Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяль­ності менеджерів більше позначаються на результатах вироб­ництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджмету є важливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктив­ності всієї суспільної праці.
Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов’язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов’язана з перетво­ренням предметів праці у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостя­ми, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру користного ефекту, а також переважан­ням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам’ятовування і мислення.
Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру виконуваних функцій та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації, рівня розвитку і склад­ності виробництва, напруженості планових завдань, ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподіляти управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щоб одна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, менш кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.
Управлінська праця як різновид розумової праці харак­теризується слабкою фізичною енергоємкістю і водночас ви­соким рівнем використання енергії блоків пам’яті людини і психічною напруженістю. Тому слід більше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці, ме­ханізувати і автоматизувати її процеси.
На відміну від фізичної, розумова праця часто триває і в неробочий час, причому іноді поза волею людини відбу­вається пошук альтернатив розв’язання складних проблем і використовуються інші операції. Матеріали спостережень показують, що протягом 1–2 год. службові обов’язки продовжують виконувати вдома 40 – 45% керівників підприємств і 30–35% спеціалістів сільського господарства.
Особливістю праці менеджерів є її специфічно виражений творчий характер, пов’язаний з постійним пошуком і розв’я­занням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді, керуючись тільки досвідом.
До особливостей управлінської праці треба віднести опо­середкування і дистанційність менеджменту об’єктами і про­цесами, необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва, і, нарешті, управління за­собами виробництва. Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці.  Праця в сфері менеджменту не піддається механізації і автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випе­реджаючого збільшення чисельності управлінських працівни­ків, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.
Кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов’язаних з управлінням та обслуговуванням вироб­ництва. Тому ефективність господарювання підприємств і об’єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.
Докорінне покращання забезпеченості народного госпо­дарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін в методах підбору і оцінки кадрів.
В управлінській діяльності, на відміну від відомого мате­матичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з уп­равлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.
Формально-номенклатурний підхід до формування відпо­відальних кадрів апарату управління слід повністю замінити науковими методами добору кадрів. Це створить умови, за яких на керівні посади призначатимуться (обиратимуться) обдаровані, освічені і гідні люди, які поєднують відданість справі з великими організаторськими здібностями.
Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце – для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здіб­ностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрами включає прог­нозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп’ютеризовану інформа­ційну систему кадрового забезпечення.
Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна сте­реотипність мислення, тенденція до організаційного консер­ватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформності та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб’єктивний і об’єктивний характер.
Для оцінки претендентів на посаду менеджера використо­вуються різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками і результатами співбесіди; 2) атестація у виг­ляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв’ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) тестологічні методи.
Нині при підборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).
Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: став­лення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.
Деякі підприємства й об’єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газе­ту сповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.
Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3–5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників, інженерно-технічних праців­ників та інших спеціалістів підприємств і організацій пере­лічуються посади, по яких проводиться атестація. Атестації не піддягають молоді спеціалісти в період обов’язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітні жінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, квалі­фікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обгово­рення результатів роботи і ділових якостей відкритим голо­суванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей праців­ників, складностей і результативності їх праці, слід врахову­вати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.
Атестація, безперечно, важливий і корисний захід. Проте вона не завжди може забезпечити об’єктивну інформацію про працівника.
Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.
В деяких підприємствах Вінницької області для об’єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів:
перший – безпосередній керівник і 1–2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий – два експерти однакової з оцінюваним посади; третій – два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий – голова профспілки. Експертами обираються особи з незалеж­ним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які корис­туються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в госпо­дарстві не менше трьох років.
Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали – якість виявляється часто (майже завжди); 3 – кількість вияв­лень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 – якість виявляється рідко; 1 бал – якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійсню­ють математичну обробку оцінок з метою узагальнення неза­лежних думок.
Знайдені дані використовують для порівняль­ної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

2. Управління персоналом як динамічна система
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ “Згар”
Об’єктом дослідження в роботі є товариство з обмеженою відповідальністю “Згар” яке знаходиться в м. Вінниці.
Підприємство здійснює свою діяльність на принципах самоокупності та господарського розрахунку. Має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в  банках, в тому числі й валютні як в середині так і за межами країни.
Трудова діяльність здійснюється власником самостійно, а також громадянами які залучив власник підприємства на основі трудових договорів, договорів підряду або контракту. 
На підприємстві забезпечується оплата праці, соціальні та юридичні гарантії, передбачені чинним законодавством. Кількість працюючих по договору працівників на підприємстві не може перевищувати числа визначеного діючим законодавством.
Підприємство має круглу печатку та штамп зі своєю назвою “Згар” та іншими реквізитами.
Досліджуване підприємство несе відповідальність в межах належному йому майна. На майно підприємства може бути накладене стягнення на підставі діючого законодавства.
  Основною діяльністю ТОВ “Згар” є:
–        найбільш повне і якісне задоволення потреб вітчизняних та закордонних підприємств і організацій та громадян в продукції (роботах, послугах) виробляємою підприємством, у відповідності із статутними видами діяльності;
–        ефективне використання виробничого і фінансового потенціалу, комерційного і управлінського досвіду.    
Видами діяльності ТОВ “Згар” є:
–        Надання торговельно-посередницьких, дилерських, консультаційних, експортно / імпортних послуг, пов’язаних з предметом діяльності підприємства, а також по замовленнях  вітчизняних та зарубіжних організацій;
–        Торговельно-закупівельна діяльність, створення мережі магазинів;
–        Брокерські операції, маркетингові послуги і консультації, послуги в області реклами;
–        Збір, закупівля, доставка, зберігання, переробка дикоростучих рослин, трав і сільськогосподарської продукції;
–        Виробництво, переробка, закупівля, реалізація сільськогосподарської продукції тваринництва, рослинництва, бджільництва;
–        Організація, наладка, виготовлення швейного обладнання, організація швейного виробництва, пошив та моделювання одежі та взуття;
–        Видавнича діяльність, реалізація книжної та ін. продукції, ксерокопіювання;
–        Будівельні роботи, виробництво будівельних матеріалів;
–        Організація туризму на Україні і за кордоном, сервісне обслуговування туристів;
–        Організація автотранспортних послуг по перевезенню вантажів, ремонт автотранспорту, автосервіс;
–        Надання консультацій по юридичним, правовим, бухгалтерським питанням;
–        Організація фото-, відео-, аудио-, кіно- виробництва з наступним тиражуванням, продажем і прокатом продукції;
–        Ведення зовнішньоекономічної діяльності;
–        Проведення любої іншої діяльності, не забороненої чинним законодавством України.                        
Підприємство може укладати господарські договори, набувати майнові, авторські а також особисті немайнові права, нести відповідальність, бути позивачем і відповідачем в суді, арбітражному і третейському суді; самостійно вести експортно-імпортні операції на зовнішньому ринку, керуючись при цьому діючим списком ліцензованих та квотованих  товарів і діючим законодавством.
Досліджуване підприємство має право:
–        Здійснювати як на Україні, так і за кордоном  всякого роду угод і юридичних актів, в межах своєї компетенції, з українськими і закордонними установами, організаціями, товариствами, фірмами, приватними особами, в тому числі купівлі-продажу, міни, оренди, застави нерухомості та інші;
–        Будівництво, купівля, відчуження, взяття і здача в оренду на Україні підприємств, всякого роду рухомого і нерухомого майна для здійснення своєї діяльності;
–        Підприємство надає і набуває права на володіння і використання технологій, “ноу-хау” й іншої технічної інформації;
–        Одержання для виконання статутних програм кредитів і фінансової допомоги від юридичних і фізичних осіб як в гривнях, так і в іноземній валюті, оплата відсотків по кредиту;
–        Встановлення договірних цін на платні послуги, виробляєму і реалізуєму продукцію, в тому числі у ВКВ; 
–        Самостійне використання своїх грошових коштів;
–        Має право на добровільній основі вступати і об’єднання з іншими підприємствами і організаціями на Україні й за кордоном, бути засновником і бути учасником асоціацій, акціонерних й інших товариств на території України і за кордоном;
–        Створювати дочірні підприємства, філії на Україні і за її межами;
–        Участь у міжнародних ярмарках, конгресах, симпозіумах, виставках і аукціонах;
–        Має право здійснювати випуск акцій й інших цінних паперів у відповідності з чинним законодавством.
Управління підприємством здійснюють збори засновників.
Збори засновників підприємства:
–        Затверджує статут і вносить до нього зміни і доповнення;
–        Вирішує питання про створення і зміну розміру статутного фонду підприємства;
–        Назначає і звільняє, підписує договори з найманими працівниками;
–        Визначає програми діяльності й штатний розклад підприємства;
–        Затверджує річний звіт, баланс і розподіл прибутку підприємства;
–        Роздивляється результати ревізії та міри прийняті по усуненню виявлених недоліків;
–        Вирішує питання про покращення діяльності підприємства і назначає ліквідаційну комісію, визначає її задачі та компетенцію, роздивляється і затверджує результати роботи комісії;
–        Керує поточною роботою підприємства і несе відповідальність за виконання покладених на підприємство задач;
–        Затверджує кошторис адміністративно-господарських витрат підприємства;
–        Визначає порядок використання фондів підприємства;
–        Без доручення діє від імені підприємства, підписує договори в тому числі трудові, розпоряджається майном, видає доручення, в тому числі генеральні, відкриває розрахункові та інші рахунки. 
Початковий статутний фонд ТОВ “Згар” складав 5000 гривень. Майно підприємства складається із позичених коштів, технічних засобів, інтелектуальної власності, споруд, обладнання які відображаються в його балансі.
На підприємстві по рішенню зборів засновників створюються наступні фонди:
–        Статутний фонд;
–        Фонд оплати праці;
–        Валютний фонд;
–        Фонд виробничого розвитку;
–        Фонд соціального розвитку;
–        Амортизаційний фонд;
–        Страховий фонд;
–        Резервний фонд;
–        Благодійний фонд;
–        Інші в тому числі і цільові фонди.   
Управління на ТОВ “Згар” має таку структуру (рис.2.1):

Директор

Заступ. директора

Бухгалтерія

Комерційний директор

Зав.  складом

Заступ. по  торгівлі

Комерційний відділ

Комірник

Відділ постачання

Рис.2.1 Організаційна структура управління на ТОВ “Згар”

Бухгалтерський облік ведеться на підприємстві по правилам, які діють на території України. Операційний рік рахується з 31 січня  по 31 грудня. Реорганізація і припинення діяльності (ліквідація) підприємства проводиться по рішенню власника і у відповідності з чинним законодавством України. 
Дані про стан досліджуваного підприємства наведені в таблиці 2.1

Таблиця 2.1.

Економічні показники діяльності ТОВ “Згар” за 1998 р. – 2000 рр.[1]

 
 
З таблиці 2.1 видно, що обсяг випуску продукції на досліджуваному підприємстві поступово зменшується. Він становив у 1998 році 794,13 тис.грн., у 1999 – 554 тис.грн а у 2000 р. 472 тис.грн.(рис.2.2) Тобто якщо порівняти 1998 рік з 1999 роком, то відхилення між цими роками становить –322,13 тис.грн.

Рис. 2.2 Обсяг реалізації продукції на ТОВ “Згар”, тис.грн.

\s

Обсяг реалізації продукції на підприємстві становить в 1998 р. 752,68 тис.грн. у 1999 р. 462 тис.грн., а у 2000 р. даний показник зменшився до 393,58 тис.грн.(рис. 2.3) Відхилення 2000 р. від 1998 р. становить –359,58 а від 1999 р. –68,90 тис.грн. 

Рис. 2.3 Обсяг реалізації продукції на ТОВ “Згар”, тис.грн. без ПДВ

\s
Собівартість реалізованої продукції на підприємстві і становить у       1998 р. 720,7 тис.грн., у 1999 р. 433 тис.грн. а у 2000 році 484,7 тис.грн.  Відхилення 2000 року від 1998 року становить –236 тис.грн., а порівнюючи 1999 рік з 1998 роком, то даний показник збільшився і становить 51,70  (таблиця 2.1).

Рис. 2.4 Фінансовий результат від реалізації на ТОВ “Згар”, тис.грн.

\s
Фінансовий результат від реалізації на досліджуваному підприємстві у 1998р. дорівнював 31,97 тис.грн., у 1999 р. 29 тис.грн. а у 2000 р. на підприємстві даний показник був від’ємним  –91,6 тис.грн. (рис.2.4).

Рис.2.5  Рівень рентабельності на ТОВ “Згар”, %

\s
За наведеними даними побудуємо лінію тренда[2] із прогнозом на три періоди і виведемо рівняння лінії тренда. З коефіцієнту рівняння тренда легко бачити, що фінансовий результат спадає за аналізуємий період. Зробивши ж прогноз на наступні три періоди (2001-2003 рр.), та вивівши рівняння лінії тренда, ми бачимо що якщо не вжити кардинальних заходів щодо покращення роботи підприємства то воно не буде працювати прибутково і надалі.
Рівень рентабельності на підприємстві становить в 1998 р. 0,051 %, у 1999 р. 0,067 %, а у 2000 р. даний показник зменшився до –0,189 % (рис. 2.5) Відхилення 2000 р. від 1998 р. становить –0,24047% а від 1999 р. –0,256 %. 
Результат позареалізаційних операцій зображено у вигляді гістограми (рис.2.6) і цей показник по аналізуємих періодах становить у 1998 р. 51,35 тис.грн., у 1999 р. 0,  а у 2000 році 4,4 тис.грн.  Відхилення 2000 року від 1998 року становить –46,95 тис.грн., а порівнюючи 2000 рік з 1999 роком, то даний показник збільшився і становить 4,40  (таблиця 2.1).

Рис. 2.6  Результат позареалізаційних операцій та кінцевий фінансовий результат на ТОВ “Згар”, тис.грн.

\s
Кінцевий фінансовий результат на ТОВ “Згар” становить у 1998 р. 37,11 тис.грн., у 1999 р. 29 тис.грн. а у 2000 році –87,2 тис.грн. (рис.2.6)  Відхилення 2000 року від 1998 року становить –124,31 тис.грн., а порівнюючи 2000 рік з 1999 роком, то даний показник становить –116,20  (таблиця 2.1).
 Коефіцієнт абсолютної (термінової) ліквідності розраховується відношенням найбільш ліквідних активів підприємства до поточних зобов’язань (термінових і короткострокових). Він показує, яку частину поточних зобов’язань можна погасити за рахунок коштів наявних у підприємства.
З розрахункової таблиці видно, що у 1998 року значення коефіцієнту абсолютної ліквідності надзвичайно низьке і становить 0,076 відсоткового пункту, при мінімально необхідному значенні цього показника 0,2 – 0,35. 
Ситуація у 1999 році не змінилась, і залишається небезпечною і становить 0,053. У 2000 році коефіцієнт абсолютної ліквідності становив 0,010 відсоткового пункту. Відхилення 2000 року від 1998 року становить          -0,06579 відсоткового пункту, а порівнюючи 2000 рік з 1999 роком, то даний показник становить –0,043  (таблиця 2.1).

Рис. 2.7  Коефіцієнт абсолютної ліквідності на  ТОВ “Згар”

\s
З рисунка 2.7 видно, що коефіцієнт абсолютної ліквідності на досліджуваному підприємстві невпинно зменшується.
Середня вартість основних фондів на ТОВ “Згар” була відносно сталою в 3-х аналізуємих періодах (також спостерігається поступове спадання) і становила 359,520 тис.грн. в 1998 р., у 1999 р. 341,230 тис.грн., у 2000 р. 322,500 тис.грн.(рис.2.8). Відхилення також не значне. Порівнюючи 2000 рік з 1998 року то воно становить –37,02 тис.грн., а порівнюючи 2000 рік з 1999 роком, то даний показник становить –18,730  (таблиця 2.1).
Фондовіддача на досліджуваному підприємстві, зображена на графіку (рис.2.9) і становить у 1997 р. 2,209, у 1998 р. 1,624 а у 1999 році 1,464.   Відхилення 1999 року від 1997 року становить –0,7453, а порівнюючи 1999 рік з 1998 роком, то даний показник становить –0,160  (таблиця 2.1).

Рис.2.8 Середня вартість основних фондів на ТОВ “Згар”, тис.грн

Рис. 2.9 Фондовіддача на ТОВ “Згар”

\s \s
Отже, як можна бачити з проведених розрахунків, фінансовій службі підприємства є над чим працювати. Необхідно чітко визначати, як і коли раціонально вкладати вільні кошти для отримання максимального ефекту, шукати вигідні ринки збуту продукції.  Але незважаючи на всі негаразди у наше лихоліття воно не тільки не зупинилось, але і продовжує працювати

2.2 Принципи та методи побудови системи управління персоналом
Управління персоналом фірми – багатобічний, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, які одночасно можуть виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Здатність кадрів одночасно виступати як об’єктом так і суб’єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбора, підготовки, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва.
Обсяги реалізації і рівень продуктивності праці, як основні показники ефективності використання персоналу підприємства, залежать, в значній мірі, від забезпеченості підприємства кадрами, їх якісного складу. Забезпеченість персоналом виражається показником відносного недоліку надлишку працівників.
Як видно з даних, наведених в таблиці 2.3 підприємство в 1999 році забезпечене кадрами в порівнянні з попереднім роком на 98,7%. Абсолютне зменшення склало 2 чоловіка або 1,3%.
Розглянемо детальніше зміну в структурі працівників у 2000 р. в порівнянні з 1999 р. Кількість працівників підприємства зменшилась на 1 чоловіка або на 0,7% в загальному об’ємі. Адміністративно-управлінський персонал підприємства склав 39 чоловік, тобто збільшився на 5 чоловік. Склад інших робітників (торговельно-оперативних, продавців, виробничників, тощо) зменшився на 6% і склав 95 чоловік.
Чисельність працівників підприємства залежить від зміни обсягу продажу. При його зменшенні, зменшилась і кількість працюючих.
На підприємстві зменшився фонд оплати праці у зв’язку із зменшенням загальної кількості працюючих, але на 3,62% збільшився рівень витрат на заробітну плату. Це пов’язано перш за все із значним зменшенням обсягу продажу на підприємстві.
Таблиця 2.3
Забезпеченість трудовими ресурсами та їх використання на ТОВ "Згар"

№ п/п	Показник	Одиниця виміру	1999 р.	2000 р.	Відхилення від попереднього кварталу
					Сума	%
1	2	3	4	5	6	7
1.	Обсяг продажу	тис грн	949	582,5	-366,5	38,62
2.	Середньоспискова чисельність працівників в т.ч.:	чол.	152	150	-2	1,31
	-       робітники	чол.	118	111	-7	5,9
	питома вага в загальному складі	%	11,2	10,7	-0,5	4,5
	-       адміністративно-управлінський	чол.	34	39	+5	14,7
	персонал питома вага в загальному складі	%	22,4	26	+3,6	16,1
3.	Продуктивність праці на одного працівника	грн	6243	3883	-2360	37,8
4.	Продуктивність праці на одного робітника	грн	5582	3640	-1841	34,8
5.	Фонд оплати праці	тис грн	21,1	21,1	-0,3	1,4
6.	Рівень витрат на заробітну плату в % до обсягу продажу	%	2,25	3,62	+1,37	60,88
7.	Середньоквартальна заробітна плата	грн	340,8	340,7	-0,1	0,07

 
Крім забезпеченості трудовими ресурсами важливу роль відіграє встановлення режиму праці, ефективність використання робочого часу та підвищення продуктивності праці.
Розглянемо розрахунок впливу чисельності працівників і продуктивності праці на обсяг продажу, використовуючи метод різниць (таблиця 2.4) на підставі даних таблиці 2.3.
Для вимірювання впливу зростання чи зменшення чисельності працівників на обсяг продаж необхідно продуктивність праці на одного робітника за 1999 рік помножити на різницю чисельності працівників по кварталам:

На підприємстві зменшення штату на 2 чоловіки приведе до зменшення обсягу продажу на 12,5 тис. грн. (таблиця 2.4)
Вплив зміни продуктивності праці на обсяг продажу розраховується множенням відхилення від 1999 року продуктивності праці на середньоспискову чисельність працівників:

Таблиця 2.4
Розрахунок впливу продуктивності праці і чисельності працівників на обсяг продажу

№ п/п	Фактор	Розрахунок  впливу	Сума, тис. грн.
1.	2.	3.	4.
1.	Чисельність працівників (недоукомплектованість порівняно з ІІ кварталом 1997 року.)	-2×6,243	-12,5
2.	Продуктивність праці (недовиконання по виробітку)	-2,36×150	-354
3.	Загальний вплив факторів: недовиконання обсягу продаж	-12,5+(-354)	-366,5

 
Таблиця 2.5
Використання фонду робочого часу, в розрахунку на одного працівника, в днях

№ п/п	Показник	1999 р.	2000 р.	Відхилення в сумі
1.	2.	3.	4.	5.
1.	Номінальний фонд (календарний за винятком вихідних та святкових днів)	78	75	-3
продовження таблиці 2.5 2.	Відпустка та невихід на роботу по поважній  причині, днів	5,12	5,55	+0,43
3.	Невихід на роботу по неповажній причині, днів	–	–	–
4.	Фонд ефективного робочого часу (пункт 1-2-3), днів	72,88	69,45	-3,43

 
На підприємстві зменшення продуктивності праці викликало зменшення обсягу продажу на 354 тис. грн. Загальний вплив зміни чисельності працівників і продуктивності праці складає 366,5 тис. грн.
Таким чином, зменшення обсягу продажу відбувається за рахунок зменшення продуктивності праці. Це негативно характеризує роботу підприємства, зокрема рівень організації праці.
Про ефективність використання фонду робочого часу можливо судити з даних таблиці 2.4. Ефективний робочий час з розрахунку на одного працівника підприємства у 2000 року зменшився в порівнянні з 1999 роком на 3,43 дні, що свідчить про можливості (резерви) кращого використання персоналу підприємства. Позитивним є те, що на підприємстві не було нез’явлень на роботу з неповажних причин. Для визначення впливу втрат робочого часу на обсяг продаж, необхідно втрати робочих днів помножити на попередній середньоденний виробіток на одного працівника й на середньоспискову їх чисельність у 2000 році. На підприємстві обсяг продаж на 1999 рік склав 949 тис. грн. й попередня продуктивність праці на одного робітника складає 6,243 тис. грн.
Середньоденний виробіток на одного працівника складає:
949,0 : (72,88 · 155) = 0,08 тис. грн.
Ефективний робочий час в розрахунку на одного працівника в 2000 році зменшився в порівнянні з 1999 роком на 3,43 дня. Таким чином, за рахунок попередження втрат робочого часу обсяг продаж міг збільшитися в 2000 році на 41,16 тис. грн.
(3,43 · 0,08 · 150) = 41,16 тис. грн.
Для того, щоб визначити вплив всіх трудових факторів на обсяг продажу в 2000 році необхідно осяг виразити як добуток чотирьох показників: середньоспискової чисельності працівників, середньої кількості робочих днів в періоді, тривалості робочого дня і середньогодинного виробітку (таблиця 2.5.). це дасть можливість за допомогою метода ланцюгових підставок розрахувати вплив всіх чотирьох факторів у 1999 році по обсягу продажу у 2000 році. Для цього необхідно попередньо розрахувати обсяг продаж, послідовно замінюючи величину одного фактора 1999 року на величину у 2000 році:
ОП₁ =152 ´ 72,88 ´ 8,1 ´ 10,58 = 949,0 тис. грн. (1999 р.)
ОП₂ =150 ´ 72,88 ´ 8,1 ´ 10,58 = 936,8 тис. грн.
ОП₃ =150 ´ 69,45 ´ 8,1 ´ 10,58 = 892,7 тис. грн.
ОП₄ =150 ´ 69,45 ´ 8,0 ´ 10,58 = 881,7 тис. грн.
ОП₅ =150 ´ 69,45 ´ 8,0 ´ 6,99  =  582,5 тис. грн. (2000 р.)
Таким чином, на обсяг продажу у 2000 році мали вплив наступні фактори:
Обсяг продаж, чисельність робітників й використання робочого часу за 1999 – 2000 р.р.
 
1.     Зменшення середньоспискової чисельності працівників:
Т₂ – Т₁ = 936,8 – 949,0 = -12,2 тис. грн.
2.     Зменшення кількості робочих днів, відпрацьованих одним робітником:
Т₃ – Т₂ = 892,7 – 936,8 = -44,1 тис. грн.
3.     Зменшення тривалості робочого дня одного працівника:
Т₄ – Т₃ = 881,7 – 892,7 = -11 тис. грн.
1.  Зменшення середньогодинного виробітку на одного робітника:
Т₅ – Т₄ = 582,5 – 881,7 = -292,2 тис. грн.
Загальний вплив факторів:
Т₅ – Т₁ = 582,5 – 949,0 = -366,5 тис. грн, або (-12,2) + (-44,1) + (-11) +
(-292,2) =  -366,5 тис. грн.
Отже падіння обсягу продаж на підприємстві обумовлено негативним впливом всіх факторів, особливо зменшення продуктивної праці. Втрати обсягу продажу в результаті неефективного використання робочого часу склали 55,1 тис. грн. (44,1 + 11). Це невикористана підприємством можливість росту обсягів продаж, і таким чином, резерв зростання у майбутньому.
Для визначення залежності продуктивності праці від складу кадрів й використання робочого часу, а також для виявлення резервів її підвищення використовують такі показники: продуктивність праці в середньому на одного працівника, за весь період і в середньому за один день та годину роботи (таблиця 2.6.).
З таблиці видно, що фактична продуктивність праці в 1999 році на одного працівника складає 3883 гривень (62,20 до попереднього року), а на одного робітника – 3640 гривні (65,22% до попереднього року). Різниця між цими показниками залежить від питомої ваги робітників у складі всіх працюючих. Зменшення питомої ваги робітників в загальній чисельності працюючих в порівнянні з попереднім роком означає, що на 100 робітників припадає працівників підприємства менше, ніж у попередньому році. Адже, незначне зменшення цієї питомої ваги знизило загальний показник продуктивності праці на одного працівника на 37,80%. Рівень продуктивності праці в цілому по підприємству залежить від питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу в загальній кількості працюючих. Виміряти вплив цього фактору на зміну рівня продуктивності праці можливо по такій формулі:
, де
DПП – темп зміни продуктивності праці за рахунок зміни питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу, %;
А₀, А₁ – питома вага, цього персоналу відповідно за 1999 р., та                2000 рік, %.
На підприємстві вага адміністративно-управлінського персоналу у 2000 році збільшилась на 3,6% (таблиця 2.3). У зв’язку з цим показник продуктивності праці знизився проти 1999 року на 4,64%

або на 289,67 грн. ( 6243 · 4,64 : 100 = 289,67 грн. )
Рівень продуктивності праці в загальному ступені залежить від раціонального використання робочого часу. Продуктивність праці в розрахунку на одного працівника зменшилась у 2000 році в порівнянні з 1999 роком: за рік – на 37,8%; в середньому за квартал – на 34,7%; за день на 33,9%. Різниця між цими показниками продуктивності пояснюється тим, що кожен працівник в середньому відробив менше днів протягом року і менше годин протягом дня, ніж у 1999 році.
Таблиця 2.6
Показники продуктивності праці за 1999 – 2000 р.р. на ТОВ "Згар"

№ п/п	Показники	Одиниця виміру	Фактично за 1999 рік	Фактично 2000 рік	Відхилення від 1999 р.
					Сума	%
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.
1.	Продуктивність праці одного робітника за рік	грн.	6243	3883	-2360	37,8
	квартал		85,66	55,91	-29,75	34,73
	день		10,58	6,99	-3,59	33,93
2.	Продуктивність праці одного працівника за рік	грн.	55823	36406	-19417	34,8
	квартал		765,96	524,21	-241,75	31,56
	день		94,56	65,53	-29,03	30,70
3.	Середня кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником	днів	291,52	277,80	-13,72	-4,71
4.	Тривалість робочого дня	годин	8,1	8,0	-0,1	-1,23

Зміна коефіцієнтів ефективності використання робочого часу і структури кадрів впливає на продуктивність праці одночасно. Тому розрахунок спільного впливу дає можливість більш докладно визначити важливість кожного фактору, підрахувати невикористані можливості (резерви) підвищення продуктивності праці. Математична взаємозалежність між продуктивністю праці і показниками використання трудових ресурсів можливо виразити формулою:
, де
П_Р – продуктивність праці одного працівника за квартал;
П_В – питома вага робітників підприємства, %;
Д_ср – середня кількість днів, відпрацьованих одним працівником;
Р_ср – середня тривалість робочого дня, годин;
Ч_П – середньогодинна продуктивність одного робітника.
За допомогою цієї формули можна виміряти спільний вплив зміни використання робочого часу і структури кадрів на величину (рівень) продуктивності праці і темпи його росту.  Здійснимо розрахунки методом ланцюгових підстановок на підставі даних вищезгаданих таблиць:
Пр₁ = (11,2 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 6243 (1999 рік)
Пр₂ = (10,7 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5973
Пр₃ = (10,7 · 69,45 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5692
Пр₄ = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 94,56) : 100 ≈ 5621
Пр₅ = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 65,53) : 100 ≈ 3883 (2000 рік)
Отже вплив:
-       структури кадрів:
Пр₂ – Пр₁ = 5973 – 6243 = -270
-       кількості відпрацьованих днів:
Пр₃ – Пр₂ = 5692 – 5973 = -281
-       тривалості робочого часу:
Пр₄ – Пр₃ = 5621 – 5692 = -71
-       середньогодинної продуктивності праці:
Пр₅ – Пр₄ = 3883 – 5621 = -1738
-       загальний вплив факторів:
Пр₅ – Пр₁ = 3883 – 6243 = -2360 або: (-270) + (-281) + (-71) + (-1738) = 2360
Таким чином, зменшення питомої ваги робітників і підвищення питомої ваги управлінського персоналу в 2000 році у порівнянні з попереднім роком призвело до зниження загальної продуктивності праці на 270 грн. Втрати робочого часу в середньому кожним працівником в звітному періоді призвели до зниження рівня продуктивності праці на 71 грн. Значний вплив на падіння загальної продуктивності здійснило також зниження середньогодинної продуктивності праці на 1738 грн. Загальний результат впливу всіх чотирьох факторів: 2360 грн., що співпадає з падінням рівня продуктивності праці у 2000 році в порівнянні з 1999 роком.
3. Шляхи вдосконалення ефективності управління персоналом
3.1 Розробка методики оцінки персоналу підприємства
Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.
Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.
Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.
Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.
Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який  розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.
Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.
Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:
За першим критерієм – “Виконання виробничих завдань” – показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.
Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.
Таблиця 3.1.
Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей
персоналу ТОВ “Згар”
При цьому можливі наступні варіанти:
– заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% – оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% – оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт – оцінка “погано”.
За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні – знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО₁) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 – за перевиконання.
Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (К_в). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.
За другим критерієм – “Оперативність виконання” – показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (П_В):

де V_В – обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; V_О – загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.
У залежності від отриманого результату ставляться оцінки.
Таблиця 3.2.
Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей
керівників підрозділів ТОВ “Згар”
За третім критерієм – “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” – оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.
За четвертим критерієм – “Професійно важливі якості і навички” – оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.
Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов’язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ “Згар” доцільно виділити дев’ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров’я.
По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО₄) тому критерію визначається по формулі:

де К_i – питома вага відповідної групи; ПРО₄ – оцінка по групі.
Для проставлення оцінки за п’ятим критерієм
– “Компетентність, професійні знання і практичний досвід” – доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп’ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).
Кожне питання має п’ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п’ять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:

де ОБ₅ – питому вагу кожного питання;
К_i – питома вага кожного питання;
О_i – оцінка по результаті відповіді.
За шостим критерієм – “Освіта” – оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура – оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти – оцінка “незадовільно”.
За сьомим критерієм – “Стаж роботи зі спеціальності” – оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.
За восьмим критерієм – “Трудова дисципліна” – оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.
За дев’ятим критерієм – “Інноваційна діяльність” – оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО₉) розраховується по формулі:

де К_i; – питома вага (наприклад, ДО₁ = 0,8 – питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО₂ - 0,2 – питома вага публікацій.
O_i  – оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).
За десятим критерієм – “Соціально-психологічний фактор” – оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.
Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник – це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.
Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник – “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, – складається з 8 компонентів:
1.     Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.
2.     Оперативність працівників.
3.     Якість виконання завдань.
4.     Підвищення кваліфікації працівників.
5.     Інноваційна діяльність у колективі.
6.     Участь колективу в суспільних роботах.
7.     Трудова дисципліна.
8.     Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.
За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.
Детальніше зупинимося на восьмому показнику – “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де П_ПР – відсоток правильних відповідей; КПР – кількість правильних відповідей підлеглих, К_ОБ – загальна кількість питань.
При П_ПР = 95-100% – ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% – “добре”; 85-80% – “задовільно”; менше 80% – “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов’язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.
За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО₁):

де А_i – оцінка по кожному з показників;  – К_ЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.
Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (К_взп ):

де К_взп – питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); К_Сi – коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.
За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:
1)    по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (К_СЗД = від 0,85 до 1,05);
2)    ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (К_СЗД > 1,05);
3)    ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (К_СЗД = від 0,75 до 0,85);
4)    якості цілком не відповідають вимогам (К_СЗД < 0,75).
Таблиця 3.3
Результати вибіркової оцінки персоналу ТОВ “Згар”

Прізвище, ім’я, по батькові працівника	Значення коефіцієнту відповідності займаній посаді
1. Білоус І. В.	0,763
2. Голубчук В. Д.	0,812
3. Гуменюк С. О.	0,912
4. Кучерук В. Л.	0,962
5. Соколянський Б. Є.	1,120
6. Тімофєєв С. С.	0,714
7. Кобильченко О. О.	0,692

 
За результатами вибіркової оцінки ефективності праці і ділових якостей персоналу ТОВ “Згар” можливі такі рекомендації:
– Голубчук В. Д., , Кучерук В. Л . відповідають займаній посаді;
– Гуменюк С. О. підвищити на посаді;
– Білоус І. В., Кобильченко О. О. – звільнити;
– Соколянський Б. Є. – переглянути рівень окладів і премій;
– Кобильченко О. О. – депреміювати;
З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:
При К_СЗД < 0,75 – працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.
К_СЗД = від 0,75 до 0,85 – працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться – понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження К_СЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.
К_СЗД –  від 0,85 до 1,01 – працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.
К_СЗД = 1,02 і вище – рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення К_СЗД розмір премії зросте на 2%.
3.2 Вдосконалення системи інформаційного забезпечення з управління персоналом
Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств.  Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп’ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.
Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів – це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Рис. 3.1  Головне вікно програми “Персонал”

Ф. И. О.

Тому, складовою частиною комплексного дослідження проблеми оцінки персоналу підприємства є використання методики експертних оцінок персоналу. Розв’язок даної задачі можливо здійснити лише за допомогою використання ПЕОМ. Для оцінки персоналу скористаємося специфічним програмним забезпеченням “Персонал”. Головне вікно програми “Персонал” представлено на рисунку 3.1 У головне вікно програми вводиться список персоналу підприємства і також список експертів, яким необхідно оцінити якісні сторони кожного окремо взятого працівника підприємства. Після введення списку працівників і експертів із поля зі списком обирається працівник, якого оцінюють і прізвище експерта, який буде проводити якісну оцінку. Формально, кількість експертів необмежена, проте, рекомендується щоб кількість експертів не перевищувала 10 – 15 чоловік.
Після цього натискається кнопка “Експертиза”. Перед користувачем з’являється діалогове вікно, яке зображено на рисунку 3.2. Як можна бачити з рисунку, діалогове вікно містить у верхній частині  ПІБ працівника підприємства, ПІБ експерта і назву експертного листа. У полі критеріїв введено список критеріїв за якими оцінюється персонал підприємства.

Ф. И. О.

Рис. 3.2 Діалогове вікно проведення експертизи

Рис. 3.3. Діалогове вікно результатів екпертизи

Ф. И. О.

          Кожний критерій має свою вагу, і питання. У нижньому полі передбачено п’ять відповідей на запитання.
Експертиза проходить наступним чином, обраний експерт відповідає на встановлені питання по кожному критерію, шляхом встановлення прапорця біля варіанту відповіді і натискає кнопку “Ввод”. Після цього він переходить до наступних питань. Після відповідей на усі поставлені запитання з’являється діалогове вікно “Результат”. (рис. 3.3)  Як можна бачити з рисунку програма виводить наступні показники по кожному експерту: максимальний рейтинг, середній рейтинг, і невизначеність (коефіцієнт варіації). Інтерпретація результатів проведення експертних оцінок творчій процес, проте можна надати декілька рекомендації. По-перше, якщо оцінюється група претендентів на посаду, то обирають того, хто набирає за результатами експертизи максимальний рейтинг і значення коефіцієнту варіації мінімальне +/– 10 % (експерти зійшлися у своїх думках). Якщо невизначеність більше за 10 % експертизу повторюють ще раз. По-друге, якщо оцінюється працюючий персонал підприємства то рекомендують звільняти того працівника, який за думками експертів набрав мінімільний рейтинг і значення коефіцієнту варіації мінімальне.
          Підводячи підсумки проведеного аналізу програмного забезпечення для оцінки персоналу підприємства  можна відзначити, що розвиток інформаційних технологій зробив можливим використання числових економіко-математичних методів для оцінки якісних параметрів економічних процесів. 
         
                                                                                                                                         
Висновки і пропозиції
За результатами роботи можна зробити наступні висновки:
–        при виконанні роботи було опрацьовано достатню кількість літературних джерел, монографій, наукових статей, навчальних посібників, публікацій з питань управління персоналом підприємства. У теоретичній частині роботи був розроблений алгоритм дослідження організації управління персоналом підприємства;  
–        у роботі проведено розрахунок основних фінансово-економічних показників діяльності ТОВ “Згар”, зокрема розраховані показники абсолютної ліквідності, фондовіддачі тощо. Проведено детальний аналіз цих показників;
–        також, у роботі проведено детальний аналіз використання трудових ресурсів підприємства, зокрема, розраховане ціле коло показників використання персоналу підприємства.
–        запропонована методика бальної оцінки персоналу підприємства, за допомогою якою було вибірково оцінено якість робітничого персоналу підприємства. Завдяки цьому намічено основні шляхи покращення використання персоналу ТОВ. “Згар”. Так, у результаті проведення аналізу було встановлено, що з восьми працівників підприємства два працівника не відповідають займаній посаді і потребують негайного звільнення. Три працівника підприємства потребують матеріального стимулювання і мають високий рейтинг. Решту працівників необхідно відправити на курси підвищення кваліфікації.
–        у роботі розроблена система інформаційного забезпечення для організації управління персоналом підприємства. При побудові інформаційного забезпечення використовували як специфічне програмне забезпечення для виконання функцій управління так, і програмні додатки загального призначення. Було обраховано затрати підприємства на впровадження нової інформаційної системи. Також було запропоновано відповідні кадри для виконання управлінських функцій;
Виконавши детальний аналіз отриманих результатів зробимо наступні пропозиції:
ТОВ “Згар” необхідно:
– впровадити запропонований проект з організації управління персоналом на підприємстві;
– постійно коригувати цілі і програми в залежності від стану ринку, змін зовнішнього середовища;
– орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату діяльності підприємства;
– використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень;
–  зміну функції планування – від поточного до перспективного ;
–  здійснювати управління на основі гнучкості рішень;
– проведення глибокого економічного аналізу кожного управлінського рішення;

Список використаних літературних джерел
1.       Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р.,  №  8.
2.       Закон України  “Про підприємства в Україні” 27 березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.
3.       Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня 1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринку України».
4.       Наше глобальне завдання – системна перебудова економіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічній конференції в Пущі-Озерній 4 березня 1999 р. // Урядовий кур`єр.-1999.-10 березня.

5.       Арманд Хаммер. Мой Век — двадцатый. Пути и встречи. Пер. з  англ.— М.: Прогресс, 1988, с. 188

6.       Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента.— М.: Финансы и статистика, 1995.— 384 с.
7.       Бланк И.А. Инвестиционньій менеджмент.— К.: МП "ИТЕМ" ЛТД. "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995.— 444 с.
8.       Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для  руководителя.- М.: А0 "ИНФРА"-М - АОЗТ "Премьер", 1995.-204 с.
9.       Глухов В.В. Основы менеджмента.— Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.— 327 с.
10.  игалов I. T. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К·: Вища школа. 1994.— 224 с.
11.  Завадський Й.С. Менеджмент: Management. – Т.1. – Вид. 2-е – К.:, Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. 1998. – 542с.
12.  Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Как    вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с  англ.– С.-Пб.: Лениздат, 1992.- 708 с.

13.  Кенде Г. Развитие и совершенствование служб управления.- М.: Прогресс, 1970, с. 34.

14.  Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.-     Львів: Центр європи, 1995.— 176 с.
15.  Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.– М.: ИНФРА-М,  1995.- 144 с.
16.  Мельник А.Ф. Державне регулювання економіки перехідного періоду (світовий досвід і проблеми України).— Тернопіль.: Збруч, 1995.- 179 с.
17.  Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.– М.: ИНФРА- М , 1996.- 432 с.
18.  Тарнавська Н.П., Пу