РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Кафедра УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ОТЧЁТ

о прохождении преддипломной практики
Студент Мурашова Галина Семёновна

Группа № 02404

Научный руководитель кандидат философских наук, доцент

Аверченко Любовь Кузьминична

Отчёт представлен на кафедру ________________ 2006г.

Защита отчета состоялась _____________________ 2006г.

Оценка за практику___________________________




ДНЕВНИК ПРАКТИКИ
Студент Мурашова Галина Семёновна

Начальник отдела по управлению персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД»

Группа№ 02404

СпециальностьГосударственное и муниципальное управление

Руководитель Васькина Татьяна Николаевна

Заместитель директора завода по управлению персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД»

Место практики Новосибирский электровозоремонтный завод – филиал ОАО «РЖД», г. Новосибирск, ул.Электровозная,2, а/я 12.

Сроки прохождения с 01 февраля 2006г. по 29 марта 2006г.

№№	Дата	Описание работы
1	01.02 - 02.02.	Знакомство с организацией
2	03.02 - 12.02.	Изучение нормативно- правовых документов организации, структуры организации, основных задач и функций отдела управления персоналом
3	13.02– 23.02.	Разработка методов исследования
4	24.02.- 14.03	Исследование текучести кадров на заводе
5	15.03 - 20.03.	Анализ результатов исследования
6	21.03 - 29.03.	Отчёт о преддипломной практике

Студент Г.С.Мурашова




ОТЗЫВ
Опрохождении практики с 01 февраля 2006г по 29 марта 2006 года

на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО «РЖД» студентом Мурашовой Галины Семеновны.

Мурашова Г.С. студентка группы №2404 специальности «Государственное и муниципальное управление» проходила преддипломную практику на Новосибирском электровозоремонтном заводе в отделе по управлению персоналом. Практика пройдена в соответствии и в полном объеме с «индивидуальным заданием на преддипломную практику». В ходе практики были изучены нормативно-правовые акты организации, структура организации, основные задачи и функции отдела управления персоналом. Рассмотрены и изучены способы сохранения профессиональных кадров руководителей, специалистов и рабочих путем оценки уровня квалификации и профессиональных знаний персонала, проведен анализ текучести кадров.

В работе Галина Семеновна показала отличное знание теории, грамотное и умелое применение их на практике.
Заместитель директора завода

по управлению персоналом Т.Н.Васькина
30.03.2006г




Содержание

Введение

1. Описание характеристики организации и методов исследования

2. Результаты исследования текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО «РЖД»

3. Пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе

Заключение

Список литературы

Введение

Железнодорожный транспорт является стержнем экономических отношений между отраслями. Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных организациях постепенно стала складываться система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.

Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения заработной платы «утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Задачи исследования:

1. подобрать инструментарий исследования;

2. выявить благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном завода - филиале ОАО «РЖД»;

3. определить уровень текучести через упорядоченную поэтапную деятельность;

4. рассчитать коэффициент текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников;

5. наметить пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.

Анализ документов и результаты наблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадров являются проблемы мотивационного характера – низкий уровень заработной платы, отдаленность места жительства, жилищный вопрос, задержки выплаты заработной платы.

В отчете «Анализ и состояние текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО «РЖД»» представлены результаты исследования текучести кадров с использованием конкретной статистической информации, различных аналитических методов (анализ документов, наблюдение, анкетирование), предложены пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.

В заключении подводятся итоги проделанной работы, формулируются выводы и рекомендации.




1. Описание характеристики организации и методов исследования

Новосибирский электровозоремонтный завод – филиал ОАО «РЖД» прошел вместе со всей нашей Родиной 62 года – начиная с далекой уже Великой Отечественной. Бурный рост промышленности в период тридцатых годов в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях и Алтайском крае вызвал увеличение перевозок грузов на Томской железной дороге. В связи с этим в Наркомате путей сообщения приняли решение о строительстве новых железнодорожных узлов, станций, а отдельные станции и разъезды – реконструировать.

Для увеличения перевозок потребовались локомотивы и вагоны. Для их ремонта необходима была и ремонтная база. Но война изменила все эти планы, и ремонтные мастерские были перепроектированы под паровозоремонтный завод.

Новосибирский электровозоремонтный завод был новостроящимся предприятием, он обосновался не с эвакуированных заводов, а строился в запланированном порядке Наркомате путей сообщения. Первым заработал в 1942 году механический цех, в феврале 1943 года кузнечный цех, в июле была проведена первая плавка бронзы. И, наконец, вышел в свет приказ Наркомата путей сообщения за подписью замнаркома, вице-генерал-директора путей сообщения I ранга Б.Н.Арутюнова, которым первая очередь строительства Новосибирского паровозоремонтного завода объявлялась зачисленной в число действующих предприятий с 1 января 1944 года.

Ряды рабочего класса пополняли собою подростки, в том числе из окрестных сельских районов. В 1943-1944гг. завод принял группу молодых специалистов из городского профессионально-технического училища. Возраст их был от 14 до 16 лет. Чтобы эти ребята могли работать на станках, молотах и другом оборудовании, им подставляли специальные скамейки. Общежития не было, помещение, отведенное для общежития, было совершенно непригодно для жилья, поэтому в нем почти не жили. А спали на котлах в паросиловом цехе, на формовочных землях в литейном цехе, на печах кузнечного цеха, т.е. там, где было тепло. И только в конце 1944 г. было закончено строительство бытовых помещений кузнечного цеха, паросилового цеха, которые приспособили под общежитие.

Несмотря на тяжелые условия труда и жизни, когда работали по 12-14 часов в сутки, без выходных дней, жили в голоде и холоде, задание Наркомата путей сообщения не только выполняли, но и перевыполняли, за что за IV квартал 1944 г. нашим мастерским впервые в истории присвоили классное место Наркоматом путей сообщения с вручением денежных премий.

Победу над фашисткой Германией наш коллектив встретил, как и все трудящиеся Советского Союза, с большой радостью и ликованием. Сколько было воспоминаний о пережитом, сколько слез было пролито, но оставшиеся в живых пришли к Празднику Победы с честью.

По заданию Министерства путей сообщения завод изготовлял мостовые опоры для восстановления мостов, вагонные детали для ремонта вагонов, путевые детали для ремонта и восстановления путевого хозяйства.

Но главная наша цель была – быстрей смонтировать цеха и приступить к ремонту паровозов, которые были так необходимы стране для перевозки народнохозяйственных грузов.

1949 год - наш знаменательный год: наконец-то поставили первый паровоз в ремонт и в первом полугодии отремонтировали его. Это паровоз серии «ФД» № 20-298. Обкатка, а затем отправка его были для всего завода настоящим праздником. В то время начальником завода был Алексей Тимофеевич Колчин, главным инженером Константин Васильевич Вощакин. Затем коллектив возглавил Б.Я.Сарнов, ставший здесь Героем Социалистического Труда. Он стоял у руля в течение двадцати лет. При Сарнове предприятие стало градообразующим и практически преобразило отдаленный Первомайский район Новосибирска. После Сарнова начальником стал С.С.Горбенко. Под его руководством Новосибирский электровозоремонтный завод прочно закрепил за собой репутацию предприятия с высокоразвитой инженерной мыслью и чуткостью ко всему новому в организации производства. При В.М.Климове в 1990-1998гг. заводу удалось выжить.

Коллектив устоял в водовороте перестроечных процессов, и в настоящее время по динамике финансово-экономических показателей заводу принадлежит ведущая роль в системе ОАО «РЖД».

В России всего 6 заводов, которые ремонтируют электровозы для магистральных путей сообщения. Один из них – Новосибирский.

Сегодня завод восстанавливает тяговый подвижной состав для Западно-Сибирской, Московской, Северной, Юго-Восточной, Куйбышевской, Горьковской, Северо-Кавказской, Октябрьской, Свердловской, Восточно-Сибирской, Забайкальской, Дальневосточной железных дорог. Ремонтирует электровозы трех серий: чешские ЧС-2,

ЧС-4 и отечественные ВЛ-60.Товарная продукция Новосибирского электровозоремонтного завода – филиала ОАО «РЖД» - не только электровозы как таковые. С «линии», то есть из депо, приходят в ремонт тяговые двигатели, колесные пары, вспомогательные машины. Кроме того, завод является ведущим в отрасли предприятием по производству вагонных тормозных колодок. Литейный цех выдает их десятками в месяц.

Коллектив завода получил Почетный диплом МПС РФ за наивысшие результаты в отраслевом соревновании за 2000 год. Постановлением Коллегии Министерства путей сообщения России и президиума ЦК профсоюзов отрасли коллектив завода был признан победителем отраслевого соревнования за 2001 год, неоднократно занимал классные места среди предприятий «Желдорреммаша».

По решению координационного комитета международной программы «Партнерство ради прогресса» в 2000 году завод награжден призом «Хрустальная Ника» - директору заводу присуждена золотая медаль и присвоено звание «Директор года». Почетная грамота Мэрии г. Новосибирска вручена заводу «За вклад в развитие машиностроительной отрасли».

Завод стал лауреатом награды «За успешное управление бизнесом в Сибири» с присвоением официального статуса «Надежный партнер» и вручением специального приза «Ника Сибири» в 2001,2002,2003 годах и вручением именных дипломов директору завода. Заводу вручен диплом Управления Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской области «Лучший налогоплательщик 2002 года».

Около 120 работников награждены орденами и медалями, 2 Героя Социалистического Труда, 2 заслуженных работника транспорта РСФСР, около 50 человек являются почетными железнодорожниками, 14 человек воевали в Афганистане – таков кадровый состав завода, его золотой запас.

Планы развития производства руководство завода связывает с модернизацией электровозов серии ВЛ-80 в односекционный грузопассажирский локомотив для Западно-Сибирской железной дороги. В электровозе внедрена практически новая электрическая схема, увеличен размер и по новому решен дизайн кабины машинистов. Специалисты завода создали практически новую машину ВЛ-40. Первые восемь опытных электровозов уже отданы в эксплуатацию. В ноябре 2003 года выпущен из ремонта 8000-й электровоз.

Основными задачами работы завода являются - увеличение объемов производства, удовлетворение потребности железных дорог в ремонте подвижного состава, изготовление запасных частей (ремонтных комплектов), наращивание темпов освоения нового вида ремонта электровоза ВЛ-40 и ЧС-4т, увеличение объемов выпуска продукции для других отраслей промышленности России.

Железнодорожный транспорт является стержнем экономических отношений между отраслями. Рынок потребовал изменения этих взаимоотношений по всей цепочке, в том числе и внутри самой железнодорожной отрасли. Первым встал вопрос о реформировании кадровой политики.

Кадровая политика является составной частью всей производственной политики. Управление кадрами в рамках предприятия осуществляется на основе концепции развития предприятия. Задачи проведения кадровой политики становятся во главу угла с началом реформы железнодорожного транспорта. Концепция реформы и поэтапная программа ее реализации учитывают, что решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, сама возможность так организовать идущую уже работу, чтобы максимально использовать деловые качества людей, их компетенцию и квалификацию, трудовую мотивацию и социальный настрой во благо общим интересам.

Процесс реформирования сопряжен с многочисленными социально-психологическими, производственно-этическими проблемами, ибо он будет сопровождаться, с одной стороны, ростом экономических показателей и производительности труда работников, а с другой стороны - неизбежным сокращением численности персонала, расходов на социальную сферу. В этих условиях требования к кадрам не просто резко возрастают - меняется стратегия и тактика, приоритеты кадровой и социальной политики. На заводе разработана и реализуется комплексная программа работы с кадрами.

Основными направлениями комплексной кадровой программы являются:

- подбор и расстановка кадров подходящих, как по личным, так и по деловым качествам, и использование их согласно способностям и умению;

- формирование резерва кадров на замещение руководящих должностей;

- оплата труда преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего социального обеспечения;

- управление предприятием на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками;

- обеспечение систематического обучения и повышения квалификации кадров;

- решение социальных задач;

- активизация деятельности по стабилизации трудового коллектива, повышения его трудовой и социальной активности.

Основными задачами службы управления персоналом являются:

- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;

- планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства;

- изучение причин текучести кадров в трудовом коллективе;

- использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение морально – психологического климата в коллективе завода;

- укрепление инженерно-технических должностей специалистами, имеющими базовое образование, проведение работы по замене практиков на квалифицированных специалистов, имеющих образование..

Работа с персоналом на заводе осуществляется отделом управления персоналом. Схема структуры управления отдела включает в себя:

- начальник отдела

- заместитель начальника отдела

- ведущий инженер по подготовке кадров

- пять специалистов по кадрам

- 2 инспектора по кадрам

- психолог.

Руководство осуществляется заместителем директора завода по управлению персоналом.

Качественный состав работников кадровой службы:

5 работников отдела кадров имеют высшее образование, 6 – среднее профессиональное образование, из них 3 обучаются в ВУЗах.

Средний возраст работников кадровой службы – 43 года.




Рис. 1. Функциональная структура службы персонала
Работа в отделе планируется и проводится в соответствии со Стандартом работы предприятий Дирекции «Желдорреммаш» по управлению персоналом, разработанной Программой работы с персоналом на Новосибирском электровозоремонтном заводе до 2010 года, приказом директора завода о распределении обязанностей между заместителем директора завода по управлению персоналом и работниками отдела управления персоналом, личными планами работ.

Деятельность кадровой службы осуществляется в тесном взаимодействии со всеми подразделениями завода, Советом ветеранов и профсоюзным комитетом завода.

Вся работа с кадрами направлена на закреплении профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.

Кадровое планирование начинается с планирования потребностей в кадрах, их привлечения или увольнения, а также планированием использования и развития кадров.

При планировании потребности в кадрах выделяется минимальный набор информационных документов и перечень данных о рабочих местах и об имеющихся кадрах:

·                    штатное расписание;

·                    данные о рабочих местах (наименование рабочего места, его технические характеристики, необходимую подготовку и требования квалификации; профессиональное обучение, физические характеристики, количество рабочих мест, требующих замещения);

·                    данные о кадрах, включающие в себя общую характеристику постоянных работников, структуру кадров, показатели текучести кадров, потерь из-за простоев, болезней, продолжительность и режим рабочего времени, данные о зарплате, перечень услуг социального характера.

Состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводить анализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективные результаты деятельности организации.

Анализ состава кадров проводится с помощью основных приемов: сравнения и группировки, ценных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ).

Прием сравнения заключается в сопоставлении анализируемых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей. Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарных сроков, методов, оценки, условий работы и т. д.

Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различных показателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровых процессов.

Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влияния можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные. Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовому показателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количества определяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путем последовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего – второй и т. д.

Прием разниц состоит в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализа состава и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния на совокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принято отклонение по количественному фактору умножать на базисный качественный показатель (фактор), а отклонение по качественному фактору – на отчетный количественный показатель (фактор).

Прием цепных подстановок и прием разниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование». Элиминирование – логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

В ходе анализа структуры состава кадров выделяют следующие показатели:

·                          число работающих по подразделениям предприятия;

·                          уровень образования ИТР предприятия и подразделений;

·                          соотношение персонала по категориям: ППП и непромышленный персонал;

·                          структура персонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты и руководители;

·                          функциональное разделение труда (профессии, специальности) и т. д.

·                          квалификация персонала, образование;

·                          возраст персонала;

·                          соотношение мужчин и женщин на предприятии;

·                          среднесписочная численность, ее динамика;

·                          текучесть кадров;

·                          поступление и выбытие кадров;

·                          интенсивность оборота по приему кадров и т. д.

В рыночной экономике, предприятие должно обращать пристальное внимание на кадры, их состав и структуру, анализировать позитивные и негативные моменты работы с кадрами. Только при учете фактора трудовых ресурсов возможно обеспечить интенсивный рост эффективности деятельности предприятия.

В работе использованы следующие методы исследования:

1. Анализ кадрового состава организации, который предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

2. Анализ документов (штатное расписание, личные карточки работников).

3. Анкетирование – применение анкет для исследования мотивов выбытия работников с предприятия.

3. Пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе

Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.

При системной работе с персоналом важно:

Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).

Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.

При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями завода. Это дает понять – является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

1. Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

2. Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для бизнеса – естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы работа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук.

С причинами текучести персонала необходимо работать следующим образом:

1. Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными завода и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);

2. Пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;

3. Проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;

4. Сравнивать условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения) завода с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;

5. Разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от вашего завода, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

Необходимо учитывать также факторы, которые связаны с текучестью персонала:

- возраст сотрудника (чаще всего увольняются лица до 25 лет);

- квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);

- место жительства сотрудника (чем дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);

- стаж работы на заводе (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

При организации деятельности по выявлению и преодолению причин текучести кадров необходимо учитывать системный и комплексный характер данной деятельности, так как с помощью одних материальных стимулов не решить проблему текучести кадров.

Таким образом, завод может регулировать текучесть кадров, но, прежде всего, необходимо определить точные причины возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощью исследования и наметить систему мероприятий по их преодолению.




Заключение
В данном отчете проведен анализ состояния текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО «РЖД» с использованием конкретной статистической информации, различных аналитических методов (анализ, документов, наблюдение, анкетирование), и предложены пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это снижение производительности труда. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе.

В результате проведенного исследования мы пришли к следующим выводам:

1. Причиной текучести кадров на заводе являются проблемы мотивационного характера: низкий уровень заработной платы, задержка выплаты заработной платы, жилищный вопрос, отдаленность места жительства.

2. Текучесть кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе в целом является естественной, что подтверждают данные проведенного исследования, так как способствует своевременному обновлению коллектива.

3. Обстоятельства, обуславливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта) и частично управляемыми (мероприятия по адаптации и мотивации).

Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность завода можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и завода в целом.

Рекомендации по минимизации текучести кадров:

1) технико-экономические (улучшение условий труда путем приобретения нового оборудования, совершенствование системы материального стимулирования);

2) организационные (совершенствование процедуры приема и увольнения работников);

3) исследовательские (выявление причин увольнения работника - анкетирование, исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников);

4) социально – психологические (регулирование взаимоотношений в коллективе, разработка системы адаптации, морального поощрения работников, совершенствование стиля руководства);

5) воспитательно - принудительные меры (выговор, лишение премиальных выплат);

6) культурно – бытовые (меры устранения объективно - экономических, организационных и социально-психологических причин текучести кадров).




Список литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Трудовой кодекс Российской Федерации

3. Правила внутреннего трудового распорядка дня

4. Стандарт работы предприятий ГУ «Желдорреммаш» по управлению персоналом

5. Устав Новосибирского электровозоремонтного завода – филиала ОАО «РЖД»

6. Штатное расписание, 2006.

7. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2003.- 251с.

8. Горбатов А. Служба кадров и персонал. Журнал для работников кадровых служб, руководителей всех уровней, 12/2005.- 127с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Нижний Новгород: НИМБ,2001.- 720с.

10. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск, 1998. – 312с.

11. Нессонов Г.Г. Основы управления персоналом. – М.: РАПС,2000. - 152с.

12. Резник С.Д. Современные проблемы управления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно – практической конференции. – Пенза, 2003. – 88с.

13. Резник С.Д. Современные проблемы управления персоналом организации. Сборник статей Всероссийской научно – практической конференции. – Пенза, 2004. – 148с.

14. Труханович А.В. «Кадры предприятий». – М.,2001. – 112с.

15. Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие/под ред. Н.И.Шаталовой, Н.М.Бурносова. – М.:ЮНИТИ,2003. – 381с.


Приложение 1
Анализ качественного состава работников завода

Наименование должности	Списочная числен-ность	Наличие образования			По возрасту
		С выс- шим обра-зова-нием	Со сред- ним профес- сиональ- ным	Практи-ки	До 30 лет	31-49	50 лет и старше	Пенсионеры
Директор завода	1	1	-	-	-	-	1	-
Главный инженер	1	1	-	-	-	-	1	-
Заместитель директора	5	5	-	-	-	1	4	-
Главный бухгалтер	1	1	-	-	-	-	1	-
Начальники отделов	23	22	1	-	-	8	13	2
Начальники цехов	13	10	3	-	-	8	5	-
Заместители начальников отделов и цехов	31	26	3	2	3	19	7	2
Другие руководители	74	44	26	4	7	35	28	4
Мастера	85	51	33	1	16	45	22	2
Специалисты	261	186	69	6	69	120	65	7
Служащие	7	-	7	-	3	1	2	1
Рабочие	1891	85	409	-	505	864	459	63

Приложение 2
АНКЕТА УВОЛЬНЯЕМОГО СОТРУДНИКА

(В качестве ответа выберите наиболее приемлемый для Вас вариант

или напишите свой вариант на свободной строке)

1.
Что послужило главной причиной Вашего ухода?

- Не видите возможности продвижения

- Недостаток социально-бытовых условий и льгот

- Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе

- Неудовлетворенность результатами своего труда

- Большой объем работы

- Излишний бюрократизм

- Несоответствие профессиональных знаний участку работы

- Удаленность от дома

- Желание сменить сферу деятельности

- Неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении

- Нет возможности повышать уровень своей квалификации

- Конфликтность в коллективе

- Личные причины

- Несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации

- Другое: _____________________________________________________

2.
Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?

- Я уже имею приемлемое предложение

- У меня есть несколько вариантов на выбор

- В ближайшее время я работать не собираюсь

- Предложений нет. Но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу

- Затрудняюсь ответить

3. В каком случае Вы готовы пересмотреть свое решение об увольнении _______________________________________________________

4. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации:

- я уже сделал для организации все, что мог;

- не удовлетворен своей работой в организации;

- получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма;

- ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства;

- считаю, что меня здесь недооценили;

- другое _____________________________________________________

5. Сообщите некоторые сведения о себе:

- Ваш возраст ______. Ваш пол: муж. Жен.

- Образование: высшее, н/высшее, среднее профессиональное, среднее.

- Стаж работы в организации _________ лет ________ месяцев

- Последняя занимаемая должность ______________________________

- Подразделение ______________________________________________

- Долго ли Вы искали другую работу? _____________________________

- По каким каналам Вы нашли работу? (Вас пригласили, через друзей, через родственников, через кадровые агентства, другое __________________________).

6. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?

- Ее надежность, перспективы роста и развития

- Профессионализм руководителей и сотрудников

- Взаимоотношения в коллективе

- Другое _____________________________________________________.

Дата заполнения ______________ 20___г.

Благодарим Вас за участие в опросе и оказанную помощь!




ЛИСТ АДАПТАЦИИ ДЛЯ РАБОЧИХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ

(заполняется мастером по истечении 1 месяца со дня выхода сотрудника на работу)

Ф.И.О. ______________________________________________________

Участок _____________________________________________________

Специальность ________________________________________________

Дата выхода на работу ________________________________________

Наличие профессионального опыта (лет) _________________________

Наличие рабочего места: ______________________________________

Оборудование рабочего места: _________________________________

В адаптационных целях прикреплен наставник:

Ф.И.О. ______________________________________________________

Специальность ________________________________________________

Заключение о прохождении профессиональной адаптации ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Начальник участка: ________________ /_________________/ «__» ____________ 2006г