Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный университет экономики и управления

Кафедра управления
Курсовая работа

по дисциплине логистика на тему:

"Аспекты неопределенности и риска"
Новосибирск

2010


Содержание
Введение

Глава 1. Теоретические аспекты неопределенности и риска

1.1 Понятие неопределенности и риска

1.2Матрица эффективности управленческих решений

1.3Управление неопределенностями

1.4 Влияние паники на управленческие решения

Глава 2. Разработка управленческого решения

2.1 Формулировка ситуации, требующей решения

2.2 Определение критерия решения

2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)

2.4 Сравнение вариантов решения

2.5 Выбор лучшего варианта

Заключение

Список литературы




Введение
Россия идет навстречу рыночной экономике, встречая на этом пути огромные трудности. Возникающие острейшие проблемы переходного периода порождаются не только масштабностью и сложностью решаемых в стране экономических и иных задач, но и субъективным фактором — продолжающимися попытками значительной части управленческого звена решать принципиально новые задачи старыми методами

В наши дни российской теории управления необходимо создать собственную систему разработки системы управления на предприятии с учетом национальной специфики бизнеса. Только таким образом можно добиться выживания экономики России в условиях жесткой конкуренции. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.

Вопросы, схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах многих отечественных и зарубежных учёных, таких, как Фатхутдинов Р.А, Хиценко В.Е., Травин В.В., Дятлов В.А, Пономарев В П и др

Целью данной работы является изучение методологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1.                 Изучим понятие неопределенности и риска

2.                 Приведем матрицу эффективности управленческих решений

3.                 Рассмотрим управление неопределенностями

4.                 Проанализируем влияние паники на управленческие решения

5.                 Разработаем управленческое решение для конкретной ситуации




Глава 1. Теоретические аспекты неопределенности и риска
1.1 Понятие неопределенности и риска
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения (далее-УР) в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым):

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 1).






Рис. 1. Неопределенности ириски в системе процедур УР
Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 2).


Рис. 2. Трансформация рисков в неопределенности
Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность — это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Например, юноша принял решение о получении высшего образования, чтобы в дальнейшем работать в интересующей его области. Он поступил в институт, дальнейшие результаты могут быть разными, например:

· юноша успешно окончит институт и получит хорошо оплачиваемую работу по специальности;

· юноша успешно окончит институт, однако по его специальности не будет достойной работы и ему придется работать по совершенно другому направлению;

· юноша на 2—3 курсе найдет свое призвание в других областях знаний и уйдет все начинать сначала;

· юношу возьмут на два года в армию и после этого он изменит планы в отношении обучения.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

· низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

· средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

· высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

· сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей ("позиция стороннего наблюдателя"), например, следует заводить разговор в купе поезда о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить о своих проблемах.

Влияние характеристик информации на неопределенности при РУР. Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим причинам:

· отсутствие полной, достоверной информации;

· сложность обработки информации;

· монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенно. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам типа "Who is who", прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д.

Задача специалиста, работающего с информацией, заключается в:

· поиске информации;

· отделении ценной информации от "шумов" (дезинформации);

· оценке характеристик информации;

· выделении из информации наиболее важной части, позволяющей

анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается УР.

Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром.

Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации — это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— 100%), нормативный (50—80%), низкий (менее 50%).

Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик:

объем: избыточный или субминимальный;

ценность: средняя или высокая;

достоверность: абсолютная или доверительная;

насыщенность: нормативная.

Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; нехваткой времени на ее обработку.

Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.

Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР. Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:

· ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

· воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);

· наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

· несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

Ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно, учитываются при РУР. Однако в реальном процессе реализации УР могут возникнуть нежелательные сочетания таких ограничений на ресурсы, которые помешают выполнению решения. Например, работа цеха планируется с учетом двухчасового отключения электроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это время многие организации планируют завоз материалов и обеденный перерыв. В эти часы наверняка на улицах города наступят транспортные пробки, которые могут привести к срыву поставок и опозданию работников, возвращающихся на работу.

Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажорные) в международной практике определяются как чрезвычайные, не существовавшие во время разработки или реализации УР и возникшие помимо воли его участников. Они трактуются в двух аспектах: как объективные и субъективные. Объективные обстоятельства должны иметь абсолютный, а не затруднительный характер (ураганы, землетрясения, потеря сознания группой работников и т.д.). Субъективные обстоятельства инициируются решениями высших государственных органов, выполнение которых без заметного ущерба для организации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором. Не признаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персонала организации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т.д.

По времени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:

· длительные (войны, территориальные или финансовые ограничения государственных органов);

· кратковременные (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы, забастовки и др.).

При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и реализации УР. Для уменьшения отрицательных последствий делегирования решения используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Исходя из апробированных данных, можно дать следующие рекомендации по количеству разрабатываемых или реализуемых решений или их частей, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель (табл. 1).
Таблица 1. Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых решений, приходящихся на одного руководителя

Сложность решений	Простые			Средние			Трудные
Совместимость  решений	Одинаковые	Однотипные	азнотипные	Одинаковые	Однотипные	азнотипные	Одинаковые	Однотипные	азнотипные
Максимальное количество решений	24	17	11	15	10	6	8	5	3

Сложность решений определяется либо нормативами, либо экспертным методом. Обычно простые решения разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно повлиять на результат выполнения УР. Решения средней сложности предполагают наличие как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно. Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия УР.

В частном случае, если за каждым решением или его частью стоит один человек, то табл. 1 можно рассматривать как ориентир при расчете норм управляемости: сколько подчиненных максимально может быть у руководителя для эффективной работы.

Недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Так, если руководитель не знает законов организации (закона синергии, закона самосохранения и др.), то многие естественные процессы и ситуации не будут им учтены при разработке и реализации УР, что может привести к нежелательным последствиям.

Несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления проявляется в игнорировании системы норм, ценностей организации и коллектива. Так, лодка, в которой все должны грести в одну сторону, но сидят в разных позах (кто боком к движению, кто спиной и т.д.), может описывать непредвиденные движения и даже перевернуться. Поэтому любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять четырем условиям:

· результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации и ее коллектива;

· решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими, экономическими и др.);

· результаты решения должны быть нужны для внешней среды;

· результаты решения должны быть исторически приемлемы для

менталитета работников и окружающей среды.

Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количества неопределенностей.
1.2 Матрица эффективности управленческих решений
Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению их использования в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относятся решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к неэффективным — необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рис. 3 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.






Рис. 3. Матрица эффективности РУР (A₂, Б₃ и В₄ — переходные области)
Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

На низком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области A₁ и Б₁) руководитель будет принимать обоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область В₁) детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б₂ и В₂). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А₃ преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В₃).

Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области 84 могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.
1.3 Управление неопределенностями
Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) (рис. 4).


Рис. 4. Схема воздействия параметров на решение




Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в численном виде).

К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.

Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.

Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.

Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР (см. гл. 5) используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.5).






Рис. 5. Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые
К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: "брейн-ринг", "мозговая атака (штурм)", метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности

Описание методики. ФСА — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.

· Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.

· Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

· Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.

· Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.

· Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.

· Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

· Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 6).

Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны.


Рис. 6. Схемы организации выполнения метода ФСА а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная.
1.4 Влияние паники на управленческие решения
Слово "паника" связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическое состояние безотчетного ужаса; внезапно появляющегося у людей.

Состояние паники — это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.

Паника — составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Общие положения теории стресса были сформулированы канадским патологом Г. Селье в 1963 г. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действии. Общая схема стресса показана на рис. 6 (T₁ — время состояния паники, T₂ — время осмысленной деятельности, T₃ — время, потраченное на формирование выводов по ситуации или предпринятое конкретных действий).


Рис. 6. Место паники в общей схеме стресса у человека
Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники T₁ (рис. 6) и общим временем стресса T_общ.

1) высокой работоспособности: (T₁/T_общ) ∙ 100% ® 3¸10%, характеризуется малым временем оцепенения сознания и бездеятельностью человека;

2) средней работоспособности: (T₁/T_общ) ∙ 100% ® 20¸40%, определяется большим временем оцепенения сознания и бездеятельностью до начала осмысленной деятельности;

3) низкой работоспособности: (T₁/T_общ) ∙ 100% ® 60¸80%, характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;

4) полной депрессии: T₁ » T_общ, распространяется на все время действия напряженной или исключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх у человека. Людей, находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В данном случае стресс вырождается в одно паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует, т.е. T₁ = 0, то нет и страха, а следовательно, нет и стресса.

Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

· при разработке и принятии решения;

· при выполнении решения;

· в результате выполнения решения.

Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители упрощенно подходят к данному этапу, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на "авось". В рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.

На втором этапе — выполнение решения — базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует опасность нереагирования на малые сигналы предстоящей опасности. Учет малых сигналов дает возможность для своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Для этого каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

На третьем этапе — в результате выполнения решения — базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом, принятый комиссией к эксплуатации, в результате неучтенной подвижки грунта рассыпался, как карточный домик; уволенный из компании работник покончил жизнь самоубийством. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых экспертов.




Глава 2. Разработка управленческого решения
2.1 Формулировка ситуации, требующей решения
Проблема – руководству предприятия необходимо выбрать место открытия нового магазина – Г. Новосибирск или г. Екатеринбург.

ООО "Performans" представляет на российском рынке сеть магазинов торгующих одеждой из Дании.

Для принятия решения необходимо рассмотреть ситуацию на отечественном рынке одежды.

Совокупный объем продаж в 2006 году — примерно $250 млн (в розничных ценах).

Количество операторов — крупных производителей (объем продаж — в среднем $1,5 млн в год) — около 40, крупных импортеров (объем продаж — около $3 млн в год) — около 20.

Структура рынка — 70% — импортная продукция, 30% — отечественная (в физическом выражении).

Прошлый год для торговцев одеждой оказался успешнее, чем они ожидали. Рост продаж составил приблизительно 20% вместо прогнозируемых 10%. Состав же участников рынка в прошлом году кардинально не изменился. Новые крупные игроки пока не появились.

Все более заметными фигурами на внутреннем рынке становятся отечественные операторы. Они внедряют новые технологии продаж, развивают торговые сети, постепенно выходят на лидирующие позиции в дешевом ценовом сегменте. Но несмотря на все усилия местных швейников, импортной одежды по-прежнему значительно больше, чем отечественной. Заграничные производители быстрее российских коллег реагируют на изменения моды, не боятся внедрять смелые дизайнерские решения, чаще обновляют коллекции и тем самым обеспечивают себе конкурентное преимущество. Многие операторы не исключают прихода иностранных производителей на российский одежный рынок, ведь темпы его развития — весьма обнадеживающие.

Сегодня емкость российского одежного рынка оценивается в $250 млн (в оптовых ценах), что на $50 млн больше, чем в 2003 году. Основные продажи — почти 65% — торговцам обеспечили текстильные костюмы, юбки и брюки. А это именно тот ассортимент который предлагает ООО "Performans" .

Сейчас операторы условно делят покупателей на две категории — приверженцев классической одежды и сторонников супермодных вещей, актуальных один, максимум, два сезона. Как правило, на модников ориентируются импортеры. Зарубежные производители очень оперативно реагируют на новые тенденции в моде и смело воплощают их в своих изделиях, используя новомодные "фишки" — ткани, фурнитуру, расцветки, стили, — и таким образом вынуждают покупателей обновлять гардероб каждый сезон.

Особенно падка на модный и стильный товар молодежь.

Большинство же покупателей, которым "за 30", убеждены — одежда должна быть практичной и добротной.

Сегодня торговцы одеждой стараются представить свой товар в магазинах, имеющих достаточные площади (минимальная площадь торгового зала — 150 кв.м), качественное торговое оборудование и раскрученную торговую марку.

Альтернативой традиционному магазину одежды сейчас выступают торговые центры (ТЦ). Казалось бы, есть предпосылки (удачное месторасположение, широта ассортимента) к тому, чтобы они стали основным каналом сбыта одежды. Но торговые места во многих ТЦ пустуют. Зачастую арендаторы их меняются каждые два месяца. Во-первых, слишком высокая арендная плата и, соответственно, продавцы вынуждены устанавливать высокие торговые наценки на одежду. Во-вторых, многие владельцы магазинчиков в погоне за прибылью стараются приспособить под торговое место каждый метр площади. В результате ТЦ становятся похожими на заурядные вещевые рынки. Покупателя же, как правило, утомляет хождение по лабиринтам торговых мегацентров. В-третьих, большинство торговых компаний не смогли разработать запоминающийся дизайн магазина. Как правило, все бутики и магазинчики похожи, как две капли воды. Все это не способствует росту популярности ТЦ.

Сейчас многие операторы практикуют создание монобрендовой торговой сети и продвижение товара под одноименной маркой (например, магазины и одежда отечественных торговых марок ТВОЕ, "Панинтерн", "ДЕПО"). В этом случае проще осуществлять единую ценовую политику, оптимизировать товарные запасы. Перекладывать же сбыт собственной продукции на плечи оптовиков-посредников операторы не намерены. Они сомневаются, что оптовые компании смогут поддерживать качественную технологию продаж. Возможно, сомнения небеспочвенны — оптовики длительное время реализовывали "безымянную" одежду, и опыта в продвижении торговых марок у них, прямо скажем, маловато.

Импортеры тоже предпочитают реализовывать товары разных торговых марок в монобрендовой торговой сети. Ведь выгоднее вкладывать средства в раскрутку одного магазинного бренда, чем в несколько десятков одежных марок (каждая из которых занимает незначительную долю рынка).

Прогноз:

Продажи одежды в следующем сезоне вырастут примерно на 20-25%. Операторы предвещают ужесточение конкуренции и появление новичков среди как отечественных производителей, так и импортеров.

Таким образом мы можем сделать вывод само решение открытия магазина является правильным.

Для анализа проблемы нам понадабяться следующие статистические данные:

показатель	Екатеринбург	Новосибирск
Численность населения	920 тыс	1400 тыс
Средняя заработная плата	8000 руб	10 500 руб
Объем рынка	1,2 млн у.е	2,0 млн у.е

Статистический данные взяты по результатам всероссийской переписи населения, данным Федеральной службы статистики и аналитического исследования РБК "Рынок импортной одежды в России в 2006 г".
2.2 Определение критерия решения
Критерий удачного выбора места расположения магазина

1. Объем продаж.

2. минимизация возможных издержек

В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений (рис. 2). Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.


Рис. 2. Методы сбора данных


В соответствии с системным подходом организация как открытая система может быть представлена в виде системы вход – процесс – выход. Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходы у конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Вход может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу, информации или комбинации этих элементов.

Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста операций вход – процесс – выход.

При формулировке модели вход – выход необходимо решить три задачи:

· определение входов и выходов;

· определение источника входов и места назначения выходов;

· выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

Основными элементами входов являются:

1) информация, необходимая для процесса;

2) материалы и сырье, необходимые для процесса;

3) люди, которые принимают участие в процессе;

4) оборудование, используемое в процессе.

Выходы включают:

1) материальные изделия и товары;

2) поставленную информацию;

3) изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

Диаграммы вход – выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)
Рассмотрение процесса разработки вариантов решения в условиях неопределенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенности важен с ряда точек зрения.

Мы считаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод анализа альтернатив.
2.4 Сравнение вариантов решения
Оценка альтернатив включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,

· хорошо поняты проблемы и контекст решений,

· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решения определяется рядом факторов (рис. 2).


Рис. 2. Факторы, влияющие на характер решения
Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует "универсального" списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис. 3).


Рис. 3. Признаки оценки альтернатив
Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис. 4).


Рис.. 4. Оценка альтернатив




Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 5).


Рис. 5. Оценка выполнимости альтернативы
Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

В качестве метода анализа приоритетов выберем метод анализа альтернатив. Это вызвано тем ,что ресурсы на приобретение мебели ограничены и любой выбор требует учета лимита средств на покупку мебели и требования долговечной службы.

Варианты:

1.Открытие магазина в Екатеринбурге. Прогнозируемый срок окупаемости проекта 2 года.

2.Открытие магазина в Новосибирске . Прогнозируемый срок окупаемости проекта 1,3 года

альтернативы	Уровень издержек	Объем продаж
1 вариант Екатеринбург	Ниже в связи с меньшей арендной платой и более низким уровнем зарплат в регионе	Объем продаж ниже в связи с более низким уровнем доходов населения и малой емкостью рынка
2 вариант Новосибирск	Выше издержки в основном на аренду помещения и оплату труда персонала	Объем продаж выше в связи с более высоким уровнем доходов населения

Очевидно что самое опасное это уровень издержек. При этом риск финансовых потерь многократно превышает доход от продажи. Обозначим через g проверки. Тогда вероятность что проверки не будет 1- g.

Оценим возможные потери как ( тыс руб)

100	-1
200	0

Полезность первой альтернативы

g*100+(1- g)*(-1)=101 g
полезность второй альтернативы

g*200+(1- g)*(0)=200 g

Примем вероятность проверки за 1
200 g>101 g

200>101

Т.е предпочтительнее вторая альтенатива, что в целом отражает реальность которую подтверждает например отчет компании РБК.

2.5 Выбор лучшего варианта
Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Однако могут быть полезны два обобщения:

- оценка операционного импульса альтернативы;

- оценка финансового импульса альтернативы.

Оценка операционного импульса. Все решения имеют операционные последствия. Структура операционных целей должна служить основанием для оценки операционного импульса каждой альтернативы.

Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

· техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты.

· качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров:

· скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать их услуги или товара,

· надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий. гибкости действия с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.

В случае если вероятность окупаемости проектов 1 и 2 одинакова то стоит выбрать тот которые гарантирует меньшие издержки. Но в нашем случае срок окупаемости проекта 2 (Новосибирск) меньше чем проекта 1 (Екатеринбург) и следовательно проект 2 более эффективен.

Заключение
Целью данной работы являлось изучение методологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности.

Для достижения данной цели необходимо было выполнить следующие задачи:

1.                 Изучим понятие неопределенности и риска

2.                 Приведем матрицу эффективности управленческих решений

3.                 Рассмотрим управление неопределенностями

4.                 Проанализируем влияние паники на управленческие решения

5.                 Разработаем управленческое решение для конкретной ситуации

В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что основной причиной появления рисков являются неопределенности. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемыми (детерминированными), частично управляемыми (вероятностными) и неуправляемыми (неподвластными).

Матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности определяет условия получения эффективных УР.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.

Паника означает безотчетный ужас, внезапно появляющийся у людей. Паника является составной частью стресса. Различают четыре состояния стресса: высокой работоспособности, средней работоспособности, низкой работоспособности, полной депрессии.




Список литературы

1.            1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. — М. 2004.-280 с.

2.            Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство "Питер", 2006.- 450 с.

3.            Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 1, с.25-31.

4.            Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.-380 с.

5.            Виханский О. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008.-320 с.

6.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.-290 с.

7.            Власова Л Цели развития организации и оплаты труда. //Экономика и жизнь. 2007 №9. с.31

8.            Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. –с. 2-54.

9.            Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения -М.:ЮНИТИ, 2009.-220 с.

10.       Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.-М.:Логос, 2000.-215 с.

11.       Литвак Б.Г. Управленческие решения - М.:ЭКМОС, 2008.-310 с.

12.       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело, 2007-650 с.

13.       Науман Э. Принять решение - но как? -М.: Мир, 2007-356 с.

14.       Пономарев В П Проведение научного исследования в деловых организациях // Менеджмент в России и за рубежом ,2008. --№2-с 99-110

15.       Рудаков Л М Стратегический менеджмент //Эко-2009-№-с20-26

16.       Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК "Туламашзавод"). - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 2, с. 3-16.

17.       Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-125 с.

18.       Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. — М.:ИНФРА-М, 2006. -509 с.

19.       Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., ДЕЛО, 2005. -720 с.

20.       Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации//Аудит и финансовый анализ. — 2008. с. 14-50.

21.       Улина С.Л. Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2008 г., № 2, с.97-104.

22.       Уткин Э.А. История менеджмента. - М., 2008 г. -378 с.

23.       Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений -М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007-258 с.

24.       Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.- 560 с.

25.       Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Контуры, 2008. -710 с.

26.       Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 1, с. 3-13.

27.       Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. М., Экономика, 2007. – 506

28.       Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 2008. — № 3. с. 4-90