:

1. разработка программ проектов продажных цен и сметы расходов на маркетинговые исследования;

2. планирование и проведение исследований рынка с учетом сбыта аналогичных видов продукции проведение мероприятии, направленных на поддержание конкурентоспособности серийных изделий и обеспечение коммерческого успеха новых;

3. подготовка контрактов на сбыт продукции;

4. изучение конъюнктуры рынка и перспектив развития предприятия;

5. сбор, систематизация и анализ сведений о конкурентах;

6. определение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

7. выявление наиболее важных особенностей выпускаемой продукции;

8. анализ эффективности фирменного обслуживания, организации сбыта, рекламы, а также разработка предложений по их совершенствованию;

9. осуществление контроля за соблюдением избранной стратегии маркетинговой деятельности по каждому виду товара и за соблюдением фирменного стиля;

10. разработка предложений по совершенствованию финансовой и инвестиционной политики предприятия и перспектив его развития.

Структура отдела маркетинга завода «Упаковочные машины» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура отдела маркетинга завода «Упаковочные машины»

На предприятии разработаны и внедрены должностные инструкции работников отдела маркетинга, в которых отражены обязанности, права и ответственность руководителей подразделений отдела и специалистов-маркетологов по фасовочно-упаковочному и мельнично-элеваторному оборудованию, по планированию товарного ассортимента, договорным отношениям и ценообразованию, по организации рекламы, выставок, обработке информации, по организации сбытовой деятельности. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга приведена в приложении А[6], [1, с. 318].

Для обеспечения системного подхода к формированию портфеля заказов и в целях устранения излишнего дублирования работ различными службами, установлен следующий порядок рассмотрения заявок потребителей при оформлении договоров на поставку продукции основного производства: поступающие запросы потребителей должны всеми службами предприятия переадресовываться в отдел маркетинга; вопросы, связанные с непосредственной реализацией оборудования (отгрузка, оформление лицензий, организация таможенного контроля и т.д.), решаются отделом маркетинга в соответствии со сложившимся на предприятии порядком.

2. Организация процесса разработки и выпуска «новой продукции» на предприятии ОАО «УльтраПак»

Описание процесса разработки нового продукта на предприятии ОАО «УльтраПак» предоставлено с помощью организационной модели. Разработка организационной модели предприятия основана на принципах:

1. объективность и адекватность отображения взаимосвязей между исполнителями и этапами работ реальным процессам создания и освоения продукции на момент исследования;

2. полнота информации – всестороннее, подробное, монографическое изучение объекта моделирования;

3. комплексность – взаимосвязанное, системное изучение локальных функций, исполнителей, структурных взаимосвязей и документооборота в процессе организационного моделирования;

4. иерархичность – соблюдение последовательности выполнения отдельных стадий и этапов работ в созданной модели;

5. экспликативность – наглядность и максимальная простота в графическом отображении организации процесса постановки продукции на производство;

6. завершенность – отображение в организационной модели процесса достижения конечной цели.

Организационная модель позволяет отражать не только существующие функции, которые выполняются на предприятии, но и выявлять недостатки в текущей структуре предприятии. Ведущим документом, формирующимся в период организационной подготовки, является организационная модель разработки и постановки продукции на производство – типовая для конкретной отрасли промышленности и индивидуальная для каждого предприятия. Организационная модель представляет графическое отображение координации во времени и пространстве потоков информации и функций исполнителей отдельных работ, этапов, стадий всего процесса. Модель позволяет установить функциональные взаимосвязи различных подразделений предприятия при выполнении работ по созданию и освоению продукции.

На основании организационной модели ПДО составляет план-график производства изделия. Отдел маркетинга контролирует выполнение плана-графика.

Дискриптивно модель представлена последовательностью этапов:

Первый этап. Составление перечня изделий, подлежащих освоению. Ведущие подразделения – отдел маркетинга (ОМ) и планово-экономический отдел (ПЭО):

• на основе заявок составляют проект номенклатурного плана производства;

• после обсуждения проекта плана производства согласовывают и утверждают его на технико-экономическом совете.

• Отел главного технолога:

• определяет пропускную способность производства по мощности;

• представляет информацию о необходимых материалах и комплектующих изделиях в ОМТС и ОКиК.

Отдел труда и заработной платы выполняет расчеты по трудоемкости и численности работников, согласовывает их с ПЭО и передает ПЭО и ОМ для включения в план.

Второй этап. Разработка плана-графика ТПП и освоения и открытие заказа. Ведущее подразделение – ОГТ.

Отдел главного технолога:

• получает от ПЭО номенклатурный план производства и проводит анализ наличия мощностей, необходимых для выполнения плана;

• составляет проект плана-графика ТПП и освоения, проводит его согласование с ПЭО, ПДО, ОМ, ОТиЗ, ОКиК и корректировку

• утверждает план-график и передает отделу технической документации на размножение;

• осуществляет оперативный контроль за выполнением плана-графика.

Отдел технической документации:

• размножает план-график работ;

• доводит план-график до исполнителей.

Планово-экономический отдел оформляет заказ по принятой форме.

Третий этап. Доработка технической документации. Ведущее подразделение – ОГТ.

Отдел главного технолога:

• проводит исследование конструкции на технологичность, выявляет необходимость переработки отдельных узлов, деталей;

• проверяет конструкторскую документацию;

• распределяет работы между группами, ответственными исполнителями;

• дорабатывает технологические процессы;

• составляет материальные и подетально-специфированные ведомости и разрабатывает нормы расхода материалов;

• проектирует специальную оснастку и спец. инструмент и заказывает его изготовление и приобретение;

• составляет ведомости с длительным циклом. изготовления и передает в ПДО;

• определяет, детали, которые целесообразно обрабатывать на станках с ЧПУ;

• составляет программы для станков с ЧПУ;

• представляет технологическую документацию ОТД для размножения или отдает ее в архив.

Отдел технической документации размножает чертежи и передает их исполнителям.

Четвертый этап. Обеспечение производства материалами, инструментом, специального оборудованием и кадрами. Ведущее подразделение – OMTC.

Отдел материально-технического снабжения составляет сводные заявки на приобретение материалов и по уточненным ведомостям приобретает материал.

Отдел комплектации и кооперации составляет сводные заявки на комплектующие изделия и по уточненным ведомостям полуфабрикатов приобретает комплектующие изделия.

Производственно-диспетчерский отдел обеспечивает производство деталей по кооперации.

Отдел главного технолога обеспечивает производство стандартным инструментом, проектирует специальную оснастку и разрабатывает техпроцессы на их изготовление.

Отдел главного механика проектирует специальное оборудование. Цехи изготавливают специальную оснастку и специальное оборудование.

Бюро технического обучения организовывает переподготовку кадров.

Пятый этап. Составление сметы затрат на заказ, определение
цены. Ведущее подразделение – ПЭО.

Отдел главного технолога представляет в ПЭО материальную ведомость и расшифровку материальных затрат.

Отдел главного конструктора представляет в ПЭО ведомость комплектующих изделий.

Цех представляет в ПЭО калькуляцию на оснастку.

Отдел труда и заработной платы представляет справку о трудоемкости.

Планово-экономический отдел:

• Составляет калькуляции и расчет цены;

• рассчитывает экономический эффект;

• проводит совместно с ОМ согласование с заказчиком сметы затрат и цены и утверждают их.

Шестой этап. Изготовление первого образца и его испытание. Ведущее подразделение – цех-изготовитель.

ПДО выполняет оперативное руководство выпуском нового изделия.

Цехи изготавливают заготовки деталей, производят сборку, монтаж и испытание нового изделия.

Отдел главного конструктора выполняет авторский надзор при выпуске изделия.

Отдел сбыта осуществляет приемку и упаковку изделия.

Оперативный контроль за ходом постановки продукции на производство имеет целью выявление отклонений фактического хода работ от установленного порядка, формирование информации о характере отклонений и оценку деятельности подразделений. Контроль основывается на принципе обратной связи, его осуществляет отдел маркетинга. При срыве сроков выполнения работ ПДО вносит изменения в план-график и согласовывает их с ОМ.

Проведенный на предприятии анализ организации процессов подготовки производства и освоения, изучение действующих инструкций по планированию процессов создания новой продукции и исследование практического опыта налаживания выпуска новой продукции показал, что длительность создания и освоения увеличивается за счет:

• отсутствия системности в планировании и управлении процессами подготовки производства и освоения;

• низкого организационного уровня освоения и разработки новой продукции; низкого уровня организации технического перевооружения при создании и освоении новой продукции;

• отсутствия условий для, коллективного сотрудничества работников многих специальностей из различных подразделении.

В целях планирования и разработки новой продукции на предприятии действует система инновационного маркетинга. Данная система определяет стратегию маркетинговой деятельности при организации выпуска новых изделий. Служба маркетинга представляет руководству предприятия информацию о том, какие изделия и почему хотят купить потребители, о ценах которые они готовы платить, какова емкость рынка по данному изделию, где сбыт продукции приносит наибольшую прибыль.

При разработке рыночной стратегии используют два основных вида маркетинга: продуктовый маркетинг, ориентированный на определенное изделие, услугу, и потребительский маркетинг, ориентированный на какую-то группу потребителей. Каждый из этих видов маркетинга направлен на один из двух составляющих процесса реализации: товар или его покупателя. В обоих случаях производитель рискует. Он может произвести продукт, который неизвестно кто купит, или найти потребителя, но не суметь удовлетворить его запросы и поэтому не реализовать изделие.

Существует третий вид: интегрированный маркетинг, ориентированный и на продукт, и на потребителя. Он основан на правиле, что продукт и потребитель должны создаваться в одно и то же время. Потребитель может получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать. В этом заключается сущность концепции интегрированного маркетинга. Все три вида маркетинга с успехом применяются западными фирмами. При необходимости они меняют направление своей деятельности, в каждой конкретной ситуации пытаясь добиться максимума от производства и реализации продукции[1, с. 326].

Решением задач, связанных с созданием и освоением новой продукции на предприятии и продвижением ее на рынок должен заниматься наиболее мощный вид маркетинга – инновационный маркетинг. Он исследует рынок для тех изделий, которые находятся еще в планах на разработку или только появились в продаже. От рекомендаций инновационных маркетологов зависит будет ли осваиваться данное изделие вообще, а также масштабы и темпы освоения. Многие решения имеют прогнозный характер:

Стратегия инновационного маркетинга ОАО «УльтраПак» при освоении новых изделий включает направления работ:

1. Использование принципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;

2. Развитие активности предприятия на рынке, определение неудовлетворенной потребности и создание новых потребностей при работе с покупателями нового изделия на основе концепции стратегического маркетинга;

3. Организация информационно-поисковой системы на основе разработки корпоративной информационной системы Internet с выходом на мировые информационные сети с целью ускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;

4. Перманентная сегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных «ниш» рынка для нового изделия;

5. Определение емкости сегментов рынка и ее динамики, позволяющих определить объем нового производства и темпы наращивания выпуска новых изделий;

6. Выбор методологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствии со спросом и рыночной конъюнктурой;

7. Создание проблемно-ориентированных структур с при влечением к деятельности службы маркетинга специалистов функциональных подразделений управления предприятиями. Это позволит комплексно решать задачи планирования и организации производства новых изделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынок;

8. Включение в функциональные обязанности руководителей и ведущих специалистов проектно-конструкторской, производственной и планово-экономической служб функций маркетинга, направленных на ускоренное создание и освоение изделий, имеющих повышенный спрос;

9. Создание комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, определяющих потребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;

10) Организация широкой рекламной деятельности для продвижения новых изделий на рынок с использованием фирменных знаков, современной аудиовидеотехники и средств связи[7, с. 291].

Предприятия должны четко реагировать на все, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность, организовывать и развивать новое производство. Передовые фирмы каждый год выпускают на рынок новые модели, изделий, чтобы удовлетворить все более индивидуализированные потребности покупателей. Потребитель в настоящее время стал не только ориентиром для организации нового производства, но и первопричиной бизнеса.

Использование принципов интегрированного маркетинга требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, в состав которых должны входить инженеры-разработчики, торговые работники, маркетологи, инженеры-производственники, экономисты-финансисты, экономисты – ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалисты должны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке. На японских предприятиях широко используется концепция рассеянного маркетинга, когда функции маркетинга выполняют не только профессиональные маркетологи, но и ведущие специалисты различных подразделений[1, с. 333].

Маркетинговая часть разработки новой продукции на предприятии осуществляется по следующему принципу:

Инженер фирмы, работая с потребителем, делает грубый карандашный набросок изделия, «сидя за чашкой кофе» с потенциальным клиентом. По этому наброску делается чертеж, который согласовывается с потребителем. Далее изготавливается грубый прототип изделия, который демонстрируется заказчику для получения замечаний и предложений. Следующим этапом является изготовление настоящего прототипа. Возникающие на этом этапе затраты, как правило, финансирует уже потребитель. Когда производитель и потребитель убедятся в том, что получили то изделие, которое хотели, заказчик предлагает контракт на серию изделий.

Процесс преобразования грубого карандашного наброска в чертеж производится с использованием «оценочного листа», предложенного в главе 2. Источник идеи – потребитель.

Во всей работе, кроме разработчика, принимают участие инженеры-производственники, которые готовят производство к освоению новой модели, финансисты, рассчитывающие предполагаемую прибыль от возможного контракта, и, конечно, маркетологи, обеспечивающие заключение сделки. Шесть месяцев спустя уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы может положить начало разработке и освоению нового изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам[23, с. 155].

Доступность сегмента для производителя показывает возможности продвижения, распространения, хранения и сбыта продукции. Оценивается мощность каналов сбыта в единицу времени, способны ли они пропустить продукцию при ускоренном ее освоении, надежна ли система доставки продукции потребителю. Такая информация необходима для того, чтобы решать вопросы о формировании сбытовой сети, транспортных путях, складских помещениях и т.п.

Важность сегмента для предприятия характеризует его значимость, является ли он растущим, устойчивым или уменьшающимся, можно ли ориентировать на него свои производственные мощности или предстоит в ближайшее время заниматься переосвоением продукции с целью завоевания другого рынка.

Прибыльность работы в сегменте позволяет определить рентабельность новых изделий при реализации на выбранном рынке. Рассчитываются показатели нормы прибыли, прирост общей массы прибыли и другие, определяющие доходность работы предприятия, а также доходность вложенного капитала. Совместимость с конкурентами на данном сегменте рынка дает возможность оценить насколько они заинтересованы в потребителях внедренной модели и как это внедрение затрагивает интересы конкурентов. Если появление на рынке новой модели серьезно обеспокоило конкурентов, значит, потребуются дополнительные расходы, связанные с продвижением нового изделия. В этом случае рекомендуется позаботиться о запасном варианте, искать такой сегмент, где конкуренция слабее[1, с. 355].

Эффективность работы производителя на данный сегмент рынка предполагает необходимость для руководства предприятия определить обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, уточнить, чего ему не хватает для эффективной работы.

Защищенность сегмента от конкуренции позволяет оценить свои возможности в конкурентной борьбе за выполненный сегмент. Следует изучить основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, свои преимущества и недостатки, определить направления, которым нужно уделять повышенное внимание, чтобы завоевать сегмент рынка.

Внедряясь на рынок, предприятию нужно оценить устойчивость сегмента, его изменяемость по разным группам потребителей, перспективность. Следует проанализировать динамику емкости рынка и соответственно планировать развитие производственных мощностей и темпы освоения новых изделий. Большое внимание должно быть уделено изучению особенностей входного периода к рыночной экономике и выбору сегмента рынка в этих условиях. Изучив намеченный сегмент, можно принимать решение о продвижении нового изделия, стоит ли складывать средства в его освоение[1, стр. 358].

При освоении новых изделий особое значение имеет сегментация рынка по продуктовому признаку. Ускоренное обновление ассортимента выпускаемой продукции является ключевым фактором успеха в будущем для каждой фирмы. Сохранять преимущество в конкурентной борьбе можно только постоянно создавая и осваивая новые изделия на основе применения агрессивных технологий считают менеджеры ведущих японских корпораций.

Новые технологии лежат в основе успеха фирм в завоевании сегмента рынка, способствуя укреплению позиций предприятия путем снижения издержек производства и цен на новую продукцию, повышая ее качество и надежность, увеличивая гибкость производства. Внедрению новых технологий помогает интеграция проектно-конструкторской и производственной служб со службой маркетинга. Их совместная работа позволяет следить за изменением в структуре потребительского спроса, быстро совершенствовать выпускаемые модели и технологию их производства, удовлетворять меняющиеся запросы потребителей.

Необходимо постоянно иметь сведения о меняющейся емкости рынка, ибо от ее величины и динамики зависит размер инвестиций в новое оборудование, технологию, в новые разработки[20, с. 111].

3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.3.1 Выявление проблемных мест в процессе разработки новой продукции и предложения по совершенствованию его организации

Исследования, проведенные на воронежском заводе упаковочного оборудования, показали, что в организационной структуре управления подготовкой производства и освоением новой продукции имеются существенные недостатки:

• отсутствует четко выраженная подсистема управления подготовкой производства и освоением;

• особенности освоения не учитываются при организации управления производственным процессом;

• используются неэффективные методы и техника управления, не соответствующие техническому уровню современных разработок;

• не нашли применения программно-целевые и сетевые методы планирования и управления;

• недостаточно используется вычислительная техника для планирования, регулирования, контроля и учета выполнения работ;

• отсутствует централизованный функциональный орган планирования и управления подготовкой производства и освоением новой продукции.

Наиболее существенным недостатком являются отсутствие функционального подразделения, координирующего всю работу по подготовке производства и освоению новых изделий. В результате многие работы по организации подготовки предприятия к выпуску новых моделей продукции и организации самого производства не проводятся или выполняются различными службами и подразделениями, не профессионально. Часто имеются значительные перерывы между отдельными этапами.

Особенно большие перерывы наблюдаются между проектированием и производством новых моделей. Стадия подготовки производства оторвана от процесса освоения, ее подразделения организационно не связаны с производством и мало заинтересованы в быстром освоении новых изделий с высокими экономическими показателями. Необходимо функциональное подразделение, организационно соединяющие этапы подготовки и освоения, планирующее и контролирующее все работы по освоению, вплоть до экономического освоения нового изделия.

В целях устранения данных недостатков, рекомендуется внедрить проект усовершенствования действующей системы планировании новой продукции, который представлен в приложении Б.

При создании оргструктуры управления подготовкой производства и освоением необходимо исходить из следующих основных правил организации управления:

• единство цели;

• разумная иерархия;

• непрерывное совершенствование;

• приоритет задач;

• комбинирование;

• выбор решений;

• обратная связь.

Для успешной реализации такой важной функции в деятельности предприятия, как подготовки производства и освоения новых изделий, рекомендуется выделить в структуре управления орган – отдел планирования подготовки производства и освоения (ОППО), освобожденный от других функций. ОППО должен обеспечить реализацию всех функций по планированию и организации выпуска новой техники.

Опыт работы отечественной и зарубежной промышленности говорит о целесообразности организации такого органа управления. Известно, что в корпорациях «Форд Мотор» и «Дженерал моторс» имеются отделы, занятые планированием производства новой продукции. Они ведут планирование как производственного, так и экономического освоения изделий, их экономических показателей.

В составе отдела целесообразно выделить структурное подразделение, соответствующее основным подсистемам планирования новой продукции:

• подсистема маркетинговых исследований рынка и выявления новых потребностей;

• подсистема планирования сроков подготовки и освоения новой продукции;

• подсистема планирования ресурсов и затрат;

• подсистема планирования технико-экономических показателей и параметров новых изделий.

Рекомендуется следующая структура отдела: группа кураторов – руководителей работ по каждому этапу и изделию; по группе сетевого планирования; четыре бюро: планирования и контроля работ, планирования и управления ресурсами и затратами, планирования и контроля параметров изделий и показателей учета и нормативов.

Функции отдела планирования подготовки производства и освоения новой продукции:

1. Контроль и организация работ по технической подготовке и освоению новой продукции. Составление планов работ и контроль выполнения.

2. Составление графика (сетевого/ линейного) подготовки производства и освоения нового изделия.

3. Организация маркетинговых исследований.

4. Подготовка приказа по заводу; о назначении ответственных исполнителей этапов подготовки производства и освоения по каждому изделию, а также состава исполнителей каждого этапа, организация и поддержание связи разработчика и производства в процессе подготовки производства и освоения.

5. Организация и поддержание связи разработчика и производителей в процессе подготовки производства и освоения.

6) Организация доработки технической документации на новые изделия, отработки изделий на технологичность и привязки документации к условиям производства.

7) Осуществление контроля за ходом подготовки производства и освоения и учета выполнения работ.

8) Проведение контроля за обеспеченностью производственного процесса материалами, комплектующими изделиями, специальной оснасткой, рабочей силой.

9) Координирование работ и принятие. оперативных, мер по устранению задержек и отклонений, возникающих при. реализации плана-графика подготовки и освоения.

10) Представление оперативной и достоверной – информации руководству объединения о ходе подготовки производства и освоения новой модели.

11) Составление сметы затрат и разработка мероприятий, по их снижению.

12) Корректировка нормативов затрат, численности исполнителей, длительности этапов и организация их внедрения.

13) Внесение предложений по совершенствованию положения о материальном и нормальном поощрении работников за ускорение создания и освоения новой техники и снижение повышенных расходов этого периода.

3.3.2 Пример сокращенной маркетинговой программы внедрения нового продукта на рынок, предлагаемой для ОАО «УльтраПак»

Разработка маркетинговой программы по внедрению новой продукции на рынок осуществляется перед этапом сборки опытного образца, а затем корректируется перед коммерческой реализацией всего проекта. Сокращенная маркетинговая программа ОАО «УльтраПак» включает разделы[26, с. 365]:

1. Задачи маркетинговой программы.

2. Обзор целевого рынка.

3. Товарная стратегия и стратегия продвижения.

4. Ценовая стратегия.

1. Задачи маркетинговой программы:

Обеспечение успеха нового товара, увеличение объема продаж, расширение доли на рынке и повышение доходности.

2. Обзор целевого рынка:

Фирма работает на рынке производства упаковочного оборудования. Данный рынок имеет высокую степень фрагментации (состоит из 22 сегментов). Компания имеет продажи на пяти сегментах рынка:

1. Дозаторы

2. Укупорочное оборудование

3. Упаковочно-фасовочное оборудование. Линии розлива

4. Устройства для ручной упаковки

5. Мельницы

На рынке действуют 63 фирмы, производящие и реализующие свою продукцию. Среди них представлены производители из Италии, Великобритании, Японии, Китая, США, Германии, России. Основные конкуренты ОАО «УльтраПак» представлены в приложении В.

К потребителям данного вида оборудования являются предприятия пищевой промышленности (заводы по производству соков, газированных вод, спиртных напитков, производители круп, хлебобулочных изделий, замороженных продуктов, расфасовка овощей фруктов в магазинах)[21], [16].

3. Товарная стратегия и стратегия продвижения

Новым товарным предложением является усовершенствованный станок модели

АРЖ – 21. Автомат АРЖ-21 предназначен для фасования и упаковывания жидких продуктов (молоко, сметана, вино и т.п.) в пакеты из термосвариваемых материалов.

Его основные технические характеристики (производительность, интервал объемов доз продукта и упаковочного материала, скорость сваривания материала) улучшены на 70% по сравнению с предыдущей моделью АРЖ-2.0. Сравнительная характеристика двух моделей производства ОАО «УльтраПак» и продукции фирм-конкурентов представлена в приложении Г (сравнительная характеристика)[18], [16].

Оценка конкурентоспособности автоматического упаковочного оборудования произведена с помощью расчета интегрального показателя (Кинт).

Расчет конкурентоспособности:

К1/2 = Итп1 / Итп2 Итп = ∑ qi × ai,(1)

где Итп – интегральный показатель конкурентоспособности товара;

qi – значение i-го фактора;

ai – вес i-го фактора.

qi = pi / P100,(2)

где Р100 – значение фактора – эталона;

рi – значение параметра конкретного изделия.

Значения веса (аi):

1) Производительность – 0,42

2) Стоимость – 0,05

3) Эргономичность – 0,17

4) Диапазон дозирования – 0,15

5) Потребление электроэнергии – 0,03

6) Расход сжатого воздуха – 0,03

7) Диапазон размеров упаковки – 0,15

Расчет параметров для всех товаров ведется по формулам:

q1 = p1 / P100(3)

p2 = P100 / p2(4)

p3 = ∑P100 / p3(5)

p4 = Δ p4 / Δ P100(6)

p5 = P100 / p5(7)

p6 = p6 / P100(8)

p7 = ∑ Δp7 / ΔP100(9)

Расчет параметров для модели АРЖ – 2.1:

q1 = 0,448 q2 = 4.278 q3 = 3.008 q4 = 0,42 q5 = 0,706 q6 = 0,541 q7 = 0,09

Итп = 1,136

Расчет параметров для модели АРЖ – 2.0:

q1 = 0,341 q2 = 4.278 q3 = 3.008 q4 = 0,39 q5 = 0,70 q6 = 0,521 q7 = 0,09

Итп = 1,024

Расчет параметров для модели ТФ-УМ-24:

q1 = 0,748 q2 = 3.256 q3 = 5.018 q4 = 1,45 q5 = 0,806 q6 = 0,534 q7 = 0,11

Итп = 1,53

Вывод: модель АРЖ-2.1 имеет конкурентоспособность выше, чем ее базовая модификация (устаревшая) (Итп АРЖ2.1 > Итп АРЖ2.0), но намного уступает конкуренту на рынке (Итп ТФ-УМ-24 > Итп АРЖ2.1).

Предприятие Таурас-Феникс предлагает большее количество и видов сервисного обслуживания: помимо базовых позиций (гарантийное и послегарантийное обслуживание) и имеющихся у предприятия «УльтраПак» осуществляется:

• оперативное реагирование в любой точке России на возникающие в процессе эксплуатации техники проблемы;

• широкая сеть региональных сервисных центров;

• доставка запасных частей экспресс-почтой;

• оперативное проведение ремонтных работ;

• модернизация оборудования;

• предоставление дополнительной технической документации;

• бесплатная информационная поддержка в течение всего срока эксплуатации оборудования.

Можно сделать вывод, что модернизированная продукция является более конкурентоспособной на рынке Центрально-Черноземного региона, так как она имеет улучшенные технические характеристики и доступную цену. Но конкурентоспособность на Российском рынке слабая. Лидирующее положение на нем занимают заводы производители г. Санкт-Петербурга, вследствие своей близости к экономически развитыми странами[22], [17], [18].

4. Ценовая стратегия

Выбор ценовой стратегии при внедрении на рынок нового продукта производится отделом маркетинга предприятия. Он зависит от ситуации на рынке и поставленных целей (завоевание доли в короткие сроки, увеличение объема продаж, удержание позиций, создание имиджа фирмы-новатора). Набор применяемых ценовых стратегий при выходе на рынок ограничен[20, с. 115].

Заключение

Во время процесса планирования новой продукции фирма создает потенциальные возможности, оценивает их, отбрасывает наименее перспективные варианты, получает представление потребителей, создает продукцию, испытывает ее и внедряет на рынок.

Новые товары со временем вступают в этап упадка, на их место должны прийти другие товары и услуги. Новые идеи должны глубоко обдумываться и скрупулезно тестироваться, прежде чем затрачивать ресурсы на их реализацию. Взаимодействие между существующими товарами и услугами и поиском путей усовершенствования и обновления способно обеспечить динамизм компании, ориентирующейся на расширение.

Для того чтобы стимулировать отрасль упаковки, необходимо владеть методами планирования и разработки новой продукции (продукции производственного назначения).

В соответствии с целью, в курсовой работе была проанализирована деятельность ОАО «УльтраПак» и разработаны рекомендации по усовершенствованию процесса планирования новой продукции на данном предприятии.

В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале исследования задачи: рассмотрены теоретические основы планирования новой продукции: раскрыты понятие, сущность и роль новой продукции в маркетинге, определена важность новой продукции, рассмотрены причины необходимости разработки новой продукции и причины ее неудач, рассмотрен жизненный цикл товаров; рассмотрены особенности и методы, этапы разработки новых товаров на предприятии; проведен анализ организации планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак» и оценена его эффективность; разработаны предложения по совершенствованию планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак».

В результате проведенного анализа действующей на предприятии системы планирования новой продукции, были выявлены ее недостатки и определены пути совершенствования. Кроме того, было предложено учреждение нового отдела (отдел планирования и подготовки производства новой продукции), с помощью которого полномочия по созданию новой продукции будут распределены наиболее рационально.

Выявленные недостатки существующей системы:

– отсутствие методик планирования и разработки нового продукта;

– недостаточный контакт с потребителем во время создания новой модели товара;

– неполная проработка маркетингового анализа идеи;

– отсутствие испытательных мероприятий типа бета-тестирования;

– проведение испытаний на рынке в неполном объеме;

В целях устранения данных недостатков был рекомендован проект усовершенствования действующей системы планировании новой продукции.

Для успешной реализации подготовки производства и освоения новых изделий было рекомендовано выделить в структуре управления орган – отдел планирования подготовки производства и освоения (ОППО), освобожденный от других функций. ОППО должен обеспечить реализацию всех функций по планированию и организации выпуска новой техники.

В составе отдела было предложено выделить структурное подразделение, соответствующее основным подсистемам планирования новой продукции: подсистема маркетинговых исследований рынка и выявления новых потребностей; подсистема планирования сроков подготовки и освоения новой продукции; подсистема планирования ресурсов и затрат; подсистема планирования технико-экономических показателей и параметров новых изделий.

В предлагаемой системе планирования и разработки новой продукции предприятия ключевую роль играет отдел маркетинга. Это позволит наиболее верно спланировать появление нового продукта в нужное время, а также в необходимый срок адаптировать его к условиям рынка. В данном проекте применяются методики, одобренные мировой практикой.

Внедрение предложенной системы на предприятие позволит улучшить процесс планирования, освоения и вывода новой продукции на рынок.

Таким образом можно сделать вывод – от способности предприятия разрабатывать и внедрять на рынок свой новый продукт зависят и его финансовые показатели, предприятие должно уметь создавать новые товары. Кроме того, оно должно уметь управлять их производством с учетом меняющихся вкусов, перемен в технологии и в состоянии конкуренции.

Список использованной литературы

1. Анисимов Ю.П. Освоение продуктовых инноваций: Монография / Ю.П. Анисимов и др. – Воронеж: ВГТА, 2003. – 413 с.

2. Анисимов Ю.П. Управление бизнесом при развитии инноваций / Ю.П. Анисимов и др.: Воронеж: ВГТА, 2004. – 501 с.

3. Багиев Г.А. Основы современного маркетинга: уч.-нагл. пособие / Г.А. Багиев. – СПб.: СПбУЭФ, 1995. – 356 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е издание. Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2007. – 736 с.

5. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И. Беляев. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

6. Внешнеэкономический толковый словарь / Под. Ред. И Фаминского. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 385 с.

7. Воронин С.И. Маркетинг: Учеб. пособие / С.И. Воронин 2-е изд., пер. и доп. Воронеж: ВГТУ, 2004.-154 с.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков – М.: Экономика, 1993.-222 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 496 с.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник / Е.П. Голубков – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Финпресс», 2003. – 688 с.

11. Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - № 1. с. 5 – 17.

12. Гунин Б.А. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент / Ф. Котлер, пер. с англ. – СПб: Питер, 2002. – 415 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 656 с.

15. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2004. – 589 с.

16. Отраслевой сайт упаковки [Электронный ресурс] − Режим доступа: http://www.unipack.ru

17. Отраслевой сайт упаковки [Электронный ресурс] − Режим доступа: www.upakprom.ru

18. Официальный сайт компании «УльтраПак» [Электронный ресурс] − Режим доступа: http://www.veks2000.ru/

19. Продать идею // Маркетолог. – 2007. - № 2. с. 19.

20. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

1. Тара и упаковка. Отраслевой журнал. – 2008. - № 2.

2. Тара и упаковка. Отраслевой журнал. – 2008. - № 3.

3. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

4. Дж. О’Шоннеси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О’Шоннеси, пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 315 с.

5. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. – М.: Экономика, 2003. – 350 с.

6. Энциклопедия малого бизнеса: расширение ассортимента товаров и услуг / пер. с англ. – М.: Инжиниринго-консалтинговая компания «Дека», 1994. – 419 с.

7. Бриль С.Е. Функционально-Стоимостной анализ. — СПб.: Издательство Петербургского университета, 1989. – 111 с.

8. Современный маркетинг на предприятии // Директор. – 2007. - № 6. с. 18.

9. Искусство делать прибыль // Риск. – 2009. - № 6. с. 35-38.

10. Методы проведения маркетинговых исследований // Экономист. – 2008. - № 3. С. 28-35.

Приложение А

Должностная инструкция начальника отдела маркетинга

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела руководит деятельностью отдела по:

организации и проведению маркетинговых исследований;

изучению потребительского спроса и планированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;

участию в разработке новых товаров;

организации работ по продвижению, включая рекламу и стимулирование сбыта;

разработке рекомендательных программ-стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществлению маркетингового контроля на предприятии;

2. Начальник отдела подчинен непосредственно генеральному директору.

3. В своей работе начальник отдела руководствуется официальными документами РФ; приказами по предприятию; приложением об отделе маркетинга и настоящей инструкцией.

2. Обязанности

2.1.Организация сбора, систематизация, анализа и обобщения всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия. Выявление и анализ передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия.

2.2.Организация информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий, сбыту, поставке сырья и комплектующих, финансовой ситуации на предприятии.

3. Руководство исследованиями потребительских свойств
   производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой предприятием продукции потребностям потребителей в планируемом периоде (год, пять лет).

3. Организация изучения спроса на выпускаемую технику на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчётности, обследований опроса, личных интервью, анкетирования.

2.5.Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в т. ч. зарубежными.

6. Руководство работой по выделению на основе изучения конъюнктур рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции.

7. Подготовка предложений и рекомендаций руководству предприятии и функциональным службам по созданию принципиально новой продукции, изменению характеристик,

инструкций и технологий производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основе мнения пользователей и передовых достижений в отрасли.

8. Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.

9. Участие совестно с экономическими, конструкторскими и технологическими подразделениями в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

10. Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.

11. Разработка предложений по формированию фирменного стиля, созданию имиджа предприятия.

12. Организация работы по проведению рекламных мероприятий.

13. Организация участия предприятия в республиканских и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах. и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

14. Организация работ по стимулированию сбыта продукции путем повышения качества и технологического уровня продукции.

15. Разработка предложений по формированию стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта для каждого конкретного товара.

16. Организация и проведение маркетингового контроля на предприятии.

17. Решение кадровых вопросов. Подбор лиц, имеющих необходимое специальное образование и склонность к научно – исследовательской работе. Решение вопросов премирования и наказания работников отдела. Забота об улучшении условий труда работников.

2.18.Ознакомление работников отдела с необходимыми официальными и инструктивными материалами.

19. Разработка и составление планов деятельности отдела.

20. Контроль за учетом входящих и исходящих документов.

21. Выезд в командировки для решения служебных вопросов.

22. Систематическое повышение своей квалификации и забота о повышении квалификации работников отдела.

23. Организация регулярных занятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.

3.Права

1. Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.

2. Координировать и направлять деятельность сотрудников подразделений предприятия по маркетингу, изучению спроса потребителей и конъюнктуры рынка, организация рекламы и стимулированию сбыта продукции.

3.3.Приостанавливать решения руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынке сбыта, повредить его имиджу.

4. Участвовать в совещаниях у руководства по вопросам маркетинга продукции предприятия.

5. Требовать от руководителей всех служб, отделов, цехов предприятия необходимых материалов для формировании планов по маркетингу.

6. Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненных подразделений.

7. Вносить предложения но поощрению работников подчиненных подразделений за достижение высоких показателей в их работе и по привлечению виновных к ответственности за нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.

4.Ответственность

Начальник отдела несет ответственность за:

1. Организацию и качество маркетинговых исследований и обеспечение учета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции.

2. Достоверность и обоснованность информации для прогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием.

3. Разработку и соблюдение фирменного стиля предприятия.

4. Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

5. Координацию и согласование действий всех функциональных отделов по выработке единой маркетинговой политики на предприятии.

6. Состояние производственной, технологической и трудовой дисциплины в подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений и других директивных документов по вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела маркетинга.

4.7.Соблюдение в подчиненных подразделениях правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.

8. Выполнение задач и обязанностей, возложенных на него настоящей инструкцией и полное использование предоставленных прав.

Приложение Б

Таблица Б.1 – Проект рекомендуемой системы планирования новой продукции на предприятии

Этап	Исполнитель	Сроки	Методика исполнения	Результат
1.Генерация идей	Отдел маркетинга (ОМ) Отдел планирования и подготовки новой продукции (ОППО)	1 месяц	1. поиск материалов о новых технологиях 2. анализ рынка 3. интенсивное исследование мнений потребителей 4. проведение «мозгового штурма 5. проведение «итеративных» сеансов на заводе	Ряд проектов «новых продуктов»
2. Отбор идей	Комитет по новым товарам (из специалистов отдела маркетинга, отдела главного технолога, главного конструктора)	1,5 месяца	1. анализ производственных возможностей 2. оценка перспективности продукции на рынке 3. отбор идей с помощью рейтинговой системы оценок 4. оценка законности предложенной идеи 5. предоставление работникам отделов дополнительного времени на оценку идей	Выдвижение на дальнейшую проработку наиболее успешных проектов «новой продукции»
3. Бизнес-анализ идей	Отдел финансов (ОФ) Отдел планово-экономический (ПЭО) Внешнеторговая фирма	0,5 месяца	1. Составление бизнес-планов реализации проекта 2. Инвестиционный анализ реализации проекта 3. финансовый анализ реализации проекта	Бизнес-план и финансовый план реализации наиболее перспективного проекта
4. Испытания: проверка концепции, потребительские тесты	Отдел главного конструктора Отдел главного технолога Отдел технической документации	2 месяца	1. Создание прототипа 2. Альфа-испытания 3. Бета-испытания	Прототип, удовлетворяющий потребительским требованиям
5. Создание образцов товара	Производственно-диспетчерский отдел Отдел главного конструктора Отдел главного-технолога Отдел снабжения	1 месяц	1. Техническая подготовка производства и выпуск опытного образца 2. Испытания опытного образца	Опытный образец
6. Разработка маркетинг-микса	Отдел маркетинга Планово-экономический Отдел снабжения Отдел монтажных и пуско-наладочных работ Внешнеторговая фирма	1 месяц	1. Разработка маркетинговой программы по выводу нового продукта на – рынок (товар-цена-продвижение-распределение): Определение конкурентоспособности товара Разработка ценовой политики Разработка продвижения товара на рынке Проработка каналов товарораспределения нового продукта	Маркетинговая программа выведения нового продукта на рынок
7. Испытание на рынке, пробные продажи	Отдел маркетинга Отдел монтажа и пуско-наладочных работ	2 месяца	1. Приглашение заказчиков в свои выставочные залы 2. Демонстрация продукции на выставках	Готовый к запуску в серию продукт
8. Выход на рынок	Отдел маркетинга Производственно-диспетчерский отдел Отдел главного конструктора	2 месяца	1. Окончательная корректировка недостатков продукта 2. Согласование запуска серии продукта с графиком действующего производства	Запуск серии продукта

Приложение В

Таблица В.1 – Основные конкуренты ОАО «УльтраПак»

DIGI Россия Широкий спектр весового, упаковочного и этикетировочного оборудования: электронные весы с печатью для супер- и гипермаркетов, торговые весы для магазинов, рынков, уличной и передвижной торговли; весовые платформы для складов; машины для упаковки и этикетировки; компактные упаковщики-этикетировщики; конвейерные системы этикетирования и взвешивания для пищевых производств и крупных торговых сетей. Россия, г. Москва, (495) 780–55–66, [email protected], http://www.digi.ru/

Фруктонад Групп, ООО Оборудование для виноделия, комплектные заводы первичного и вторичного виноделия «под ключ». Оборудование переработки плодов, овощей, ягод; производства пектина. Оборудование для утилизации барды. Холодильное оборудование. Производство емкостей. Производство конвейерных систем, укладчиков в короба, паллетизаторов. Проект, поставка, гарантия, сервис. Россия, г. Москва, (495) 252–95–00, [email protected], http://www.fructonad.ru

ECI Limited (USA) Крупнейший поставщик упаковочного и технологического оборудования на рынке СНГ Россия, г. Москва, (495) 657–86–51, [email protected], www.eciltdpack.ru

VTC group Оборудование для производства и упаковки косметики, парфюмерии и бытовой химии разной производительности: этикетировочное оборудование, фасовочное, процессинговое и емкостное оборудование, картонажное упаковочное оборудование, наполнительное, укупорочное и упаковочное оборудование Россия, г. Москва, +7 (495) 518–93–99, 518–91–21, [email protected], http://www.vtcgroup.ru

Буман, ТПП ТПП «Буман» предлагает вакуум-формовочные машины для производства блистерной упаковки, скин-упаковки, прокатно-вырубные станки, аппараты для приварки блистера, аппараты для загибки краев блистера, формы для вакуумной формовки. Россия, г. Москва, (495) 764–18–64, 765–59–25, [email protected], www.buman.ru

Вакуум-упаковочные системы, ООО Вакуумные упаковщики импортного производства Webomatic, Vama, Henkelman, Nedvac, Reepack и Henkovac для упаковки пищевых (мясо, колбасные изделия, птица, рыба, морепродукты, сыр, овощи, орехи и т.д.) и непищевых продуктов. Вакуумные упаковщики: от маленьких магазинов до крупных пищевых производств. Продажа, ремонт, обслуживание, консультации. Россия, г. Москва, (495) 502–22–03 многоканальный, [email protected], http://vacuum.msk.ru

Лидер Новых Технологий (ЛНТ) Поставки пищевого, упаковочного, весового, маркировочного, фасовочного и производственного оборудования. Пельменные аппараты, вакуумупаковщики, сварщики, фасовочно-упаковочные автоматы; линии производства упаковки, одноразовой посуды, пакетов, тары. Россия, г. Москва, (495) 101–38–90, 956–34–91, 235–57–29, 956–35–31, [email protected], http://www.russianpack.com

Макиз-Урал, ООО Компания предлагает упаковочное оборудование и фасовочное оборудование для сыпучих, пылящих и других продуктов. Макаронное оборудование с вакуумированием, матрицы, запчасти. Оборудование для жарки семечек и упаковки семечек. Новое и восстановленное оборудование Россия, Челябинская обл., (351) 792–69–71, 796–79–79, [email protected], http://www.makizural.ru

Нотис, ЗАО ЗАО «Нотис» предлагает широкий спектр фасовочно-упаковочного оборудования, горизонтальных упаковочных автоматов, полуавтоматов, дозаторов с уникальными алгоритмами самонастройки, с высоким уровнем программного обеспечения, электронное оборудование для различных весовых систем и систем многокомпонентного дозирования. Россия, Новосибирская обл., (38341) 5–32–24, 5–02–99, [email protected], http://www.notis.ru

Остпак, Восточная упаковочная компания Основное направление деятельности компании – разработка индивидуальных проектов и поставка в Россию высокачественного упаковочного оборудования ведущих европейских производителей. Россия, г. Москва, (495) 259–4593, 259–5168, 253–2166, 256–6612, [email protected], http://www.ostpack.ru

Таурас-Феникс, ЗАО Российский производитель оборудования европейского уровня. Более 40 видов автоматических и полуавтоматических машин для фасовки и упаковки различной продукции, линии по производству глазированных сырков, печенья и пряников, формовочное оборудование. Сервисное обслуживание. Сертификаты ISO 9001:2000, ГОСТ-Р ИСО 9001–2001 и IQNet Россия, г. Санкт-Петербург, (812) 329–49–10, 320–42–05, [email protected], www.taurasfenix.com

Упаковочные Системы, ЗАО Поставки различных видов оборудования для формирования и заклейки гофрокороба, упаковки в гофрокороб и на поддоне, розлива, укупорки и этикетировки, маркировки, для печати этикеток и ярлыков. Транспортёры и конвейеры, стреппинг-машины, оборудование для ручной упаковки и др. Россия, г. Москва, (495) 502–15–40, 502–15–41 (многоканальные), [email protected], [email protected], http://www.packsyst.ru

Pack Line Ltd. – Индустрия упаковочных машин Ведущая компания по производству оборудования для упаковки различных продуктов в разнообразные виды тары. Расфасовка молочных продуктов (вкл. десерты, аэрированные продукты), майонезов, жиров, соусов, многокомп. продуктов, готовых супов, мясных и рыбных полуфабрикатов, напитков, косметич. Средств и др. Расфасовка продуктов с повышен. сроками хранения. Сервис на территории СНГ. Израиль, +972–54–4844415 (моб.), 8–916–4786686 (моб. в Москве), [email protected], [email protected], http://www.packline.com