Гипероглавление:
1. Сутність стратегічного та оперативного контролінгу
1.1 Сутність оперативного контролінгу
1.2 Сутність стратегічного контролінгу
1.3 Організація інформаційного забезпечення
2. Методи оперативного і стратегічного контролінгу
2.1 Методи оперативного контролінгу
2.2 Методи стратегічного контролінгу
2.3 Порівняння оперативного і стратегічного контролінгу
Статутний капітал
БАЛАНС
БАЛАНС
ВАРІАНТ 1
Таблиця 1.
Період
Таблиця 2
Стаття
Реалізація в кварталі 1
Реалізація в кварталі 2
Реалізація в кварталі 3
Реалізація в кварталі 4
Усього грошових надходжень
Квартал
Усього
5.БЮДЖЕТ ПРИДБАННЯ МАТЕРІАЛІВ
МАТЕРІАЛИ
Закупівля в кварталі 1
Закупівля в кварталі 2
Закупівля в кварталі 3
Закупівля в кварталі 4
Усього платежі за матеріали
6. БЮДЖЕТ ПРЯМИХ ВИТРАТ НА ОПЛАТУ ПРАЦІ
7.БЮДЖЕТ ВИРОБНИЧИХ НАКЛАДНИХ ВИТРАТ
Усього перемінних витрат
8.БЮДЖЕТ СОБІВАРТОСТІ ВИГОТОВЛЕНОЇ ПРОДУКЦІЇ, грн.
Витрати на виробництво
Усього
9.БЮДЖЕТ СОБІВАРТОСТІ РЕАЛІЗОВАНОЇ ПРОДУКЦІЇ, грн.
10.           БЮДЖЕТ ЗАГАЛЬНОГОСПОДАРСЬКИХ ВИТРАТ, грн.
Усього
11.           БЮДЖЕТ ВИТРАТ НА ЗБУТ, грн.
12.           БЮДЖЕТНИЙ ЗВІТ ПРО ПРИБУТОК
Операційні витрати
13.           РОЗРАХУНОК ГРОШОВИХ ВИТРАТ
НА ВИПЛАТУ ЗАРПЛАТИ, грн.
Нарахована зарплата
Зарплата в складі
Усього
Виплата зарплати
Зарплата за квартал 1
Зарплата за квартал 2
Зарплата за квартал 3
Зарплата за квартал 4
Усього
14.           РОЗРАХУНОК ГРОШОВИХ ВИТРАТ НА ОПЛАТУ КОМУНАЛЬНИХ ПОСЛУГ, грн.
Комунальні послуги
Усього
Платежі за комунальні послуги
Усього
Квартал
Надходження
Усього
Платежі
Усього
Залишок на кінець періоду
БАЛАНС
БАЛАНС
Розрахунки до бюджетного балансу № 17.
= 19651955грн.
Розрахунки до касового плану
Список використаних джерел

---

Зміст
Вступ

1. Сутність оперативного і стратегічного контролінгу

1.1 Сутність оперативного контролінгу

1.2Сутність стратегічного контролінгу

1.3 Організація інформаційного забезпечення

2. Методи стратегічного і оперативного контролінгу

2.1 Методи оперативного контролінгу

2.2 Методи стратегічного контролінгу

2.3 Порівняння оперативного і стратегічного контролінгу

3. Шляхи вирішення проблем реалізації оперативного і стратегічного контролінгу

Висновки

Практична частина

Список використаних джерел


Вступ
В умовах становлення ринкових відносин будь-яке підприємство незалежно від форми власності стає економічно і юридично самостійним. Таке положення підприємства як суб'єкта ринкових відносин зумовлює об'єктивний процес зростання ролі і значення функцій керування: вони наповнюються новим змістом.

Найважливішим засобом успішного функціонування підприємства є контролінг, оскільки він забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу та інтерпретації інформації; надає інформацію для керування трудовими і фінансовими ресурсами; забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного і аналітичного управління.

Функціонування будь-якої системи управління вимагає правильної організації інформаційного забезпечення, тобто наявності сукупності оброблених відомостей про стан об'єктів фінансово-господарської діяльності, які відповідають вимогам управлінського блоку. У свою чергу інформаційне забезпечення включає в себе інформаційну систему, що має в своєму розпорядженні необхідний інформаційний фонд і систему інформаційних потоків.




1. Сутність стратегічного та оперативного контролінгу
1.1 Сутність оперативного контролінгу
Основна ідея концепції контролінгу полягає в підвищенні ефективності оперативного та стратегічного управління підприємством за допомогою створення обліково-аналітичної системи, що представляє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування. Оперативний контролінг, при цьому, забезпечує прибутковість і ліквідність підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виручки від реалізації і витрат.

Сутність оперативного контролінгу полягає у формування засобів і методів ефективного управління поточними цілями підприємства.

Досягнення поставленої мети можливе шляхом логічного аналізу та формалізації проблем, які можуть виникнути в ході організації контролінгу, причин їх появи і засобів, що дозволяють їм протистояти.

Слід звернути увагу і на передумовах появи контролінгу у вітчизняній теорії та практиці. У сучасних умовах підприємства переслідують такі цілі: уникнути залежності від основних споживачів, постачальників, банків та інш.; затвердження на внутрішньому і зовнішньому ринках; взаємодія з навколишнім середовищем; досягнення найкращих результатів і інші. З урахуванням цього, представляється доцільним створення такої обліково-аналітичної системи

Основним завданням оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної та інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності і ліквідності у короткостроковому періоді.

В області оперативного обліку сучасний контролінг не може задовольнятися лише даними фінансового (бухгалтерського) обліку, так як цей облік в першу чергу орієнтований на зовнішнього користувача і ведеться за правилами і розпорядженням державних органів. У цьому обліку не фігурують багато понять і категорії економіки підприємства, без яких актуальна оцінка витрат і результатів неможлива. До числа таких понять відносяться всі види калькуляційних витрат, наведені (дисконтовані або нарощені) вартості і т.д., тому для реалізації функцій оперативного контролінгу на підприємстві необхідний принципово інший вид обліку-управлінський облік.

Важливим елементом оперативного контролінгу є інформаційне забезпечення прийняття рішень по структурі виробничих програм. Рішення про виробничу програмі можуть прийматися на основі обмежень по виробничим потужностям, але частіше зустрічається випадок, коли "слабким місцем" є збут. Для проведення аналізу виробничої програми широке поширення отримали часткова калькуляція і розрахунок маржинального прибутку (сум покриття). На основі цієї інформації робиться висновок про вигідність виробництва окремих продуктів, продуктових груп, ефективності роботи підрозділів, використання каналів збуту і т.п. Типовими прикладами є система управлінського обліку директ-костинг і ступінчастий розрахунок сум покриття на основі віднесення витрат до об'єктів.

Так, наприклад, на основі розрахунку маржинального прибутку по продуктах можна ділити продукти виробничої програми щодо вигідності їх виробництва в короткостроковому періоді.

На основі аналізу можливої програми випуску, а також впливу на результат змін у програмі, обсягів збуту, витрат, цін можна зробити висновок про доцільність виробництва певного асортименту продукції. У результаті аналізу передбачуваної виробничої програми можна уявити градацію цілей підприємства не тільки за продуктами, продуктовим програмами, але і по функціональним підрозділам і проектам. Ці дані є основою для наступного планування виробничих програм і дозволяють виявити можливі організаційно-технологічні проблеми.

Моделювання різних ситуацій дозволяє прораховувати можливі зміни господарського середовища і заздалегідь бути до них готовим. При цьому використовується інформація про майбутні процесах. В основі моделювання лежать фінансово-економічні розрахунки, які дозволяють спрогнозувати передбачуваний вплив на ціль можливих альтернатив, проаналізувати і оцінити альтернативи і контролювати ступінь досягнення мети. Проведення таких розрахунків дозволяє контролеру отримувати інформацію про ймовірні зміни і моделювати альтернативні варіанти виробництва, а керівникові - заздалегідь бути готовим до різних змін господарського середовища (ціни, податки) та своєчасно приймати адекватні рішення, тобто управляти внутрішніми параметрами, такими, як обсяг виробництва і постійні витрати, для того щоб кращим чином досягати бажані цілі.

Розрахунки дозволяють не тільки знаходити оптимальні поєднання обороту, витрат і прибутку, а й контролювати їх реалізацію. Порівнюючи планові дані з фактичними в процесі реалізації планів, проводять контрольні розрахунки і аналізують відхилення.

В організаціях, що розрізняють і визнають важливість оперативного, виділяють самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативного контролінгу.
1.2 Сутність стратегічного контролінгу
Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю і стратегічного інформаційного забезпечення.

Цільова задача стратегічного планування укладаєся у забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього потрібно формулювати та впроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові і наявні потенціали успіху.

Під наявними потенціалами успіху розуміють створені і використовувані на підприємстві потенціали. Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, вирішення наявних, змінюються або нових проблем клієнтів, то це означає його здатність генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна розділити також на зовнішні і внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації "продукт / ринок". Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові та інших

Центральним пунктом стратегічного планування є розробка стратегій - можливих дій по досягненню цілей, що стоять перед підприємством.

У принципі стратегії можуть формулюватися і диференціюватися в рамках як усього підприємства, так і його функціональних підрозділів.

Процес стратегічного планування можна розбити на ряд фаз.

I. Пошук та формулювання стратегічної мети, яка виводиться із загальних цілей (місії) підприємства і конкретизується як потенціал успіху. Одночасно вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як екзогенного (зовнішнього), так і ендогенного (внутрішнього) характеру являють собою вихідні передумови процесу планування. Сформованою планові цілі й обмеження визначають процес пошуку альтернативних варіантів, а також оцінку їх реалізації.

2. Оформлення та оцінка стратегії - припускає фіксацію вихідної ситуації, потенціалів підприємства, що представляють собою різницю між можливими і реально досягнутими значеннями. Аналіз вихідної ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні і слабкі місця. Крім того, можна встановити різницю між метою як планової величиною і вихідної ситуацією як фактичною величиною в даний момент часу. На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, що дозволяють досягти поставлених цілей і усунути наявні люки. Необхідно розробляти якомога більша кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань та прогнозів з використанням відповідного інструментарію. Через неповної кількісної та якісної інформації, а також внаслідок відкритого (невизначеного) горизонту планування оцінка генеруються альтернатив у рамках стратегічного планування сильно утруднена.

3. Прийняття стратегічного рішення - остання фаза процесу планування, на якій відбувається усвідомлене встановлення цілеспрямованих дій. Оскільки оцінка включає в себе виявлення однозначних пріоритетів, то скорочується число найбільш важливих обраних альтернатив. Як правило, стратегічні рішення призводять до дій, які служать причиною еволюції, реструктурування або створення нової структури підприємства.

Завдання стратегічного контролю - супроводжувати і підтримувати стратегічний план щодо забезпечення його життєздатності. Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію. Основне завдання стратегічного контролю полягає у підтримці досягнення стратегічної мети підприємства.

При формуванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати такі завдання:

• формування контрольованих величин для вимірювання та оцінки потенціалу успіху;

• встановлення нормативних величин, що діють в якості бази для порівняння;

• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

• повторна перевірка реальних величин по відношенню до нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто за статистикою за минулий період) і порівняння плану з реально склалися (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;

• фіксація відхилень і аналіз причин, відповідальних за відхилення;

• виявлення необхідних коригувальних заходів для управління відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз.

1. Формування контрольованих величин. В якості таких слід розглядати об'єкти контролю. Об'єктами контролю (контрольованими величинами) можуть бути цілі, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, припущення-сценарії, рубежі і наслідки.

2. Проведення контрольної оцінки. Ця фаза може розглядатися як власне контроль у вузькому сенсі. Тут визначаються і оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також правильність поставленої мети. Зокрема, можуть проводитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень, а також обґрунтування причин, що викликали виявлені відхилення.

3. Прийняття рішення за результатами стратегічного контролю. За даними аналізу відхилень між контрольованими величинами генеруються і реалізуються коригувальні заходи. Крім того, стимулюється проведення самих коригувань.

Реалізація стратегічного контролю пов'язана з великим числом проблем. Це, перш за все, проблеми вимірювання, організаційної структури і взаємин. Проблеми вимірювання пов'язані з невизначеним тимчасовим горизонтом та високим ступенем абстрактності стратегічного планування, що ускладнює дії з контрольованими величинами.

Система стратегічного інформаційного забезпечення націлена на раннє виявлення майбутніх тенденцій як поза підприємства (в навколишньому світі), так і всередині нього.

Зовнішні "індикатори" повинні інформувати про економічні, соціальних, політичних і технологічних тенденціях.

Внутрішні "індикатори", що представляють собою на практиці окремі показники та їх системи, покликані інформувати керівництво про поточний "здоров'я" і "самопочуття" підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому або в окремих сферах його діяльності.

У завдання контролінгу входить методична та консультативна допомога щодо створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здатних принести при їх розвитку як вигоду, так і збиток, на основі зовнішніх і внутрішніх індикаторів.
1.3 Організація інформаційного забезпечення
Функціонування будь-якої системи управління вимагає правильної організації інформаційного забезпечення, тобто наявності сукупності оброблених відомостей про стан об'єктів фінансово-господарської діяльності, які відповідають вимогам управлінського блоку. У свою чергу інформаційне забезпечення включає в себе інформаційну систему, що має в своєму розпорядженні необхідний інформаційний фонд (персонал і технічні засоби) і систему інформаційних потоків. Інформаційна система являє собою комунікації персоналу підприємства, щодо питань, які стосуються їх про професійної діяльності.

Вихідними елементами інформаційного забезпечення є інформаційні потоки, які представляють собою рух (переміщення) інформації між людьми , або між підрозділами. Сукупність такого роду переміщень, являє собою систему інформаційних потоків, яка дає можливість здійснювати будь-який процес. Система інформаційних потоків - це система потоків інформації, яка дозволяє підприємству вести фінансово-господарську діяльність.

Виходячи з того, що потреба в інформації породжується необхідністю вирішувати конкретні завдання управління, очевидним є те, що система управління та інформаційна система повинні бути в тісній всебічній взаємодії. При цьому інформаційну систему можна розглядати як підсистему управління.

Отже, основна мета і призначення інформаційних потоків - це оптимізація роботи підприємства. Шляхи досягнення цієї мети різними авторами розглядаються по-різному. Дослідженнями інформаційних потоків на підприємстві займалися: Гільде Е.К., Шмігель А.Д., Якубова Б.А. та ін

Наприклад, систему народногосподарського обліку А.Д. Шмігель розглядав з точки зору ієрархічного принципу, де систему обліково-економічної інформації підприємства вважав первинною ланкою або підсистемою системи народногосподарського обліку. Формування обліково-економічної інформації відбувається на рівні здійснення господарських операцій, угруповання яких призводить до створення підсистем обліково-економічної інформації з конкретних напрямків фінансово-господарської діяльності підприємства. Плавний і поступовий перехід інформації з підсистеми нижчої ланки в підсистему вищої ланки, за допомогою руху інформаційних потоків, супроводжується послідовним накопиченням даних, їх обробкою, угрупованням і відбором.

Ще одним, досить важливим моментом, при формуванні системи обліково-економічної інформації, є те, що обробка і використання даних повинна здійснюватися інтегровано. Інтеграція повинна пронизувати весь інформаційний процес. Так, одна і та ж первинна інформація використовується для різних інформаційних потреб; відомості передаються по одиничних каналах тільки один раз в одному напрямку - у обчислювальний центр, а звідти можуть бути затребувані будь-яким органом управління.


2. Методи оперативного і стратегічного контролінгу
2.1 Методи оперативного контролінгу
Методи оперативного контролінгу служать контролерові засобом активного управління прибутком, виявлення і усунення оперативних вузьких місць в сферах постачання, виробництва, реалізації, управління.

Поточний маркетинг дозволяє активно управляти прибутком, коли товар з фактичним ступенем покриття, реалізується в першу чергу, а товар з меншим ступенем покриття - тільки за бажанням клієнта або в разі звуження асортименту продукції, що випускається.

Оперативний контролінг і маркетинг дозволяють усунути оперативні вузькі місця результатів діяльності організації, планувати і забезпечувати досягнення таких цілей, як дохід на інвестований капітал, грошові потоки, плановий обсяг сум покриття по асортименту товарів, керувати за допомогою факторів, що впливають на витрати й результати, прибутком у межах поточного періоду (року, місяця).

Центральне місце в системі поточного контролінгу займає управління прибутком. Тому контролери у своїй діяльності використовують такі методи, які дозволили б приймати більш обгрунтовані рішення для забезпечення та досягнення запланованого рівня прибутку:

• АВС-аналіз;

• управління запасами матеріалів;

• аналіз відхилень та інші.

1.                 АВС-аналіз

У контролінгу АВС-аналіз має особливе значення, оскільки позволяє проводити цілеспрямовані і економічні заходи. Коли виявлено структурні елементи, для важливих процесів негайно можуть бути здійснені ефективні коригувальні заходи.

При АВС- аналізі зіставляються показники в натуральному і вартісному вираженні. Дослідження, що проводяться в організаціях, показують, що відносно невеликі величини в натуральному вираженні, взяті з деякої сукупності, дають відносно великі вартісні значення. Тому керівництво повинно виявити в організації ті невеликі величини в натуральному вираженні, котрим відповідають більші вартісні значення. Тоді можна відносно швидко впливати на всю сукупність.

АВС-аналіз може бути застосований, перш за все, в матеріально-технічному забезпеченні, виробництві та збуті. Так, в області матеріально-технічного забезпечення розглядаються кількість і вартість деталей по постачальниках; в області виробництва може бути проведене дослідження і зміна постійних витрат; в області збуту інтерес представляють актуальні замовлення і продаж продукції.

АВС-аналіз необхідний і при дослідженні витрат за елементами, місцями виникнення та об'єктами калькулювання.

Суть аналізу полягає в тому, що визначається частка внеску до загального доходу або оборот кожної групи продуктів, постачальників, клієнтів, матеріалів і т. д. Групи отримують назву А, В і С. До групи А ставляться, наприклад, продукти , які принесли дохід вище середнього, до групи В - продукти із середнім внеском, до групи С-продукти нижче середнього.

Знижки представляють собою зниження ціни товарів і послуг, коли потрібно диференціювати єдину ціну пропозиції для різних покупців. За допомогою знижок проводиться більш гнучка політика цін. Популярність таких дій пояснюється найчастіше їх психологічним ефектом. Клієнти відчувають, що їм надана перевага, у них виникає враження, що покупка пропонованих товарів і послуг зі знижкою їм особливо вигідна.

2.                 Управління запасами матеріалів

До завдань управління запасами матеріалів відносяться планування запасів і прийняття рішень про замовлення матеріалів. Повинні бути заплановані бажані умови поставки і необхідні страхові запаси відповідно до умов заморожування капіталу за групами.

При управлінні запасами матеріалів мова йдеться про динамічний процес. Зміни потреб на ринку збуту, а також на ринку закупівель вимагають постійної перевірки замовлень. Таким чином, за важливими матеріалами повинні бути визначені:

·                   критичний рівень запасів;

·                   обсяг поповнення замовлень;

·                   момент подачі заявки.

Для забезпечення надійності безперебійного виробничого процесу та дотримання термінів поставки готової продукції споживачам необхідно постійно здійснювати контроль і коректування.

Відомі різні методи управління запасами матеріалів від простого звернення до звичайних картотек і до прогнозування потребності за допомогою програмних засобів.

3.                 Аналіз відхилень

У системі оперативного контролінгу розглядаються економічні процеси в межах одного року. Значить, якщо мова йде про короткострокові періоди, виходячи з наявних ресурсів регулювання виробничого процесу здійснюється шляхом зіставлення планових даних з фактичними і з нормативними з метою оперативного виявлення і визначення відхилень.

У результаті бюджетування встановлюються планові значення контрольованих величин, у якості яких можуть виступати кількісні параметри діяльності організації, виражені в натуральних і вартісних показниках, а також якість, терміни і т. д. Обсяг контрольованих величин з метою виявлення відхилень і аналізу їх причин встановлюється економічною доцільністю, визначається через співвідношення вигоди, одержуваної від усунення при чин відхилення і витрат на їх виявлення. Можливий частковий контроль найбільш значущих величин, виявлених на основі АВС-аналізу.

Фактичні значення контрольованих величин виявляються на основі даних статистичного, фінансового та управлінського обліку в організації.

Відхилення планових і фактичних величин можуть виникати по всіх параметрах, визначених бюджетом:

·                   вартісні параметри - витрати, доходи з обороту, маржі ¬ нальне прибуток, надходження, виплати, дебіторські і креди ¬ нями заборгованості, капітал і т. п.;

·                   параметри організаційної структури - місця виникнення витрат, продуктові і регіональні дивізіони, закупівельні, виробничі, збутові, проектні підрозділи і т. п.;

·                   тимчасові параметри - дні, тижні, місяці, квартали, роки. Розрізняють такі види відхилень.

Абсолютні відхилення. Визначаються як різниця, одержувана шляхом віднімання однієї величини з іншої. Є вираженням сформованого стану речей між плановими і фактичними параметрами. Прийнято вважати, що якщо відхилення позитивно впливає на прибуток організації, його обчислюють зі знаком «плюс». Щодо формальної математики такий підхід вважається некоректним, тому іноді виникає нерозуміння між фахівцями. У зв'язку з цим у практиці обчислення абсолютних відхилень іноді використовують не економічний, а математичний підхід: зростання фактичного обороту в порівнянні з плановим позначають знаком «+», а зменшення фактичних витрат у порівнянні з плановими - знаком «-».

Відносні відхилення розраховуються по відношенню до інших величин і виражаються у відсотках. Найчастіше відносне відхилення обчислюється стосовно до більш загального показника чи параметру. Наприклад, відносне відхилення витрат на матеріали можна виразити у ставленні до сумарних витрат або у відсотках до обороту. Застосування відносних відхилень підвищує рівень інформативності проведеного аналізу і дозволяє більш чітко оцінити зміни.

Селективні відхилення. Цей метод розрахунку відхилень передбачає порівняння контрольованих величин у часовому розрізі: квартал, місяць і навіть іноді день. Порівняння контрольованих величин за певний місяць поточного року з тим же місяцем попереднього року може бути набагато інформативніше ніж порівняння з попереднім місяцем розглянутого планового періоду. Використання селективних відхилень для аналізу причин особливо актуально для підприємств, що займаються сезонним бізнесом.

Відхилення у часовому розрізі. Для контролінгу типовим являється порівняння план-факт. Відхилення визначаються на підставі порівняння бюджетних і фактично реалізованих значень контрольованих параметрів. Для аналітичних цілей може представляти інтерес порівняння фактично реалізованих значень планового періоду з фактами відповідного попереднього періоду. Такий підхід до обчислення відхилень особливо важливий при негативних відхиленнях планових величин від фактичних.

Аналіз та оцінка відхилень не повинні виконуватися механічно. Якщо причини відхилень очевидні, потреба у детальному дослідженні відпадає. З іншого боку, незначне і незрозуміле на перший погляд відхилення може заслуговувати ретельного дослідження, так як в результаті можуть бути виявлені ознаки і тенденції, котрі в майбутньому можуть призвести до великих проблем.
2.2 Методи стратегічного контролінгу
1. Вартісний аналіз

Вартісний аналіз — це метод стратегічного контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик вироблюваної продукції, на предмет еквівалентності їх вартості і корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу знаходяться функціональні і вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісної. В ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту в розрізі функціональних класів: головні, додаткові і непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також щодо ануляції другорядних функцій, які вимагають значних витрат.

Виділяють два основні завдання вартісного аналізу:

* зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення об'ємів її виробництва і реалізації;

* поліпшення функціональних параметрів продукції при мінімальних витратах.

Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увага на мінімізації витрат при перегляді функціональних параметрів у випадку:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові платити велику ціну за кращу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність платити вищу ціну за більш якісну продукцію).

В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевершить зростання витрат на це вдосконалення. Функціонально-вартісний аналіз значною мірою направлений на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості і корисності для споживачів параметри продукції.

Вартісний аналіз розглядається як один з дієвих інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину і матеріали. В процесі аналізу досліджуються всі без виключення характеристики продукту, статті калькуляції на предмет виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, при успішному вартісному аналізі можна виявити резерви зниження витрат в розмірі до 20 % собівартість продукції.

Аналіз може проводитися не тільки щодо продукції (робіт, послуг), а також в розрізі окремих структурних підрозділів (центрів витрат) або виробничих процесів. На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркингом, ABC-аналізом, СВОТ-аналізом, причому результати аналізу сильних і слабих місць є основою для вибору об'єктів вартісного аналізу.

2. Портфельний аналіз

Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного фінансового контролінгу.

Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику і прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних активів). В основі портфельного аналізу встановлено два оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (відсотки, дивіденди) і рівень ризикованої вкладень.

По аналогії з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається підприємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виділяються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кожна з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризикованої виробництва.

В ході аналізу використовуються дві широко відомі в теорії і практиці портфельні матриці:

* портфель «зростання ринку — частинка ринку» (матриця консультативної групи Бостона);

* портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).

На основі результатів портфельного аналізу ухвалюються рішення щодо додаткових інвестицій в окремі виробничі програми, реінвестицій або дезінвестицій, а також визначається стратегія управління ризиками в розрізі кожної із стратегічних бізнес-одиниць.

3. Аналіз сильних і слабих місць на підприємстві

Одним з методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних (Strength) і слабих (Failure) місць, і наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу відображається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися щодо всього підприємства, його структурних підрозділів, а також в розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації відносно:

1) усунення наявних слабих місць;

2) ефективного використовування існуючого потенціалу (сильних сторін).

SWOT-аналіз може бути детальним і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів витрат, видів продукції і тому подібне..

В процесі аналізу сильні і слабі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін в зовнішній щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, проте через деякий період в результаті дії зовнішніх чинників вона може стати недостатньою і перетворитися на слабе місце. Оскільки сильні і слабі місця, як правило, є відносними величинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабих місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх і конкурентних чинників впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, які впливають на ефективність господарської діяльності. Результати аналізу показуються наочно у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків.


2.3 Порівняння оперативного і стратегічного контролінгу
Сутність стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживанні підприємства, його орієнтації на потенціал успіху, що може бути охарактеризований як шанси і ризики.

Сутність оперативного контролінгу полягає у формуванні засобів і методів ефективного керування поточними цілями підприємства, що можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

На практиці існує тісний взаємозвязок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання домінує завжди питання оперативного виконання чи навпаки - оперативні проблеми прибутковості можуть бути не побаченими при зневазі стратегічною постановкою питання

Оперативний контролінг витікає із стратегічного і координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності.

Оперативний контролінг розрахований на короткотерміновий результат.

Різниця між стратегічним і оперативним контролінгом полягає в тому, що стратегічний орієнтований на тенденції майбутнього, а оперативний, на теперішній час.

Їх характерні відмінності.

1.                 стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний – на конкретний результат.

2.                 стратегічний контролінг направлений на рівень вищого керівництва, оперативний включає всі рівні управління особливо середні ланки.

3.                 стратегічний контролінг використовує перш за все інформацію зовнішнього середовища, оперативний – внутрішнього.

4.                 об’єкти планування і контролю оперативного контролінгу співпадають, у стратегічному вони різні.

У таблиці 1 наведена порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу.
Таблиця 1

Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу




3. Шляхи вирішення проблем реалізації оперативного і стратегічного контролінгу
Проблемами реалізації оперативного і стратегічного контролінгу на підприємствах України є: незавершеність дослідження проблем адаптації закордонного досвіду функціонування контролінгу до вітчизняної економіки і соціально-психологічний бар'єр між відомим і новим у цій області.

Основні фактори що визначають проблеми організації оперативного і стратегічного контролінгу наведені у Таблиці 2.
Таблиця 2

Формалізація факторів, що визначають проблеми організації оперативного і стратегічного контролінгу