1.   Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.
Как подчеркивалось ранее, планирование человеческих ресурсов должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели планирования персонала должны быть производными от целей организации.
Этого можно достичь, выполнив следующие условия:
·      верхнее звено службы управления персоналом должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов, не противоречат деловой стратегии;
·      цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть интегрированы. Такое интегрирование поощряет руководителей задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план;
·      Кадровое планирование должно быть общей целью.
2.   Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).
После того, как стратегические цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы, т. е. определить, что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения. Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.
Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель производственного отдела — увеличение объема выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Первым делом, необходимо сделать обзор текущего состояния производства. Если это будет сделано, менеджеры будут находиться в более адекватном положении, чтобы определить квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.
Существует два основных метода для анализа содержания работы:
·      фотография рабочего места. При использовании этого метода определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий;
·      проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Этот метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Опросный лист должен содержать вопросы, выявляющие:
а)   специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;
б)   список оборудования, с которым работники должны работать;
в)   необходимость коммуникаций как внутренних (с работниками других отделов), так и внешних (с другими организациями или агентствами);
г)    какие решения должны принимать работники, выполняя свои обязанности;
д)   условия работы;
е)    ответственность, возлагаемая на работников;
ж) требования, предъявляемые к данной работе.
Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.
Проведенные таким образом исследования помогут определить, какое количество служащих необходимо, и какой квалификацией они должны обладать.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения, так как любое прогнозирование делается в условиях неопределенности, и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.
Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны:
а)   на субъективных суждениях:
·      метод оценок управляющих. Менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов;
·      методика Дельфи. Каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие между экспертами;
б)   на использовании математических операций:
·      статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях;
·      методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
·      общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
·      дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по формуле (1).
                 (1)
где БПП — брутто-потребность в персонале,
m_i — количество рабочих процессов в плановом периоде,
t_i — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,
ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с учетом сверхурочных),
КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
Если эта величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.
3.   Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.
На этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
·      оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
·      оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
·      оценка потенциала указанных источников.
4.   Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор определенного количества необходимых типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:
·      уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:
а)   сокращения производства;
б)   увольнение по истечении срока трудового договора;
в)   побуждения к раннему уходу в отставку;
г)    побуждения к добровольному уходу с должности.
Сокращение производства, в противоположность увольнению по истечении срока трудового договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.
·      созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:
а)   реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);
б)   пересылку (пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации);
в)   распределение работы (пропорциональное уменьшение часов среди служащих).
Таким образом, планирование человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации. Когда организационные цели установились, отдельные менеджеры определяют, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения этих целей. Отдел кадрового планирования, основываясь на этих данных, определяет общий спрос в персонале для организации. На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление планирования человеческих ресурсов и составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки.

2 Анализ системы планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»

2.1 Характеристика объекта исследования

Закрытое акционерное общество «Фирма Орион-Урал» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».
Юридический адрес ЗАО «Фирма Орион-Урал»: ***************.
Главный офис организации располагается почти в центре города, подъезд к офису возможен с улиц: ул. Чичерина, ул. Муссы Джалиля, ул. Кирова, ул. Ленинская.
Организационно-управленческая структура организации ― линейная. ЗАО «Фирма Орион-Урал» включает в себя 8 отделов, руководители которых подчиняются непосредственно генеральному директору:
·      отдел развития бизнеса заказчика (ОРБЗ);
·      отдел логистики;
·      бухгалтерия;
·      транспортный отдел;
·      промо-отдел;
·      отдел информационных технологий (ОИТ);
·      служба управления персоналом (СУП);
·      финансовый отдел.
ЗАО «Фирма Орион-Урал» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Целями деятельности ЗАО «Фирма Орион-Урал» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества является распространение продукции компании Шварцкопф на территории Оренбургской области.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ЗАО «Фирма Орион-Урал».
Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:
·      проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;
·      поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
·      осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.
Единоличным исполнительным органом ЗАО «Фирма Орион-Урал» является Генеральный директор.
Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом ЗАО «Фирма Орион-Урал» и Законом к компетенции Общего собрания участников Общества.
Количество персонала ЗАО «Фирма Орион-Урал» ― 102 человека.

2.2 Система планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»

Планирование человеческих ресурсов — одна из главных функций службы управления персоналом в ЗАО «Фирма Орион-Урал».
Менеджеры каждого из отделов периодически предоставляют работникам СУП информацию о потребностях отдела в новых работниках (рисунок 2).
Работники службы управления персоналом производят мониторинг внутренних и внешних источников человеческих ресурсов. Внутренние источники являются приоритетными. По возможности, претендент на вакантную должность выбирается из рабочих организации. Если это не возможно, используются внешние источники.

ОРБЗ

Отдел логистики

Бухгалтерия

Служба управления персоналом

Транспортный отдел

Промо-отдел

ОИТ

Финансовый отдел

 

Рисунок 2 — Потоки информации в процессе планирования человеческих ресурсов.
К недостаткам системы планирования человеческих ресурсов ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно отнести отсутствие конкретных требований качества нанимаемого персонала у работников службы управления персоналом.
Менеджер отдела, которому требуется новый сотрудник, сообщает службе управления персоналом наименование вакантной должности. Работники СУП производят поиск претендентов, вызывает их на собеседование к менеджеру. Если новый работник удовлетворяет менеджера, его принимают на работу.
Такая система не позволяет работникам службы управления персоналом производить первичное «отсеивание» неподходящих кандидатов, что сэкономило бы время менеджеров. Конкретизация требований помогла бы так же выбрать более узкое направление поиска и сократить его время.
Так же к минусам системы планирования человеческих ресурсов можно отнести отсутствие системы объективной оценки внутренних источников человеческих ресурсов.
При выборе кандидата на вакантную должность из числа сотрудников организации работники службы управления персоналом ориентируются лишь на субъективное мнение руководителя кандидата. Это обусловливает высокую вероятность ошибки при выборе, так как на мнение руководителя может оказать влияние личная симпатия, его эмоции в данный момент, а также недавние, хоть и небольшие, заслуги кандидата.
Введение такой системы снизит вероятность ошибки при выборе кандидата на вакантную должность из внутренних источников человеческих ресурсов, а так же станет значимым мотивирующим фактором для работников, которые намерены строить свою карьеру в этой организации и надеющихся на продвижение по служебной лестнице.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования человеческих ресурсов в ЗАО «Фирма Орион-Урал»

Для совершенствования системы планирования человеческих ресурсов руководителю службы управления персоналом ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно порекомендовать ввести практику периодического анализа содержания работ всех сотрудников организации, в целях определения возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах.
Это поможет сократить время необходимое для поиска кандидатов, так как у работников СУП будут более конкретные требования, и они смогут выбрать более узкое направление поиска. Так же сократится время, затрачиваемое менеджерами на собеседования с кандидатами, так как работники СУП смогут проводить предварительное «отсеивание» неподходящих кандидатов.
Проведение такого рода анализа может быть обеспечено либо путем фотографирования рабочего места, либо с помощью анкетирования.
Специфика деятельности ЗАО «Фирма Орион-Урал» предполагает, что основная работа персонала не сосредоточена в одном месте (за столом, станком и пр.), поэтому метод фотографии рабочего места будет не достаточно эффективным.
Анкетирование может проводиться с использованием универсального опросного листа, который позволит выявить специфику работы всех сотрудников ЗАО «Фирма Орион-Урал» (приложение А). Данная анкета поможет выяснить:
а)   специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;
б)   список оборудования, с которым работники должны работать;
в)   необходимость коммуникаций как внутренних (с работниками других отделов), так и внешних (с другими организациями или агентствами);
г)    какие решения должны принимать работники, выполняя свои обязанности;
д)   условия работы;
е)    ответственность, возлагаемая на работников;
ж) требования, предъявляемые к данной работе.
В целях снижения вероятности ошибки при выборе кандидата на вакантную должность из внутренних источников человеческих ресурсов можно порекомендовать введение системы периодической объективной оценки наличных человеческих ресурсов в организации. Эта система может основываться на рейтингах, выставляемых работникам их непосредственными руководителями по заранее определенным критериям (приложение Б). Такими критериями являются:
а)   качество — аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы;
б)   производительность — количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени;
в)   знание работы — практические навыки и знания, используемые при выполнении работы;
г)    надежность — насколько можно положиться на данного работника при выполнении задачи;
д)   пригодность — степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость;
е)    независимость — то, какая часть работы выполняется с небольшим контролем или без него.

Заключение

Планирование человеческих ресурсов — это система подбора квалифицированных кадров, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
Планирование человеческих ресурсов не может быть абстрагировано от деятельности организации. Полностью эффективным планирование человеческих ресурсов является лишь в том случае, если оно интегрировано в процесс общего стратегического планирования.
Кадровые планы классифицируются в соответствии с задачами планирования человеческих ресурсов:
·      планы потребностей в персонале;
·      планы набора человеческих ресурсов;
·      планы использования и сокращения персонала;
·      планы обучения персонала;
·      планы сохранения кадрового состава;
·      планы расходов на содержание персонала;
·      планы производительности.
А так же по времени:
·      краткосрочные планы (до 2 лет)
·      среднесрочные планы (2-5 лет)
·      долгосрочные планы (более 5 лет)
Однако все эти планы должны разрабатываться в совокупности, дополнять друг друга и совместно использоваться в деятельности организации. Только так можно добиться максимальной эффективности планирования человеческих ресурсов
Процесс планирования человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации.
Когда организационные цели установились, отдельные менеджеры определяют, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения этих целей.
Отдел кадрового планирования, основываясь на этих данных, определяет общий спрос в персонале для организации.
На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление планирования человеческих ресурсов и составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки.
В ЗАО «Фирма Орион-Урал» планирование человеческих ресурсов — одна из главных функций службы управления персоналом.
Менеджеры каждого из отделов периодически предоставляют работникам СУП информацию о потребностях отдела в новых работниках.
К недостаткам системы планирования человеческих ресурсов ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно отнести отсутствие конкретных требований качества нанимаемого персонала у работников службы управления персоналом.
А так же отсутствие системы объективной оценки внутренних источников человеческих ресурсов.
Для совершенствования системы планирования человеческих ресурсов руководителю службы управления персоналом ЗАО «Фирма Орион-Урал» можно порекомендовать ввести практику периодического анализа содержания работ всех сотрудников организации, в целях определения возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах.
Проведение такого рода анализа может быть обеспечено либо путем фотографирования рабочего места, либо с помощью анкетирования.
Анкетирование может проводиться с использованием универсального опросного листа, который позволит выявить специфику работы всех сотрудников ЗАО «Фирма Орион-Урал».
В целях снижения вероятности ошибки при выборе кандидата на вакантную должность из внутренних источников человеческих ресурсов можно порекомендовать введение системы периодической объективной оценки наличных человеческих ресурсов в организации.
Эта система может основываться на рейтингах, выставляемых работникам их непосредственными руководителями по заранее определенным критериям.
Данные мероприятия помогут повысить эффективность планирования человеческих ресурсов, что в свою очередь повысит эффективность деятельности организации в целом.

Библиографический список

1.                          Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – Изд. 2-е доп. и испр. – М.: ООО «Т. Д. «Элит – 2000», 2002. – 560 с.
2.                          Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 412 с.
3.                          Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Изд. 4-е доп. и перераб. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
4.                          Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 794 с.
5.                          Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
6.                          Коханов, Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е. Ф. Коханов. — М.: Юнити-ДАНА, 1996. — 238 с.
7.                          Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. — М.: Аспект Пресс, 1999. – 180 с.
8.                          Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.
9.                          Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.
10.                     Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная Российская практика / С. К. Мордовин. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2005. — 567 с.
11.                     Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 322 с.
12.                     Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б. М., — М.: Проспект, 2006. — 356 с.
13.                     Плешин, И. Ю. Управление персоналом / И. Ю. Плешин. — СПб.: ИД «МиМ», 1995. — 434 с.
14.                     Пронникова, В. А. Управление персоналом в Японии / В. А. Пронникова. —Киев: Киев-пресс, 1989. — 280 с.
15.                     Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов-на-Дону: ИД «Пресс-СК», 2002. — 272 с.
16.                     Современный кадровый менеджмент / под ред. Г. Т. Базаровой. — М.: ИПК Госслужбы, 2007. — 388 с.
17.                     Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: Юнита-ДАНА — 490с.
18.                     Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова.– Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Проспект, 2004. – 630 с.
19.                     Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд. — М.: Юнити-ДАНА, 2002. — 580 с.
20.                     Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я.Хрипач, Г.З.Суша, Г.К.Оноприенко; под ред. В.Я.Хрипача. – Мн.: Экономпресс, 2000. – 464 с.
21.                     Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента / Г. В. Щекин — М.: ИНФРА-М, 2001. — 416 с.
22.                     Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. В.Я.Горфинкеля. –
23.                     3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 718 с.
24.                     Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. Н.А.Сафронова. – М.: Юристь, 2001. – 608 с.
25.                     Экономика: учебник / под ред. проф. А.С. Булатова – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юристь, 2002. – 896 с.

Приложения

Приложение А
Универсальный опросный лист для анализа
содержания работ сотрудников ЗАО «Фирма Орион-Урал»
Фамилия и инициалы. .
Должность. .
Отдел. .
1. Краткое описание должностных обязанностей (кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности.). .
2. Специальные квалификационные требования (укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т. д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей). .
3. Оборудование (перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей)
4. Регулярно выполняемые обязанности (дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете). .
5. Контакты (требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других отделов, внешних организации или агентств, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения) . .
6. Руководство (входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными)
Да                                                      Нет
7. Принятие решений (опишите, какие решение Вы принимаете при выполнении ваших регулярных обязанностей). .
8. Ответственность за ведение записей (перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести, укажите, для кого эти отчеты предназначены). .
9. Частота управления (как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений)
часто
иногда
редко
никогда.
10. Условия работы (опишите условия работы, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения и т. д., укажите все вредные или необычные условия работы). .
11. Требования, предъявляемые данной работой (укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу):
·          образование:
минимальное количество оконченных учебных классов в школе. .
высшее, специальное или общее образование. .
·          опыт работы:
тип. .
количество лет. .
·          специализированные навыки (владение ПК, водительские навыки и т. д).
12. Дополнительная информация (приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности). .