Курсовая Вибір стратегії розвитку ВАТ Миколаївцемент за методом фірм Дженерал Електрік
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. Методичний підхід до формування стратегії промислового підприємства
1.1 Роль і місце стратегії розвитку підприємства в стратегічному менеджменті
1.2 Сутність, види стратегій розвитку підприємства, їх переваги та недоліки
1.3 Характеристика стадій процесу розробки стратегій промислового підприємства
РОЗДІЛ 2. Опис виробничо-господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент»
2.1 Короткий опис бізнесу ВАТ «Миколаївцемент»
2.2 Характеристика виробничо-господарської діяльності
2.3 Аналіз показників, які найповніше відображають стан товариства за 2007 2009р.р.
РОЗДІЛ 3. Аналіз портфелю видів діяльності ВАТ «Миколаївцемент» за методом фірм «Дженерал Електрік» – «МакКінсі»
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Стратегічний менеджмент виник у відповідь на зростання складних, динамічних, невизначених процесів змін зовнішнього середовища бізнесу і охоплює всі аспекти діяльності підприємств, фірм, компаній у ньому.
Теорія стратегічного планування і управління була започаткована і розвинута американськими дослідниками бізнесу, консультаційними фірмами і ввійшла до складу методів внутрішньо-фірмового планування всіх процвітаючих підприємств світу.
В умовах ринкової економічної системи, що склалася в Україні, теорія і практика стратегічного управління ще не набула належного значення і практичного застосування. Подальший розвиток підприємств України, формування ринкових відносин, структурна перебудова господарства та інші зміни, потребують нових підходів до управління.
У перехідних і ринкових умовах кожне підприємство самостійно будує своє майбутнє, у перспективі його може супроводжувати як успіх, так і статися банкрутство. В цих умовах перед підприємством стоять завдання з дослідження ринку і виявлення потреб споживачів, а тим самим забезпечення існування в довгостроковій перспективі; визначення цілей розвитку підприємства; визначення обсягів виробництва; налагодження ефективних зв’язків з партнерами; забезпечення конкурентоспроможності підприємства за допомогою виважених стратегій і досягнення конкурентних переваг; уміння управляти власними фінансами й ефективним використанням вкладених інвестицій.
Стратегія – це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії підприємства й досягнення її цілей. Вибір стратегії є найважливішим і відповідальним моментом у житті компанії, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базуються на стійкій конкурентній перевазі. Природно, для того, щоб процвітати в побудові конкурентної переваги, стратегія компанії повинна бути націлена на забезпечення покупців тим, що вони сприймають як вищу цінність, — гарний продукт за низькою ціною чи кращий продукт, за який в інших компаніях платять дорожче. Тому найважливішим аспектом у вивченні стратегічного керування є ті питання, що сконцентровані на тому, як компанія може досягти чи завоювати конкурентну перевагу.
У курсовому проекті, будемо розглядати обгрунтування вибору стратегії на прикладі АТ «Галичфарм». Основним видом продукцiї товариства є виробництво фармацевтичних препаратiв. Ключовим напрямком дiяльностi пiдприємства є виробництво сучасних, якiсних i ефективних лiкiв з використанням рослинних компонентів. Акцiонерне товариство вiдкритого типу " Галичфарм" випускає близько 80 рецептурних i безрецептурних препаратів. Близько 94% продукцiї реалiзується на українському ринку i 6% експортується в країни СНД.
В 2005 роцi АТ " Галичфарм "вiйшло до складу Корпорацiї Артеріум. Нова компанiя стала однiєю з найбiльших українських виробникiв лiкарських препаратiв, стратегiчними цiлями якої є забезпечення високотехнологiчними, ефективними та безпечними лiкарськими засобами .
РОЗДІЛ 1. Методичний підхід до формування стратегії промислового підприємства
1.1 Роль і місце стратегії розвитку підприємства в стратегічному менеджменті
За останніх 60 років поняття стратегії зазнало багато змін, теорія стратегічного менеджменту не стоїть на місці, з'являються нові підходи до розробки стратегії, наближаючи до сьогодення суть її визначення.
І. Ансофф вважає, що стратегічне управління – це процес ухвалення і здійснення стратегічних рішень, центральною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями і загрозами зовнішнього оточення, в якому воно діє. Стратегію можна розглядати як основну сполучну ланку між тим часом, що підприємство або галузь хоче досягти – його цілями, і лінією поведінки, вибраною для досягнення цих цілей.
А.А.Томпсон і А.Дж. Стрікленд розуміли під стратегією управлінський план, направлений на зміцнення позицій підприємства на ринку, задоволення потреб клієнтів і досягнення певних результатів діяльності; образ дій, якому повинен слідувати керівник для досягнення стратегічних цілей. Не володіючи стратегією, вважали учені, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягнення бажаних результатів.
Крім того, учені розглядали стратегію, як динамічний процес, в якому немає нічого остаточного, – всі раніше зроблені дії є об'єктами внесення виправлень в тих випадках, коли змінюються умови навколишнього середовища або виникають нові ідеї.
На думку Д.Кемпбела стратегія є визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій і розміщення ресурсів, необхідних для виконання цих цілей. Формування основних довгострокових цілей має відношення до концепції логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Ухвалення курсу дій відноситься до дій, направлених на досягнення заздалегідь поставлених цілей [3].
Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі. Найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів (рис. 1.1).
Рис 1.1 Стратегічний менеджмент, як система трьох елементів
Наявність стратегії можна виявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення її в певних документах. Пояснюється це тим, що організація не може постійно змінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати на зміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняття рішення, менеджер формує його під впливом системи принципів, правил, пріоритетів, які діють в організації та зумовлені обставинами місця , часу , причини , способу і мети. Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації, виявляючи при цьому максимальну самостійність.
Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин. Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат.
Отже, стратегія водночас є проективною (спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін).
Стратегія має кілька відмітних рис:
Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту. На рисунку 1.2 показано яке місце відводиться стратегії зростання у стратегічному менеджменті.
Рис.1.2 Зміст основних елементів стратегічного менеджменту
1.2 Сутність, види стратегій розвитку підприємства, їх переваги та недоліки
Будь-яка стратегія підприємства розробляється під певні цілі, саме різноманітність цілей визначає широку типологію стратегій. Однак відомі класифікації стратегій спираються скоріше навіть не на цілі підприємств, а на їх діяльність в окремій сфері економічних відносин, що пов’язано з унікальністю підприємств як за набором ресурсів, так і за варіантами обраних управлінських рішень. Таким чином, необхідна розробка такої класифікації стратегії, яка б могла визначити належність стратегії підприємства до одного класу з урахуванням стану його основних параметрів, які будуть задаватися за допомогою мети, зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства, ресурсів, які є в його розпорядженні.
Керуючись основними вимогами до класифікації стратегій виділимо базові класифікаційні ознаки стратегії:
Ø динаміка цільових параметрів моделі поведінки підприємства;
Ø рівень прийняття стратегічних рішень;
Ø пріоритетний тип керування системою;
Ø походження, логіка розвитку й реакція на зміни зовнішнього середовища;
Ø ступінь ризикованості стратегії;
Ø тип ресурсів, які необхідні для реалізації стратегії;
Ø часовий інтервал стратегічного планування.
Розрізняють наступні три типи корпоративних стратегій :
Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:
š Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;
š Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;
š Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст .
Маркетингові стратегії росту наведено в табл. 1.1
Таблиця 1.1
| Основний стратегічний напрямок росту | Різновид основної стратегії |
| Інтенсивний ріст | Глибоке проникнення на ринок Розвиток ринку Розвиток товару |
| Інтегративний ріст | Вертикальна регресивна інтеграція Вертикальна прогресивна інтеграція Горизонтальна інтеграція |
| Диверсифікація | Вертикальна (концентрична) диверсифікація Горизонтальна диверсифікація Конгломеративна диверсифікація |
Розглянемо більш детально кожен тип стратегій зростання.
1. Стратегії інтенсивного росту. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації.
Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності таких можливостей фірми:
2. Стратегії інтегративного росту (від терміна "інтеграція" – включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно від того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.
Розрізняють :
Поширеною формою горизонтальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників.
Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи :
1. Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.
2. Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, кількість яких постійно збільшується, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.
3. Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.
4. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.
Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.
Розрізняють такі види диверсифікації:
Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.
Переваги вертикальної диверсифікації:
- поєднання координації дій з великими можливостями контролю;
- стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;
- гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
- тісний контакт з кінцевими споживачами.
Недоліки:
- взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;
- обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;
- необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, урешті, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною.
Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.
Конгломеративна диверсифікація – вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам [8].
1.3 Характеристика стадій процесу розробки стратегій промислового підприємства
Процес розробки й реалізації стратегії підприємства в науковій літературі поданий по-різному: автори виділяють етапи, що відрізняються ступенем деталізації, складністю суб’єкта господарювання і характером самого напрямку розвитку. Стратегія поширюється на довгострокові, перспективні дії суб’єкта господарювання. Можна сказати, що формулювання стратегії (моделі дій) та її інструментарій виступають ядром управління і ознакою його якості.
Перед формулюванням стратегії промислового підприємства слід зазначити декілька ключових характеристик, що є критеріями ефективної стратегії (рис.1.3)
Рис. 1.3 Критерії ефективної стратегії
При розробці стратегії промислового підприємства, слід пам’ятати, що вона повинна:
Процес розробки та реалізації стратегії промислових підприємств наведений у таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Етапи розробки та реалізації стратегії промислового підприємства
| Етап | Характеристика етапів |
| Встановлення цілей | Розробка та встановлення короткотермінових, середньо-термінових і довготермінових цілей підприємства виступає фундаментом у виборі стратегії. |
| Аналіз зовнішнього середовища | Являє собою процес моніторингу організаційного оточення, що ідентифікується зі справжніми і майбутніми погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на здатність фірми досягти її мети. Мета аналізу: забезпечити своєчасне реагування управління на зовнішні і внутрішні імпульси для досягнення мети організації. |
| Дослідження внутрішнього середовища підприємства | Мета дослідження - виявити внутрішні змінні організації, які можуть розглядатися як її сильні (слабких) сторони, оцінити їх важливість, встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Аналіз внутрішнього середовища включає дослідження двох областей організації: макросередовища (досліджується внутрішнє середовище всього підприємства) та мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по конкретній стратегічній зоні господарювання). |
| Визначення стратегічної мети і постановки завдань | Визначення, на основі комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності підприємства, погроз і можливостей для нього з боку, зовнішнього середовища, перспектив розвитку фірми, формування стратегічних альтернатив досягнення мети. |
| Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії | Розглядається весь набір альтернативних варіантів розвитку, з яких в процесі оцінки обираються ті, які більшою мірою забезпечать досягнення наміченої мети, можуть бути реалізовані в рамках ресурсних можливостей, задовольняють системі прийнятих критеріїв ефективності. Найбільш поширеним методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний. |
| Планування реалізації стратегії | Включає: розробку розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, вказуючи терміни поетапної реалізації та очікувані результати. |
| Реалізація стратегічних рішень | Здійснюється у двох напрямках: з використанням адміністративних важелів (тактики, політики, процедур та правил) та за допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями. Етапи процесу реалізації стратегій: ü підготовка інформації, використовуваної на всіх етапах реалізації стратегії; ü планування, програмування, бюджетування схвалюваних рішень; ü власне виконання рішень; ü контроль. Всі стратегічні рішення повинні бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших організаційних документів, тобто управлінські рішення повинні бути перетворені в організаційні. |
Процес формування стратегії повинен мати комплексний характер. Проте, запропоновану модель не слід вважати універсальною, оскільки у кожній реальній ситуації необхідно опиратися на ті обставини, що склалися.
РОЗДІЛ 2. Опис виробничо-господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент»
2.1 Короткий опис бізнесу ВАТ «Миколаївцемент»
ВАТ "Миколаївцемент" створене в процесi приватизацiї майна Миколаївського цементно-гiрничого комбiнату згiдно з рiшенням Фонду державного майна України вiд 19 квiтня 1995 року. Поточна виробнича потужність становить 1 млн. 450 тис. тонн цементу Випускає цемент трьох марок, в т.ч. марка "ПЦ І 500", тарований по 50 кг і навальний. Кількість працівників – 679 осіб. Займає близько 10% національного ринку. Натуральний ринок складають Західні області України (в т.ч. Закарпаття) та частково Київський регіон.
1999 року ВАТ « Миколаївцемент», перебуває у складі Групи "Лафарж", якій належить 99,3% акцій, яка є світовим лідером у виробництві будівельних матеріалів, зокрема, цементу, гіпсу, бетону й наповнювачів.
«Лафарж» - єдина компанія у галузі будматеріалів, яка у 2009 році, і вже 5 років поспіль, буде внесена до переліку 100 найбільш стабільних світових корпорацій.
ВАТ «Миколаївцемент» займається:
ü видобутком, виробництвом, переробкою та реалізацією цементної сировини;
ü виробництвом та реалізацією цементу, клінкеру, будівельної продукції;
ü виробництвом іншої власної продукції.
Цілі:
š Довгострокові: відкриття нового цементного заводу;
š Середньострокові:
- перехід з газу на вугілля як палива в технологічному процесі;
- вкладення інвестицій в поліпшення, модернізацію обладнання;
š Короткострокові:
- перехід з газу на вугілля як палива в технологічному процесі;
- створення лабораторії для випробовування бетону та бетонних сумішей;
2.2 Характеристика виробничо-господарської діяльності
Для характеристики виробничо-господарської діяльності товариства, оцінимо динаміку за останні три роки таких показників, як обсяги виробництва та реалізації продукції (рис.2.5), собівартість (рис.2.6), прибуток (рис.2.7).
Рис. 2.5 Обсяги виробництва та реалізації продукції ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009р.р.
Як бачимо з рис. 2.5. обсяги виробництва та реалізації продукції ВАТ «Миколаївцемент» у 2008 році помітно зросли (на 239085 тис.грн.) Та вже у 2009 році спостерігається спад такого росту майже на аналогічну суму – на 213098 тис.грн. Така ситуація виникла внаслідок впливу фінансової кризи на будівельну галузь України.
Рис.2.6 Обсяги собівартості реалізованої продукції ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009 р. р.
З рис.2.6 видно, що у 2008р. собівартість реалізованої продукції ВАТ «Миколаївцемент», порівняно з 2007р., зросла на 134109 тис. грн. Це було пов’язано з зростанням обсягів виробництва, а також підвищенням ціни на газ, сума витрат на який становить 80% від суми усієї собівартості. Та вже у 2009р., порівняно з 2008р. собівартість реалізованої продукції знизилась на 79028 тис. грн., через зменшення обсягів продаж цементу, а також за рахунок запровадження вагомого інвестиційного проекту, що полягає у використанні різноманітних альтернативних джерел палива.
Рис. 2.7 Обсяги прибутку ВАТ «Миколаївцемент» за 2007 – 2009 роки
На рис.2.7 показано, що у 2008р., порівняно з 2007р. обсяги прибутку були значно більшими (на 30114 тис.грн.) Та вже у 2009 році, порівняно з 2008р. обсяг чистого прибутку скоротився у 2,5 рази. Така тенденція спричинена зниженням попиту на цемент через замороження будівельної галузі у зв’язку з фінансовою кризою.
2.2 Аналіз показників, які найповніше відображають стан товариства за 2007-2009р.р
1. Рентабельність – поняття, що характеризує економічну ефективність виробництва, за якої підприємство за рахунок грошової виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) повністю відшкодовує витрати на її виробництво й одержує прибуток як головне джерело розширеного відтворення. Розрахунок коефіцієнтів рентабельності поданий у таблиці 2.1
Таблиця 2.1
Показники рентабельності ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009р.р
| Показники | Період, роки | Нормативне значення | ||
| 2007 | 2008 | 2009 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Коефіцієнт чистої рентабельності активів | 0,32 | 0,26 | 0,09 | > 0 (збільшення) |
| 2. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | 0,39 | 0,35 | 0,13 | > 0 (збільшення) |
| 3. Коефіцієнт рентабельності основної діяльності | 0,19 | 0,18 | 0,16 | > 0 (збільшення) |
| 4. Коефіцієнт рентабельності продукції за собівартістю її реалізації | 0,50 | 0,44 | 0,24 | > 0 (збільшення) |
Як видно з табл. 2.1 у 2009 році, порівняно з 2008 р. показники рентабельності зменшились у 2,5 рази, та порівняно з 2007 р. у 3,5 рази. Це свідчить про зниження прибутковості інвестованого в активи капіталу (коефіцієнт чистої рентабельності активів зменшився на 65% ), прибутковості інвестованого в товариство капіталу з позицій його власників (коефіцієнт рентабельності власного капіталу зменшився на 63 %) , прибутковості основної діяльності (коефіцієнт рентабельності основної діяльності знизився на 12 %), прибутковості продукції за собівартістю її реалізації (коефіцієнт знизився на 45 %).
2. Для того щоб встановити здатність підприємства відповідати за своїми зобов’язаннями слід розрахувати показники ліквідності. Розрахунок наводиться в таблиці 2.2
Таблиця 2.2
Показники ліквідності ВАТ «Миколаївцемент» за 2007-2009р.р.
| Показники | Період, роки | Нормативне значення | ||
| 2007 | 2008 | 2009 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,75 | 0,12 | 0,23 | 0,2-0,35 (збільшення) |
| 2. Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,87 | 0,24 | 0,95 | 0,7 – 0,8 (збільшення) |
| 3. Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності | 2,02 | 0,75 | 2,04 | 1-1,5 (збільшення) |
Дані табл.2.2 свідчать про те, що ліквідність товариства у 2008 р. значно знизилась у порівнянні з 2007 р. і не відповідала нормативним значенням. Цю тенденцію вважають негативною, адже за таких умов товариство не було спроможним перетворити свої активи в гроші для здійснення необхідних поточних платежів, своєчасного погашення своїх зобов’язань. Та вже у 2009р. ситуація покращилась : коефіцієнт абсолютної ліквідності збільшився і відповідає нормативному значенню, а це означає, що товариство готове негайно ліквідувати поточну заборгованість. Коефіцієнт швидкої ліквідності, який показує скільки одиниць високоліквідних і швидколіквідних припадає на одиницю поточних зобов’язань, збільшився та навіть перевищує нормативне значення. Коефіцієнт загальної ліквідності значно перевищує нормативне значення, а це означає, що у товариства достатньо оборотних активів для погашення поточних зобов’язань протягом року.
3. Для оцінки фінансової стійкості товариства використовують певну кількість відносних показників фінансової стійкості, які наведені у табл 2.3.
Таблиця 2.3
Показники фінансової стійкості ВАТ «Миколаївцемент» 2007-2009р.р
| Показники | Період, роки | Нормативне значення | ||
| 2007 | 2008 | 2009 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Коефіцієнт автономії | 0,83 | 0,68 | 0,78 | > 0,5 |
| Коефіцієнт фінансової залежності | 1,21 | 1,47 | 1,28 | < 1 |
| Коефіцієнт довгострокової фінансової стійкості | 0,83 | 0,68 | 0,88 | Збільшення |
| Коефіцієнт фінансування | 0,21 | 0,47 | 0,28 | 0,7 - 1 |
Як видно з табл. 2.3, значення показників фінансової стійкості ВАТ «Миколаївцемент» у 2009 році дещо покращились. Коефіцієнт автономії становить 0, 78 і перевищує нормативне значення, що свідчить про можливість товариства виконати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів, тобто її незалежність від позикових джерел. Коефіцієнт фінансової залежності знизився, що також вважається позитивним для товариства, адже це свідчить про фінансову незалежність. Збільшення значення коефіцієнт довгострокової фінансової стійкості свідчить про зростання частки майна, сформованої за рахунок власних коштів і довгострокових зобов’язань.
4. Для більш повної характеристики фінансового стану часто використовують такі коефіцієнти : оборотності активів, оборотності кредиторської заборгованості та дебіторської заборгованості, власного капіталу. Оптимальним вважають таке співвідношення темпів зростання названих вище показників:
Тпз > Тдз > Таз > 100%,
де Тпз – темп зростання прибутку, Тдз – темп зростання доходу (виручки) від реалізації продукції, Таз – темп зростання вартості активів
Проте аналіз і оцінку ділової активності можна здійснювати і за динамікою загальних показників господарської діяльності (прибутком, обсягом активів та доходом), що і наведено в таблиці 2.4 та таблиці 2.5.
Таблиця 2.4 Динаміка загальних показників господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент» 2007-2008рр.
| Показники | Період, роки | Темп зростання, % | |
| 2007 | 2008 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Середньорічна вартість активів, тис.грн. | 284 491,6 | 466 360 | 163,92 |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн. | 593 071 | 832 156 | 140,31 |
| Чистий прибуток, тис.грн. | 92 107,1 | 122 221 | 132,69 |
Як видно з табл. 2.4, показники співвідношення темпів зростання основних абсолютних характеристик ділової активності товариства у 2008 р., порівняно з 2007р. не є оптимальними, адже темпи зростання доходу від реалізації продукції більші за темпи зростання чистого прибутку, а темпи зростання середньорічної вартості активів більші ніж темпи зростання доходу. ( 132,69 < 140,31 < 163,93 > 100% ). А отже за кожну гривню додатково вкладеного капіталу товариство не отримує більше, ніж одну гривню віддачі. Майно товариства використовується менш ефективно.
Таблиця 2. 5
Динаміка загальних показників господарської діяльності ВАТ «Миколаївцемент» 2008-2009рр
| Показники | Період, роки | Темп зростання,% | |
| 2008 | 2009 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Середньорічна вартість активів, тис.грн. | 466 360 | 583 209 | 125,06 |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн. | 832 156 | 619 058 | 74,39 |
| Чистий прибуток, тис.грн. | 122 221 | 53 779 | 44,01 |
РОЗДІЛ 3. Аналіз портфелю видів діяльності ВАТ «Миколаївцемент» за методом фірм «Дженерал Електрік» – «МакКінсі»
Оцінюємо привабливість і конкурентоспроможність ВАТ «Миколаївцемент» на ринку.
Спочатку знаходимо координати СГЦ1, який відповідає за виробництво цементу марки ПЦ II/АШ-400 (табл. 1 і табл. 2)
Таблиця 1
Оцінка привабливості ринку СГЦ1 ВАТ «Миколаївцемент»
| Привабливість ринку | Важливість компоненти | Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою | Результат | Координата «у» | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Зростання ринку та його потенціал | 3 | | | | | х | 15 | |
| Якість ринку | 2 | | | х | | | 6 | |
| Конкурентна ситуація | 3 | | | | х | | 12 | |
| Ситуація в зовнішньо- му середовищі | 2 | | | | х | | 8 | |
| Разом | 10 | | | | | | 41 | 4,1 |
Таблиця 2
Оцінка конкурентоспроможності СГЦ1 ВАТ «Миколаївцемент»
| Позиція в конкурентній боротьбі | Важливість компоненти | Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою | Результат | Координата «х» | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Відносна позиція на ринку | 3 | | | | | х | 15 | |
| Відносний потенціал виробництва | 3 | | | | х | | 12 | |
| Відносний потенціал наукових досліджень | 2 | | х | | | | 4 | |
| Відносна кваліфікація керівників і працівників | 2 | | | х | | | 6 | |
| Разом | 10 | | | | | | 37 | 3,7 |
Тепер знаходимо координати СГЦ2, який відповідає за виробництво цементу марки ПЦ I-500 (табл. 3 і табл. 4)
Таблиця 3
Оцінка привабливості ринку СГЦ2 ВАТ «Миколаївцемент»
| Привабливість ринку | Важливість компоненти | Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою | Результат | Координата «у» | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Зростання ринку та його потенціал | 3 | | | | х | | 12 | |
| Якість ринку | 2 | | | х | | | 6 | |
| Конкурентна ситуація | 2 | | х | | | | 4 | |
| Ситуація в зовнішньо- му середовищі | 2 | | | х | | | 6 | |
| Разом | 9 | | | | | | 28 | 3,1 |
Таблиця 4
Оцінка конкурентоспроможності СГЦ2 ВАТ «Миколаївцемент»
| Позиція в конкурентній боротьбі | Важливість компоненти | Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою | Результат | Координата «х» | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Відносна позиція на ринку | 3 | | | | х | | 12 | |
| Відносний потенціал виробництва | 3 | | | | х | | 12 | |
| Відносний потенціал наукових досліджень | 2 | | | | х | | 8 | |
| Відносна кваліфікація керівників і працівників | 2 | | | х | | | 6 | |
| Разом | 10 | | | | | | 38 | 3,8 |
За визначеними координатами "привабливість ринку" і "конкуренто спроможність " ВАТ «Миколаївцемент» формуємо поточний господарський портфель у вигляді графіка (рис. 6.9).
| ||||||||
| |
| |||||||
|
|
|
Рис.1 Поточний господарський портфель ВАТ «Миколаївцемент»
Висновок : СГЦ1, який відповідає за виробництво цементу марки ПЦ II/АШ-400 повинен утримувати позиції на ринку або ж посилювати лідерство;
СГЦ2, який відповідає за виробництво цементу марки ПЦ I-500 повинен утверджувати лідерство на ринку
Список використаної літератури
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питерком, 1999.- 416с.
2. Кайлюк Є.М. Стратегічний менеджмент. Конспект лекцій (для студентів спеціальності 7.050 201 − «Менеджмент організацій»). − Харків: ХНАМГ, 2006. – 80 с.
3. Кэмпбел Д., Стонхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. – М.: ООО «Изд. проспект», 2003. – 336 с.
4. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент Навч. посіб. — К.: Знання, 2006.
5. Клименко С.М., Дуброва О.С., Барабась Д.О., Омельяненко Т.В., Вакуленко Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.
6. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент.- СПб.: Питер, 2000. - 752с.
7. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія. – К.: КНЕУ, 2002. – 245 с.
8. Писаревський І.М., Тищенко О.М., Поколодна М.М., Петрова Н.Б. Стратегічний менеджмент: Підручник . – ред. Аляб’єв; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2009. – 287 с.
9. Подольчак Н.Ю. Стратегічний менеджмент : Навч.-метод. посібник. – Львів: Видавництво національного університету «Львівська політехніка», 2006.-224с.
10. Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 Тищенко О.М. Стратегічне управління. Підручник./ Тищенко О.М., Хміль Т.М., Василик С.К., Чечетова-Терашвілі, Т.М.Ревенко О.В. -Х.: ВД „ІНЖЕК”, 2009. – 280 с.
11. Ткаченко Т.І., Василенко В.А. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396с.
12. Томпсон. А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998.-576 с.
