На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ (ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия, передает ему вопросы, которые сам решить не может.
Система оперативного управления производством «точно в срок»
В отечественной и зарубежной практике широко применяются различные системы оперативного управления производства с «ручным» управлением, автоматизированные, с применением ПЭВМ. Их основная функция – координация деятельности производственных подразделений во времени, для того чтобы продукция изготовлялась в заданном количестве и в заданное время. Однако это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать производство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса на промежуточных складах имеет существенные недостатки (увеличиваются оборотные средства на дополнительные запасы, складские площади и др.).
Кроме того, указанным системам присущ еще один серьезный недостаток: все традиционные системы календарного планирования являются «толкающими» системами, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. В то же время существует другой подход к решению рассматриваемой проблемы, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства, – система «точно в срок».
Смысл работы по системе «точно в срок» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Такая система является в какой-то мере «вытягивающей», т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.
Известны различные модификации системы «точно в срок», применяющиеся в отечественной и зарубежной практике. В их основе лежит разработка, впервые примененная японской компанией «Тойота» и получившая широкую известность как система «Кабан».
Главная цель производственной системы «точно в срок» — обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса. Такая система обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.
«Традиционная» система оперативного планирования предусматривает «выталкивание» заранее запланированной партии деталей или узлов на последующие операции. Она не может предусмотреть, в каком количестве нужны там детали в каждое конкретное время.
Вместе с тем система «точно в срок» построена на прямо противоположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительный участок (первое звено производственной цепочки), а лишь участок общей сборки, т. е. последнее звено производственной цепочки. «Вход» и «выход» в системе как бы поменялись местами, т. е. если в традиционной схеме на «выходе» получается только то, что вошло на «входе», то в системе «Кабан» входит в производство только то, что требуется на «выходе». С линии общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на «вход».
На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.
Если система «точно в срок» действует на всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, «замороженных денег». Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются. Это приводит к уменьшению объемов издержек на производство. Оборачиваемость капитала возрастает.
Рассмотрим механизм функционирования системы «Кабан». («Кабан» – это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте). В основном используются два вида карточек – отбора и производственного заказа.
В карточках отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, в карточках производственного заказа – вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.
Принципиальный механизм использования карточек «Кабан» в производстве следующий.
Водитель автопогрузчика прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек, присланных через диспетчера, или наступило установленное время для поездки.
Когда водитель забирает детали, он снимает карточку заказа, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и оставляет их на пункте сбора карточек данного производства. Привезенные с собой пустые контейнеры он также оставляет.
Когда водитель снимает карточки заказа, он прикрепляет на их место карточки отбора. При этом карточки соответствуют друг другу (геометрически).
Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.
На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте складирования.
Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.
Карточки «Кабан» сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.
Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на место складирования, чтобы водитель погрузчика с предыдущего участка вновь смог забрать ее в любое время.
Движение карточек «Кабан» должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве, и таким образом будет воплощен в жизнь идеальный вариант системы «точно в срок». Цепочка движущихся карточек «Кабан» способствует сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции.

Контроль в системе операционного менеджмента
Система и процесс контроля
Условия и основные этапы процесса контроля
Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс определения качества и корректировки выполняемой подчиненными работы, для того чтобы обеспечить выполнение планов, направленных на достижение целей предприятия. Таким образом, контроль входит в задачу менеджера любого уровня – от президента компании до мастера цеха.
Для того чтобы менеджер любого уровня мог создать и поддерживать систему контроля реализации намеченных планов, необходимо наличие двух условий. Несмотря на это находятся люди, которые сосредоточивают все внимание на системах и методах контроля, не обеспечивая предварительно этих условий, концептуально заключающихся в следующем:
во-первых, контроль требует наличия планов, т. е. сначала составляется план, затем он превращается в нормативы, с которыми сопоставляются фактические результаты деятельности;
во-вторых, контроль требует наличия организационной структуры, т. е. необходимо четко знать, кто на предприятии несет ответственность за отклонения от планов и принятие корректирующих мер.
Основной процесс контроля, какую бы область предприятия любого вида деятельности (материального производства или сферы услуг) он ни затрагивал, состоит из следующих этапов.
1. Установление нормативов. Поскольку планы являются эталоном, в соответствии с которым строится система контроля, логика подсказывает, что первым шагом в процессе контроля должна быть разработка планов. Однако ввиду того, что планы различаются конкретным содержанием и степенью сложности и менеджерам обычно бывает трудно следить за всем сразу, устанавливаются определенные нормативы. Нормативы можно определить как критерии эффективности работы. Это заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которых определяется эффективность деятельности, с тем чтобы можно было сообщить менеджеру о ходе дела и избавить его от необходимости следить за каждым шагом в выполнении плана.
Существует много разновидностей нормативов. Самые лучшие из них – поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или качественные). Поскольку конечные результаты, за которые отвечают те или иные сотрудники, являются наилучшими показателями выполнения планов, они представляют собой и лучшие показатели для контроля. Эти нормативы могут быть выражены в натуральных показателях (объем выпуска продукции, объем услуг, трудоемкость работ в человеко-часах, частота или количество отказов и др.). Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или любым другим способом, который дает ясное представление об эффективности деятельности.
2. Определение эффективности деятельности. Определение эффективности деятельности путем сопоставления с нормативами, даже если это не всегда получается на практике, должно в идеале проводиться с некоторым забеганием вперед так, чтобы можно было предугадать возможные отклонения раньше, чем они действительно произойдут, и принять соответствующие меры для их предупреждения.
Если нормативы составлены правильно и есть возможность точно определить, что же делают подчиненные, оценка фактических или ожидаемых результатов работы – дело весьма простое. Но существует немало видов деятельности, для которых трудно разработать точные стандарты. Это, как правило, нетехнические виды работ – финансовая деятельность и др. Важно помнить, что чем меньше операции или виды деятельности связаны непосредственно с операционной системой, с цехом, участком, тем сложнее, а часто и просто невозможен их контроль.
3. Корректировка отклонений. Если нормативы отражают организационную структуру и используются для оценки качества работы, корректировать отклонения намного легче, так как руководитель точно знает, кто персонально или какая группа несет за них ответственность и какие необходимо предпринять корректирующие действия.
Корректируют отклонения в работе тогда, когда контроль является частью общей системы менеджмента и сливается с другими функциями менеджмента. Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов или уточнения целей (это одно из применений принципов оперативного управления). Корректировать отклонения можно также в рамках организационных функций путем перераспределения, уточнения заданий или выделения дополнительных ресурсов, лучшего подбора и обучения кадров и т. п.
Иногда считается, что корректировка отклонений не является звеном процесса контроля, что это момент, когда в процесс вступают другие управленческие функции. Безусловно, было бы ошибкой считать, что контроль сводится лишь к определению эффективности работы путем сопоставления с нормативами и в случае отклонения от принятых норм никаких мер не принимается. Функции контроля связаны с другими управленческими функциями, что свидетельствует о системном характере деятельности менеджера и о том, что процесс управления – интегрированная система.
Информация в реальном времени и контроль
Одним из наиболее прогрессивных успехов науки и техники является создание систем информации в реальном времени благодаря использованию ЭВМ, ПК, электронного сбора, передачи и хранения данных. Информация о происходящем поступает в то время, когда те или иные события уже имеют место. С помощью различных средств стало возможным получение данных в реальном времени по многим операциям. Уже в течение многих лет авиалинии и железнодорожные вокзалы получают информацию о наличии свободных мест путем ввода в компьютер определенных параметров (номер рейса, поезда, дата и др.). В супермаркетах и крупных универмагах вводятся электронные кассовые аппараты, которые оперативно предоставляют информацию о каждой покупке в центральное накопительное устройство. В компьютерную программу можно вводить и получать информацию о товарных запасах, объеме проданных товаров на любой момент времени.
С помощью ЭВМ и ПК можно также вести учет проданных товаров по номенклатуре. Это позволяет менеджерам верхнего уровня управления осуществлять контроль в любое время и заказывать товары с учетом темпа их реализации.
Опережающий контроль
Для эффективного управленческого контроля нужна система своевременного сообщения о необходимости применения корректирующих действий и о том, что если не будут предприняты неотложные меры, возникнут проблемы, для решения которых может потребоваться большое количество ресурсов – временных, финансовых, технических и др. Необходимость опережающего контроля очевидна.
Сегодня широко известны такие методики опережающего контроля, как графические формы планирования и контроля, сетевое планирование и управление.
Графические формы планирования и контроля. Их еще называют линейными, календарными графиками выполнения работ и широко применяют во многих отраслях народного хозяйства, и в каждой они имеют определенные особенности.
Линейные графики – это лаконичные графические формы планирования и учета, дающие хорошие возможности для контроля за выполнением работ на любую дату, а также позволяющие предвидеть будущие трудности и своевременно предотвращать их.
В настоящее время такие графики, как правило, вручную не рисуют. Их вычерчивают по компьютерной программе и распечатывают. Руководство предприятия любого ранга, просмотрев графики всех объектов, в кратчайшее время получает полную информацию о ходе строительства объектов по времени. Таким образом, подобные линейные графики позволяют организовывать опережающий контроль.
Сетевое планирование и управление (СПУ). Одной из лучших современных методик опережающего контроля является сетевое планирование, выражением которого служат сетевые графики СПУ. Они появились как результат трансформации линейных графиков.
Сетевое планирование и управление основано на использовании сетевых графиков и ЭВМ. Такие графики представляют собой цепи работ и событий, отражая их технологическую последовательность и связь. (Работа – это процесс, предшествующий совершению какого-либо события. Событие – это промежуточный или окончательный результат одной или нескольких работ, необходимых для того, чтобы можно было начать одну или несколько других работ. Событие свершается после выполнения всех входящих в него работ, причем момент свершения события является моментом окончания последней из них.).
На основе графика ЭВМ может проанализировать состояние процесса работы в заданный момент времени, определить последовательность выполнения работ, которые могут задержать выполнение плана к сроку (критический путь) и «посоветовать» руководству оперативно принять необходимые меры, т. е. выполнить функцию опережающего контроля. (Критический путь – непрерывная последовательность работ и событий от их начала до завершения, требующая максимума времени для выполнения.).
В экономике достаточно широко применяются также сетевые графики, ориентированные не на критерий времени, а, например, на сокращение стоимости работ.
Система СПУ имеет ряд существенных преимуществ:
·  заставляет руководителей очень четко прорабатывать и заниматься планированием, так как невозможно проанализировать сетевой график без составления плана и определения его составных;
·  заставляет продумывать осуществление проекта от начала до конца, так как каждый нижестоящий руководитель должен планировать событие (операцию), за которое отвечает;
·  концентрирует внимание на работах и событиях, находящихся на критическом пути;
·  позволяет осуществлять опережающий контроль;
·  позволяет своевременно интенсифицировать работу в нужных точках и на нужных уровнях организационной структуры.
Адекватность контроля