МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт экономики и финансов
Кафедра экономики и управления

сельскохозяйственным производством
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
На тему: Анализ и совершенствование организационной структуры и структуры управления в СПК «Поиск»
Выполнила: Колмогорова Т.А.

Проверила: Королева Ю.Н.
Омск-2010


СОДЕРЖАНИЕ
Введение

1. Аналитический обзор литературы

1.1 Сущность и содержание структуры управления

1.2 Классификация структур управления

2. Краткая организационно-экономическая характеристика СПК «Поиск»

3. Анализ организационной структуры и структуры управления в СПК «Поиск»

4. Совершенствование структуры управления

4.1 Совершенствование аппарата управления

4.2 Совершенствование сбытовой политики хозяйства

4.3 Совершенствование информационной системы управления

Выводы и предложения

Список используемой литературы




ВВЕДЕНИЕ
Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством наряду с совершенствованием организации производства и труда на сельскохозяйственном предприятии является наиболее актуальной проблемой в настоящее время. Переход на новые методы хозяйствования предполагает активный поиск и применение более результативных форм управления производством, отвечающих современным задачам. Эффективное управление – это прежде всего рациональная структура управления.

Структура аппарата управления оказывает существенное влияние на содержание и обоснованность принимаемых решений, а следовательно, и на результаты производства. Излишнее количество звеньев в системе управления удлиняет путь прохождения информации и указаний, поэтому, чем меньше ступеней в управлении, тем надёжнее и экономичнее управление, тем оперативнее решаются производственные и иные вопросы.

Система управления сельскохозяйственным производством направлена на повышение эффективности производства в низовом звене, то есть непосредственно в сельскохозяйственных предприятиях и производственных объединениях, а также на максимизацию конечных результатов производства. Она должна быть достаточно эффективной и экономичной, то есть способствовать увеличению производства продукции при наименьших затратах ресурсов.

Совершенствование управления сельским хозяйством должно осуществляться на основе улучшения планирования, рационального сочетания отраслевого и территориального принципов, внедрения оптимальных организационных структур производства, диспетчерской службы, комплексного использования экономических, организационно-административных и социально-психологических методов управления.

Совершенствование управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов:

1.   уточнение целей и задач;

2.   построение рациональной организационной структуры;

3.   чёткое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления;

4.   оптимальное сочетание применяемых методов;

5.   улучшение организации труда.

Целью курсового проекта является анализ деятельности аппарата управления в СПК «Поиск» и разработка способов совершенствования структуры управления.

В связи с поставленной целью были намечены следующие задачи:

1.   теоретически изучить принципы построения управленческих структур;

2.   проанализировать деятельность органов управления;

3.   выявить недостатки существующей структуры управления;

4.   определить направления совершенствования структуры управления в СПК «Поиск»;

Объект исследования – СПК «Поиск».

При исследовании применялись следующие методы: статистический, монографический, расчётно-конструктивный, метод обычного наблюдения.

Исходные материалы: годовые отчёты, данные бухгалтерского баланса, должностные инструкции, штатное расписание работников.




1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
1.1 Сущность и содержание структуры управления
Организационная структура имеет отношение непосредственно к предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, регламентирования, мотивации, контроля, учета и анализа, т. е. процесса управления. При этом процесс управления рассматривается как совокупность функций управления, базирующихся на сборе и обработке информации, необходимой для подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура управления — это система разделения труда и установление служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по принятию и реализации управленческих решений.

Выполнение функций управления возлагается на органы управления (структурные подразделения) состав и соподчиненность которых представляет собой организационную структуру управления предприятием.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры управления, так как процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими отделами, группами (звеньями) или отдельными работниками аппарата управления. Все остальные элементы системы управления: методы, кадры, техника, информация и т. д. — являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции.

Конкретное выражение структура управления находит: в схеме организации управления; составе, взаимосвязи и соподчиненности отделов и служб; штатных расписаниях; составе и разграничении между работниками аппарата управления функций и задач управления; положениях об отделах, службах и должностных инструкциях, которые в их взаимной связи и определяют деятельность трудовых коллективов предприятия.

Обоснованная, правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности и эффективности работы предприятия.

Основными элементами организационной структуры управления выступают: цели и стратегия системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

Структуру управления по горизонтали можно разделить на звенья, а по вертикали — на ступени. Звенья управления представляют собой организационно обособленные подразделения (отделы, службы), каждое из которых выполняет одну или несколько функций управления. Ступень управления — это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на определенном иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подчинения снизу доверху.

Соподчиненность органов различных уровней управления и образует иерархию управления — многоступенчатую структуру управления (двух-, трех-, четырехступенчатую), характеризуемую тем, что каждый субъект управления данного уровня одновременно выступает и объектом управления вышестоящих уровней и находится в определенной взаимосвязи (административной, организационной, информационной).

Определяющим элементом структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, руководителями и работниками, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных и психологических.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Связи по вертикали возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии, с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными для исполнения.

Эти связи отражают иерархичность построения системы управления отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен? Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне управления, между отдельными группами или работниками внутри них.

Формальные и неформальные связи предопределяют формирование формальной и неформальной структуры управления. Формальная структура отражает официально установленное правовое положение каждого звена в системе управления, официальные обязанности каждого работника, определяемые должностными инструкциями, распоряжениями руководителя. Неформальная структура отражает действительно выполняемые каждым работником управления работы, функции. Она в основном основана на личных отношениях, симпатиях, антипатиях работников.

Следовательно, структура управления характеризуется количеством, составом звеньев и ступеней управления, а также характером связей и их взаимодействием. Различная комбинация и сочетание связей в пределах одного типа структуры управления существенно видоизменяет ее действительное содержание, могут упростить или усложнить и, соответственно, повысить или понизить ее эффективность.

Целевое назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы предприятия посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы, т. е. учет тех факторов, которые и определяют структуру управления.

К внешним факторам относят: цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономической природой производства и отношений, сформированных на основе многообразных форм собственности в АПК; территориальное размещение (объем и характер внешних связей, национальные, исторические и климатические условия); подчиненность, кооперацию, интеграцию. С развитием общества и производства эти факторы изменяются, что обусловливает необходимость выявления тенденций их развития как важного условия целесообразного построения аппарата управления. Указанные внешние факторы, прежде всего, оказывают влияние на формирование управляемой системы (объекта) с последующим воздействием на структуру управления, на характер задач, решаемых линейными и функциональными звеньями аппарата управления, на степень централизации и децентрализации функций по всей иерархии управления в АПК.

Факторы производства прямо влияют на состав, объем, трудоемкость и содержание функций управления, следовательно, и на численность работников, их выполняющих, на формирование звеньев управления. Рассмотрим влияние отдельных производственных факторов на формирование структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях.

Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которую входят производственная и организационная структуры. Производственная структура — это состав и пропорции главных, дополнительных и вспомогательных отраслей предприятия и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства. Она определяет уровень специализации и концентрации производственных подразделений разного типа и размера. Производственная структура предприятия непосредственно влияет на состав функциональных служб и численность работников в них. Так, количество должностей зоотехников и ветврачей всех специальностей устанавливается в зависимости от наличия условных голов скота, а также зональных особенностей производства. Организационная структура (устройство) предприятия оказывают решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих звеньев управления. Структура управления в своей основе должна отражать организационное устройство объекта управления, его иерархическое построение.

Существенное влияние на структуру управления оказывают размещение производственных подразделений, населенных пунктов по территории хозяйства, наличие дорог, транспорта, средств связи. Так, в хозяйствах, имеющих компактную территорию, крупные населенные пункты, структура управления будет проще, и целый ряд функций управления будут централизованными, что облегчает руководство таким предприятием. Территориальная разобщенность обусловливает децентрализацию функций, и в таких условиях самостоятельное решение текущих оперативно-хозяйственных вопросов передается на уровень отделения, бригады. Следовательно, территориальный фактор в сельском хозяйстве играет большую роль в формировании структуры управления производством.

При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров, уровень механизации и автоматизации производства и другие производственные факторы. На структуру управления оказывают влияние и факторы собственно управленческого характера. Внедрение технических средств управления, особенно персональных компьютеров, создает условия для расширения и углубления содержания функций управления, централизованного выполнения целого ряда управленческих работ, позволяет быстрее решить сложные задачи, что оказывает существенное влияние на весь процесс управления. Уровень квалификации работников управления также повышает качество управления и позволяет повысить эффективность их труда, а, следовательно, и сократить количество управленческого персонала. На структуру управления оказывает влияние и соотношение территориальной и отраслевой форм управления. Территориальный подход составляет основу для комплексного, использования ресурсов в сельскохозяйственном производстве, а соответственно, и для формирования структуры управления.
1.2 Классификация структур управления
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для. организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Формирование и развитие типов структур управления осуществлялось последовательно (от более простых к более сложным) и определялось управленческими связями (линейными и функциональными) между руководителем и подчиненными (подразделением). Поэтому спектр основных типов структур управления характеризуется наличием более простых — линейной и функциональной, более сложных — штабной, дивизионной и матричной структур.

Линейная структура управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (руководитель предприятия — руководитель производственного подразделения — руководитель первичного трудового коллектива — исполнитель).

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющее воздействие на объект могут передаваться только одним должностным лицом — руководителем объекта, распоряжения которого обязательны к исполнению. При такой структуре обеспечивается единство распорядительства, так как каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства.

Единство руководства исключает дублирование функций, противоречивость и несогласованность в распорядительстве, повышает оперативность и ответственность руководителя за деятельность возглавляемого им подразделения, позволяет более полно и эффективно использовать материальное и моральное стимулирование и дисциплину труда. Однако при этой системе отношений следует строго соблюдать нормы управляемости, структура управления должна содержать оптимальное количество звеньев и ступеней управления, распоряжения необходимо передавать последовательно от одного звена к другому.

С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой отрасли и сфере производства, а это возможно только при условии формирования специализированных отделов и служб, что и обусловило переход от линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления. По функциональным связям подготовка решений для линейных руководителей осуществляется специализированными функциональными службами. Отсюда и сущность функциональной структуры управления можно свести к тому, что службы предприятия и их работники специализируются на выполнении определенных функций, т. е. осуществляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. В этом состоит преимущество данной структуры управления по сравнению с линейной, так как повышается эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих квалифицированные управленческие решения.

Так как руководство становится более компетентным, появляется возможность унифицировать работы в той или иной сфере управленческой деятельности и быстрей реагировать на потребности практики путем создания новых функциональных служб. Функциональная структура более восприимчива к новому, здесь больше ценятся знания, способности работников, стимулируется их деловая и профессиональная специализация. Однако рост числа функциональных служб ведет к тому, что единый процесс управления распадается на отдельные части, нарушается согласованность действий, работники нижестоящих ступеней подчиняются одновременно нескольким функциональным руководителям, что ведет к противоречивости в распоряжениях и несоблюдению принципа единоначалия и персональной ответственности.

Как линейная, так и функциональная структуры управления в чистом виде, как правило, не применяются, но могут быть использованы в сфере малого бизнеса (предпринимательства).

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое соединение — линейно-функциональная структура управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется одному руководителю, а функциональные; звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническая, технологическая, экономическая, агрономическая). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством.

Типичными уровнями управления линейно-функциональной структуры выступают:

- высший — институционный уровень (руководитель предприятия, генеральный директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития производственного формирования в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей, здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

- средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (руководители отделов — технического, технологических, экономического, сбытового); руководители многоотраслевых и специализированных подразделений (цехов). Среднее звено решает задачи, вытекающие из функциональной специфики и координирует деятельность низовых производственных подразделений;

- низший — производственный уровень, объединяющий руководителей низового звена (бригадир, звеньевой).

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством;

не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Дивизиональная структура управления.

Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

Проектная структура управления Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УСТРОЙСТВА И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В СПК «ПОИСК»
СПК «Поиск» занимается производством и переработкой продукции растениеводства и животноводство.

Рассмотрим структуру и органы управления в данном предприятии.

Высшим органом управления в данном хозяйстве является общее собрание членов кооператива, к исключительной компетенции общего собрания относят рассмотрение следующих вопросов:

1.   утверждение устава кооператива и внесение дополнений к нему

2.   выборы председателя кооператива, членов правления

3.   установление размеров паевых взносов

4.   порядок распределения прибыли и убытков кооператива

5.   реорганизация и ликвидация кооператива.

6.   прием и исключение из членов кооператива.

7.   привлечение к ответственности членов правления кооператива.

8.   утверждение внутренних документов.

Контролирующим органом является наблюдательный совет, который выполняет следующие функции:

- созывает общее собрание членов кооператива.

- дает заключение по заявлению о вступлении в кооператив

- заключает трудовое соглашение с членами правления кооператива

- дает заключение по предложениям о распределении прибыли и убытков кооператива.

Члены кооператива не могут передавать свои полномочия другим лицам.

Правление кооператива является коллегиальным исполнительным органом кооператива, руководит текущей деятельностью кооператива в период между общими собраниями членов, представляет кооператив при заключении сделок. Во главе правления стоит председатель кооператива.

Все сотрудники административного аппарата имеют высшее образование по занимаемым должностям. В данной структуре есть как линейные, так и функциональные связи. Следовательно, данная структура является линейно- функциональной.

В состав организационной структуры входят служба ветеринарии, агрономии, расчетно-финансовый отдел, планово-экономический отдел, инженерно-технический отдел.

Схема организационной структуры приведена в приложении А.

Финансово-экономическая служба состоит из: планово-учётной службы и службы бухгалтерского учёта и финансовой деятельности.

Планово-экономическая служба осуществляет функции планирования, организации труда и заработной платы, экономического анализа, совершенствования организации труда и управления. В целом служба немногочисленна. Свои функции планово-экономическая служба выполняет применительно к хозяйству в целом.

Служба бухгалтерского учёта и финансовой деятельности осуществляет организацию первичного учёта, бухгалтерский учёт, финансовую деятельность, статистическую и бухгалтерскую отчётность, контроль за сохранностью собственности, соблюдением экономии трудовых, материальных и денежных ресурсов. Возглавляет службу главный бухгалтер, который подчиняется председателю хозяйства. В его непосредственном подчинении находятся бухгалтеры центральной конторы, в функциональном– бухгалтер и другие счётные работники подразделений.

Инженерно-техническую службу сельскохозяйственного предприятия возглавляет главный инженер. Ему непосредственно подчинены старший инженер, заведующий гаражом, заведующий центральной ремонтной мастерской.

Центральная ремонтная мастерская выполняет плановые и аварийные ремонты. Несложные ремонты, устранение поломок и неисправностей могут осуществляться как в центральной ремонтной мастерской, так и на пунктах технического обслуживания подразделений. Ремонтную службу возглавляет заведующий центральной ремонтной мастерской. Он организует ремонтные работы, как в мастерской, так и в подразделениях, обеспечивает рабочих запасными частями и ремонтными материалами.

Службу растениеводства возглавляет главный агроном. Агрономическая служба отвечает за внедрение эффективной технологии производства и прогрессивной организации труда, обучение кадров, технологическое обслуживание и обеспечение специальными ресурсами: удобрениями, пестицидами, гербицидами.

Автотранспортную службу возглавляет заведующий гаражом, также в штате состоят автомеханики. Основными задачами заведующего гаражом являются обеспечение высокого уровня технической готовности транспортных средств, рациональное их использование.

Основой для формирования структуры аппарата управления являются штатные нормативы, которые представляют собой показатели, выраженные в объёме реализованной продукции, гектарах пашни, поголовья скота и рабочей силы.

С переходом хозяйств на новые формы и условия оплаты, их реорганизацией эти документы (штатные нормативы) приобретают рекомендательный характер. Хозяйство самостоятельно формирует свой аппарат управления, утверждает штатное расписание.




4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.1 Совершенствование аппарата управления
Природные и организационно-экономические особенности функционирования сельскохозяйственных предприятий и объединений обуславливают необходимость дифференцированного подхода к совершенствованию управления. Это предполагает учёт зональных условий, территориального расположения населённых пунктов, видов и технологии производства продукции, обеспеченности кадрами, внутренних и внешних связей. Вместе с тем, имеются общие принципы и этапы совершенствования организации управления, которые необходимо соблюдать при осуществлении этой работы.

Анализ фактического состояния структуры управления в предприятии, а также изучение факторов, определяющих структуру – является основательным и подготовительным этапом для разработки и совершенствования новой структурной модели аппарата управления.

Совершенствование структуры управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов: уточнение целей и задач, построение рациональной организационной структуры, чёткое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления, оптимальное сочетание применяемых методов, улучшение организации труда.

Важным направлением совершенствования структур управления в современных условиях, обеспечивающих её упрощение, сокращение штатов и удешевление аппарата, является совершенствование организации труда работников управления на основе расширения их должностей и увеличения объёмов работ, выполняемых одним работником.

Совмещение должностей или возложение дополнительных функций допускается, если должностное лицо в течение установленной продолжительности рабочего дня обеспечивает качественное и своевременное выполнение обязанностей по основной и совмещаемой работе при соблюдении квалификационных требований с учётом нормального и бесперебойного функционирования производства.

Совмещение должностей или возложение дополнительных функций может происходить в случае недогрузки работников по основной своей работе или для выполнения одного и того же объёма работ с меньшей численностью управленческого персонала. В случае совмещения должностей работнику должно предусматриваться материальное вознаграждение за счёт фонда заработной платы высвобождаемого работника. Министерство сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации рекомендует доплату до 50% заработной платы высвобождаемого работника при совмещении должностных обязанностей до 50 %, более 50 % вообще доплату не производить. Но предприятие может само выбирать проценты доплат, опираясь на рекомендации.

Так, главный агроном и агроном семеновод выполняют многие одинаковые обязанности.

Поэтому при совмещении должностей этих специалистов высвобождается дополнительная заработная плата.

Остальные руководящие работники соответствуют штатным нормативам.

Одним из важных элементов совершенствования структуры управления является разработка нормативно-регламентирующих документов, среди которых должностные инструкции играют важную роль.

Так как при совершенствовании структуры управления хозяйства происходят некоторые изменения за счёт введения новых должностей, то, следовательно, должны быть разработаны должностные инструкции.




4.2 С
овершенствование сбытовой политики хозяйства
С развитием рыночных отношений хозяйство СПК «Поиск» стало испытывать в своей деятельности существенные проблемы (в основном, это были проблемы финансового характера). Формирование продовольственного рынка предполагает применение эффективных норм реализации продукции. В настоящее время сбыт – наиболее слабое звено в системе АПК. Низкая эффективность системы сбыта в аграрной сфере влечёт за собой значительные потери продукции при её заготовке, транспортировке, переработке и хранении, которые дополняются, кроме того, потерями из-за неравномерности поставок, сезонности снабжения сырьём. Конкурентоспособность продукции, возможно, обеспечить за счёт организации маркетинговых служб. Маркетинг обеспечивает поиск наиболее конкурентоспособной продукции, результаты маркетинговых исследований служат основанием для принятия решений о расширении или сокращении объёмов производства, организации до- и послепродажного обслуживания покупателей, формирования ценовой политики.

На сегодняшний день в СПК «Поиск» отсутствует чёткая ценовая политика, нет взаимосвязи между процессом производства и реализацией сельскохозяйственной продукции. Часто предприятие сбывает свою продукцию по низким ценам, хотя можно было бы продавать по более высокой цене – это происходит из-за незнания конъюнктуры рынка на сельскохозяйственную продукцию.

СПК «Поиск» пока не в состоянии внедрить дорогостоящую разветвленную маркетинговую службу, привлекать специалистов со стороны, плохо знающих сложившуюся ситуацию в хозяйстве. И поэтому важной частью при совершенствовании структуры управления можно назвать возложение на главного экономиста обязанности маркетолога. Главный экономист-маркетолог будет изучать спрос на продукцию, то есть он будет изучать конъюнктуру рынка. Поэтому главный экономист-маркетолог может стать на предприятии незаменимым лицом. Главному экономисту за возложение на него новых обязанностей будет производиться доплата из фонда заработной платы в размере 1000 руб./мес. Главный экономист-маркетолог должен выполнять следующие функции:

1.   Производственная:

-       разработка новых товаров;

-       организация материального и технического снабжения производства;

-       управление качеством и конкурентоспособностью;

2.   Сбытовая (функция продаж):

-       оптимизация системы товародвижения (складирование, транспортировка);

-       проведение целенаправленной ценовой политики;

-       организация-сервис (после продовольственное обслуживание);

3.   Аналитическая:

- изучение рынка (ёмкость рынка, инвестиционная политика, географическое положение, стабильность правового режима);

-       изучение потребителя (сегментация рынка);

-       изучение фирменной структуры рынка;

-       изучение товарной структуры рынка (количество обращающихся на рынке товаров, сервис, требования к товарам, система товародвижения);

-       анализ внутренней среды предприятия (изучить организационную структуру управления, анализ потенциала сотрудников, оценка технического уровня производства);

4.   Функция управления и контроля:

-       планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);

-       информационное обеспечение маркетинга;

-       коммуникационное обеспечение маркетинга;

-       контроль.

Главный экономист-маркетолог в производственной подразделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закреплённых за ним продуктов.

Главный экономист-маркетолог несёт ответственность за следующие направления деятельности компании:

1.   Разработка программ маркетинга по продукту;

2.   Исследование рынка;

3.   Разработку новых видов продукции и товарных знаков;

4.   Определение цен на продукцию;

5.   Осуществление рекламы и технического обслуживания потребителей;

6.   Организацию сбыта;

7.   Транспортировку товара;

8.   Общее руководство маркетинговой деятельностью.
4.3 Совершенствование информационной системы управления
Новейшие разработки в области компьютерного обеспечения помогают сократить рабочее время, упростить работу по систематизации данных и их анализ. Также в дальнейшем будущем необходимо систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Совершенствование информационной системы управления рассматривается как приведение информационной системы, в состояние способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Эффектом от совершенствования информационной системы в зависимости от ситуации может быть, например: сокращение непроизводственных расходов, высвобождение руководства от рутины для решения только стратегических задач. Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая совершенствованию информационной системы.

Так, предлагается применить систему программ «1С: Предприятие», которая предназначена для решения широкого спектра задач автоматизации учёта и управления. «1С: Предприятие» представляет собой систему прикладных решений, построенных по единым принципам и на единой технологической платформе. Платформа является фундаментом для построения всех прикладных решений. Наличие единой технологической платформы не просто облегчает создание отдельных прикладных решений и обеспечивает их невысокую стоимость. Главное преимущество такого подхода – стандартизация разработки, обеспечение масштабируемости и обеспечение быстрого внедрения современных технологий во всех прикладных решениях.

Платформа «1С: Предприятия» для всех прикладных решений независимо от отраслевой специфики и фирмы разработчика обеспечивает:

1.   возможность использования системы от локального компьютера до десятков пользователей в локальной сети;

2.   использование файлового варианта или варианта «клиент-сервер» (MS SQL SERVER);

3.   возможность развёртывания работы на нескольких территориально удалённых точках с периодическим обменом информацией;

4.   возможность использования современных технологий (WEB, XML, интеграция с другими программными системами и различным торговым оборудованием).

С экономической точки зрения это позволяет обеспечить достаточно низкую стоимость отраслевых и индивидуальных решений, так как затраты на их создание существенно ниже, чем затраты на разработку программы «с нуля». Это обеспечивает высокую скорость создания и внедрения решений, так как максимально используется отработанная функциональность и методология, содержащаяся в типовых решениях. Очень важным преимуществом такого подхода является унификация обучения пользователей. Стандартизация платформы также существенно упрощает и административные системы, так как функции администрирования практически не зависят от конкретного прикладного решения.

Стоимость программы «1С: Предприятие» для СПК «Поиск» составляет примерно 3000 руб., а для обслуживания компьютеров можно пригласить программиста со стороны со свободным графиком работы с размером заработной платы 5500 руб./мес. из фонда заработной платы.




ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1.   Вид деятельности СПК «Поиск» – производство продукции растениеводства и животноводство

2.   Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2009 году по сравнению с 2007 годом возросла на 22,9 %, что может быть связано с покупкой новой техники. Стоимость оборотных средств, напротив, снизилась на 9,6%.

3. Численность работников в СПК «Поиск» снизилась на 1,7%, за счет снижения числа работников животноводства на 10%. Число работников растениеводства осталось неизменным. Несмотря на это затраты труда в целом по хозяйству возросли на 1,7% за счет роста затрат в животноводстве на 3,5%. Затраты труда в растениеводстве снизились на 1,7%. Коэффициент использования рабочей силы в целом возрос на 1,2% за счет развития производства и подсобных отраслей.

4. Коэффициент специализации на предприятии равен 0,42, предприятие имеет достаточно высокий уровень специализации. Хозяйство мясного направления с интенсивно развитым молочным производством.

Наибольший удельный вес занимает производство свинины и молока (56,3 и 25,1 % соответственно). В хозяйстве произошло снижение производства продукции растениеводства на 9,4 % за счет сокращения доли зерновых. При этом производство продукции животноводства значительно увеличилось - на 72,7 %. Вследствие этого в целом по хозяйству стоимость товарной продукции увеличилась на 53,9 %.

5. Структура управления с линейно-функциональными связям, подчинением и соподчинением.

В связи с этим предлагается:

1.   Совместить должности главного агронома и агронома-семеновода,

2.   Ввести в хозяйстве новую должность специалист по маркетингу и совместить её с должностью главного экономиста, сделать доплату в размере

1000 руб./мес. из высвободившегося оклада ветеринарного врача молочного комплекса.

3.   Установить в хозяйстве систему программ «1С: Предприятие». Взять в хозяйство программиста со свободным графиком работы с заработной платой в размере 5500 руб./мес.




СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.   Беляцкий, Н.П.Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П.Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш; - Мн.:Интерпрессервис, Экоперспектива,2003.-352 с

2.   Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин; – Минск: «Новое знание», 2000. – 304 с.

3.   Стратегические ориентиры в совершенствовании структуры управления./ В.С. Румянцев// АПК: Экономика. Управление.–1998.- № 12.-С.32-35.

4. Менеджмент в АПК / под ред. Ю.Б. Королёва; – М.: Колос, 2000. – 304

5. Управление в АПК. Учеб. / Ю.Б. Королев [и др.]. – М. – Колос, 2002 – 376 с.

6. Боев В. Совершенствование управления АПК – АПК; Экономика; Управление. - 1994 - № 5

7. Организация сельскохозяйственного производства: Учеб./под ред. Ф.К. Шакирова. М.: Колос,2000.

8. Менеджмент в АПК/ Под. ред. Ю.Б. Королёва – М.: Колос, 2000.

9. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Пиличёв, Н.А. Управление агропромышленным производством . Учебное пособие / Н.А. Пиличёв; – М. – Колос, 2001. – 296 с