Курсовая Система контроля на предприятии ПО Ульяновскмебель
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
В условиях постоянно изменяющейся внешней среды функция контроля является особенно актуальной. Это обуславливается тем, что под действием разнообразных внешних факторов возникает необходимость изменять уже утвержденные планы и программы работ. Целью контроля в этом случае является своевременное нахождение отклонений выявление их причин и устранение. Процесс контроля присутствует на каждом этапе жизненного цикла продукции начиная с входного контроля материальных и человеческих ресурсов, заканчивая контролем утилизации и демонтажа.
Весь процесс складывается в комплексную систему, от эффективности которой зависит успешность функционирования всего предприятия в целом. Как правило решение вопросов контроля возложено на руководителей функциональных подразделений. Необходимая информация для контроля чаще всего поступает с опозданием, руководители узнают о результатах контроля, когда уже сложно повлиять на эффективность деятельности и предотвратить потери. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаруживать изъяны в деятельности предприятия, но и вовремя принимать меры по их устранению и предотвращению в дальнейшем. В настоящее время линейному руководителю приходится тратить огромное количество времени и сил на осуществление процесса контроля. Это приводит к тому, что сильно сокращается время на выполнение своих прямых обязанностей. В свою очередь это говорит о том, что еще многое необходимо исследовать и усовершенствовать в системе контроля.
Целью курсовой работы является исследование теоретических и методических основ и установление рекомендаций по совершенствованию системы контроля на предприятии ПО «Ульяновскмебель»
Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи.
· Рассмотреть существующие теоретические и методические аспекты организации системы контроля
· Проанализировать систему контроля на предприятии ПО «Ульяновскмебель»
· Разработать рекомендации по улучшению системы контроля на предприятии ПО «Ульновскмебель»
Объектом исследования данной курсовой работы является российское промышленное предприятие ПО «Ульяновскмебель»
Предметом исследования являются теоретические и методические основы организации контроля на предприятии.
Многие российские и зарубежные ученые внесли существенный вклад в разработку теоретических основ организации системы контроля на предприятии. Наиболее известные зарубежные исследования выполнены Майклом Месконом, Майклом Альбертом, Франклином Хедоури, Ричардом Дафтом, Роджером Олдкорном. К российским исследователям относятся Цыпкина, Брасков, Румянцева, Ильинский, Данилочкины, Карминский, Фалько. Так же эта тема упоминается и исследуется во многих журналах таких, как «Менеджмент сегодня», «Менеджмент в России и за рубежом»
Изучение системы контроля будет осуществляться на основе таких методов, как наблюдение, анкетирование (как руководителей, так и рабочих), разнообразные методы сравнения, анализ основных финансово-экономических показателей.
В настоящее время система контроля присутствует на каждом предприятии. Но не смотря на все ее положительные стороны она еще не достаточно эффективна. Поэтому так необходимо изучать систему контроля и искать методы для ее совершенствования.
Глава 1. Контроль на предприятии
1.1 Сущность контроля
Успешность управления в компании зависит от того, насколько результативно осуществляется руководством контроль за деятельностью организации и насколько адекватны возникшие в результате этого контроля изменения в текущих бизнес-процессах компании. Так зачем же нам необходим контроль на предприятии?
· Что бы вовремя реагировать на изменения во внешней вреде.
· Предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Во время фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они навредят достижению целей организации
· Поддерживать уже достигнутый успех. Для быстрой адаптации организации к динамичным требованиям внешней среды и обеспечения наибольших темпов продвижения к основополагающим целям организации
Однако различные авторы по разному понимают понятие контроля.
Согласно Мескону контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [15,432]
Стивен Роббинс: контроль – это процесс отслеживания рабочей деятельности направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке, включая также корректировку любых выявленных при этом отклонений.
В словарях даны такие определения:
Контроль - процесс проверки того, как данная организация осуществляет свои цели и корректировка ее действий. [22]
Контроль – это составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами. [2]
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. [20,266]
Контроль – это систематический процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. [8,722]
Объединяя все эти определения мы получим наиболее точное и полное определение:
Контроль – это систематический процесс проверки соответствия наблюдаемого состояния с планируемым, путем качественной и количественной оценки, корректировки выявленных отклонений, для обеспечения достижения организацией своих целей.
Целями организации системы контроляна предприятии являются:
1) повышение управленческой эффективности и экономичности операций.
2)проверка соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;
3) контроль сохранности имущества предприятия.
Для достижения этих целей необходимо решение следующих задач:
1. осуществление упорядоченной и эффективной деятельности предприятия;
2. обеспечение соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;
3. обеспечение сохранности имущества предприятия.
Для достижения целей организации системы внутреннего контроля необходимо решение отдельных задач:
1. оценка качества и своевременности исполнения распоряжений руководителей подразделений, выполнение своих непосредственных обязанностей контролируемыми;
2. упреждение ошибок и просчетов в процессе служебной деятельности контролируемых организаций (подразделений, сотрудников), выявление условий и причин их порождающих, разработка предложений по их предотвращению и устранению.
3. выявление резервов и новых возможностей в организации служебной деятельности. Выявление узких мест, затрат времени, возможностей минимизации и оптимизации проводимых мероприятий.
4. выявление положительного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, поиск неиспользованных резервов и возможностей их использования в целях распространения такого опыта, совершенствования деятельности организации (подразделений, сотрудников).
5. оказание в ходе контроля и по его результатам конкретной практической помощи контролируемым органам (подразделениям, сотрудникам) в совершенствовании их служебной деятельности и повышении ее эффективности;
6. оценка по итогам контроля результатов работы контролируемых органов (подразделений, сотрудников), соответствия занимаемым должностям определенных должностных лиц, разработка предложений по более эффективному использованию сотрудников проверяемого подразделения или отстранению их от занимаемой должности.
В функцию контроля входят:
· сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы.
· сравнение их результатов с эталонными показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;
· разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. [11,1211]
Как видно из целей, задач и функций контроля, система контроля— это очень сложный процесс, неотъемлемыми частями которого являются абсолютно все подразделения предприятия, все сферы его деятельности и деятельность каждого работника предприятия. Система контроля — это своеобразная организация внутри организации, при правильном руководстве которой можно качественнее и быстрее достичь своих целей.
1.2 Классификация системы контроля
Существует огромное количество классификаций контроля. Ниже рассмотрены основные формы и виды контроля.
К основным формам контроля относят финансовый и административный.
1. Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять ускоренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также позволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финансовой деятельности организации.
2. Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией. [14,131]
Ниже приведены основные виды контроля:
I. По периодичности контроль разделяют на стратегический, тактический и оперативный. [20,270]
Стратегический контроль. Задачей такого контроля является оценка и регулирование деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложный, так как стратегия организации зависит от изменений в окружающей среде. Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров, а следовательно, и само проведение контроля.
Тактический контроль. Нацелен на анализ выполнения тактических планов организации. Он осуществляется как в целом по предприятию, так и по ключевым подсистемам. Периодичность совпадает с длиной периода, на который составлены планы тактического развития. Главная задача: своевременное выявление отклонений от стандартов и проведение корректировочных мер.
Оперативный контроль. Осуществляется по периодам характерным для проведения отдельных проектов или работ. Может осуществляться ежедневно. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг, и выполнение всех видов процессов организации.
Оперативный контроль в свою очередь подразделяется на:
· Предварительный (упреждающий). Осуществляется до фактического начала работы. Основным средством осуществления является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех ключевых областях: По отношению к человеческим ресурсам (Анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, отбор наиболее квалифицированных кадров. Контроль курса предварительного обучения уже в процессе работы.); материальным ресурсам (Выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок соответствия этому качеству. Обеспечение запасов материалов на должном уровне.); финансовым ресурсам (важнейшее средство контроля - бюджет. Обеспечение уверенности в средствах и установление предельного уровня затрат.)
· Текущий (производственный). Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Необходимо наладить систему обратной связи, для своевременного получения данных о результатах. Руководитель воздействует на систему, внося вовремя изменения.
· Заключительный (последующий). Проводится по окончании работы. Имеет две важные функции: Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичных работ, способствует мотивации работников, достигших определенного уровня результативности. Результаты заключительного контроля дают информацию руководству организации о качестве системы управления и о ее узких местах, нуждающихся в совершенствовании. [15,435]
II. По функциональным подсистемам.
В организации выделяются такие функциональные области, как производство, финансы и учет, персонал, маркетинг. Здесь указаны лишь основные из них, но в соответствии с организационной структурой их может быть намного больше. И в каждой функциональной области существуют свои объекты контроля. В производстве например это качество, затраты времени на единицу продукции, удельные издержки, уровень использования оборудования и т.д. Каждое предприятие определяет свои объекты контроля для той или иной функциональной области. [20,272]
К основным системам контроля относят:
1. Бюджетный контроль
Бюджетный контроль – составная часть финансового контроля, посредством которого в процессе составления проекта бюджета, его анализа и при составлении отчета о его исполнении проверяется образование, распределение и использование бюджетных средств.
Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. [17,205]
2. Стандартная калькуляция себестоимости
Это технология, связанная с обеспечением контрольной информацией о стоимости продуктов или деятельности. в то время, как бюджетный контроль позволяет сравнивать итоговые цифры, стандартная калькуляция себестоимости рассматривает цену отдельной единицы товара.
Система используется специально для идентификации отличий в цене закупки материалов или в использовании материалов (это является превосходным способом быстрой идентификации неприемлемого уровня потерь). Это также применяется для контроля затрат на оплату рабочей силы, где существуют некоторые определенные стандарты продолжительности рабочего времени и оплаты за работу
3. Контроль качества
Чаще всего идет речь в основном о «Всеобщем контроле качества» (TQM – Total QualityManagement), нежели о непосредственном контроле качества продукта. Для контроля качества лучше всего убедиться, что для каждого процесса, независимо от того, идет ли речь о конкретном производственном процессе или о какой-то процедуре в офисе, качество на выходе должно соответствовать какому-либо предопределенному стандарту качества. Более того, некоторые организации обнаружили, что они должны обзавестись формальным признанным сертификатом качества — таким, как Британский Стандарт (BS) 5750 или его международным эквивалентом ISO 9000 для того, чтобы заказчики продолжали работать с ними.
Каждое возможное место для возникновения дефекта качества и каждый потенциальный тип дефекта должен быть предметом внимания персонала по контролю за качеством. В некоторых ситуациях верной оказывается поговорка, что предупредить — лучше, чем бороться с последствиями. Хорошая система контроля качества — эта та, которая основана на тщательно проработанных параметрах, планах и процедурах, так что снижается риск производства некачественной продукции.
4. Контроль запасов
Чаще всего этот контроль называется логистикой. Все проблемы могут быть связаны с сырьем, компонентами, упаковкой, полуфабрикатами и завершенными продуктами, Системы контроля запасов должны минимизировать потери. Эффективный контроль запасов может быть обеспечен, если он встроен в общую систему стандартной калькуляции себестоимости, если он имеет отношение к контролю закупочной функции, а также связан с контролем качества.
Важность эффективной системы контроля запасов связана с тем, что каждая организация располагает лишь ограниченным объемом денежных ресурсов. Если они расходуются на приобретение материалов и производство быстрее, нежели поступают от продаж, то рано или поздно наступит кризис наличности. Это известно как проблема работающего капитала или как кризис наличных средств, и нередко возникает в результате излишне оптимистичных закупок («фантастическая сделка») или накапливания готовых изделий («со дня на день наступит бешеный спрос»). В установлении оптимального соотношения и состоит контроль запасов
5. Системы, основанные на применении компьютеров
Применение компьютеров привело к чрезвычайно быстрому росту систем контроля, использующих все преимущества быстрой обработки и хранения данных. Обычно такое развитие свойственно большим организациям, где ощущают, что затраты могут оцениваться в терминах потенциальной экономии, которой можно добиться.
В последнее время, с появлением микрокомпьютеров и распространенностью бюро компьютерных услуг, появилась реальная возможность даже для самых небольших организаций иметь системы контроля, Информация, полученная с помощью компьютеров, или компьютерные системы контроля могут обеспечить эффективные ответы на многие из проблем, с которыми сталкиваются компании,
6. Общий контроль
Общий контроль организации осуществляется примерно так же, как и контроль за различными подразделениями. Это достигается за счет сравнения общего функционирования с планами, обычно с помощью таких отчетов, как торговые счета, счета прибыли и убытков, балансов, анализа, насколько это важно для компании; подсчет прибылей и убытков для общественных организаций, занимающихся предоставлением услуг, обществ и клубов. Данные традиционные системы счетоводства сами по себе не позволяют наблюдать развитие ситуации, но если они имеют отношение к бюджету организации, отклонения в общем функционировании могут быть замечены оперативно. [16,242]
Так же в менеджменте известны следующие подходы к разработке систем контроля:
1. Рыночный. Для установления стандартов используют внешний рыночный механизм, такой, как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Обычно применяется организациями, продукция или услуги которых имеют четкие спецификации и выделяются на рынке сбыта, а так же компаниями которые работают в условиях жесткой конкуренции.
2. Бюрократический. Упор на организационные полномочия, на административные и иерархические механизмы, такие как правила, процедуры, инструкции, политика, стандартизация операций, четкие описания рабочих заданий и точные бюджеты с помощью которых и обеспечивается желаемое поведение работников и их работа в соответствии с установленными нормами и стандартами эффективности.
3. Клановый. Поведение сотрудников регулируется на основе общих ценностей, норм, традиций, ритуалов, легенд, другими аспектами организационной культуры. Используется в организациях, в которых распространены командные методы работы, а применяемые технологии часто меняются.
Приведенные виды и методы проведения контроля являются классическими и наиболее часто используемыми. Но применяемые вместе они образуют систему, которая индивидуальна для каждого предприятия. Идеальная система контроля для одних организаций может лишь скрыть существующие проблемы и стать губительной для других. Поэтому, какой бы вид и метод контроля не выбрал руководитель, он всегда должен учитывать особенности присущие организации.
1.3 Организация процесса контроля в менеджменте
Каждая организация сама решает какие методы, формы и виды контроля использовать, но принципы построения системы контроля универсальны для всех. Различные авторы по разному видят процесс контроля
Р. Олдкорн, например, объясняет процесс контроля так. В системе контроля все начинается с плана (рис. 2.). «Это стадия, когда ответственное лицо говорит: Это то, что мы собираемся сделать, и вот так мы это собираемся сделать» (блок 1). Это ведет к действиям (блок 2) – стадия «взяться за работу». Блок 3 (сравнение плана с реальными результатами) может быть охарактеризовано выражением: «это то, что мы хотели получить, а вот то, что мы получили».
Блок 4 (да или нет?) следует сразу же за блоком 3 и задает вопрос: «Получили ли мы то, что хотели?». Если ответ положительный – «да», то идем к блоку 5 «хорошие новости». Процесс не завершается, он возвращается к этапу планирования действий, эффективно иллюстрируя: «Что мы запланировали, то прекрасно выполнили». Если же ответом на вопрос блока 4 оказалось «нет», то переход осуществляется к блоку 6 «Что делать?». Очевидно, что существует три варианта: либо произошла неконтролируемая аномалия, тогда ничего предпринимать не требуется, или же что-то было сделано неверно, в этом случае мы должны проинформировать исполнителя в блоке 2. Третья возможность заключается в том, что мы приняли неосуществимый план, тогда следует известить об этом «прожектеров» в блоке 1. Все это звучит примитивно, но здесь есть как преимущества, так и проблемы, и система контроля может создать не меньше проблем, чем она сама способна предотвратить, если ею не управлять надлежащим образом. За каждым из шести блоков скрываются нюансы, которые следует иметь в виду». [16,233]
Согласно Мескону процесс контроля состоит из трех этапов:
1. Установление стандартов.
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению.
Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Так же необходимо установить измерение результатов, позволяющих узнать, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3. Действия.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
· Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
· Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
· Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. [15,440]
Как уже отмечалось, схема процесса контроля одинакова для всех типов организаций, но контроль не всегда бывает эффективным. При организации систем контроля необходимо учитывать ряд факторов:
1. Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7. Экономичность контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.
Помимо выше перечисленных существуют также такие, как:
1. Организационные (Объекты и субъекты контроля, место контрольной функции в организационной структуре управления)
2. Масштабы контроля (количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля)
3. Контрольная информация (объем, точность и своевременность необходимой для контроля информации)
4. Затраты на контроль (средства связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением)
Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Четкое следование вышеперечисленным этапам и учет факторов влияющих на эффективность контроля позволяет правильно организовать систему контроля деятельности предприятия. Контроль направлен на постоянное совершенствование деятельности предприятия, что является необходимостью современных предприятий.
1.4 Контроллинг, как современная система контроля
В традиционной системе контроля менеджер нацелен на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. В усложняющейся внешней среде предприятия столкнулись с задачей поиска методов опережающего контроля. Возникла новая система – контроллинг, область задач которой много шире традиционного контроля.
Контроллинг– функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. [7,6]
Контроллинг - концепция системного управления и особый способ мышления менеджеров, в основе которого лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование предприятия. [12,9]
Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей в процессе планирования, принятия управленческих решений, анализа и контроля по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
В отличие от менеджмента контроллинг нацелен на перспективу и решает преимущественно стратегические задачи, разрабатывает план реализации стратегии предприятия, контроллеры так же несут ответственность за координацию действий по реализации управленческих решений.
К основным функциям контроллинга относятся:
3. Поддержка процесса планирования.
4. Учет для целей управления.
5. Контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений.
6. Оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству.
7. Выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.
Основные задачи контроллинга:
1. В области учета. Создание системы сбора и обработки информации, разработка и поддержание системы ведения внутреннего учета, получение информации о протекании технологических процессов, подбор и разработка методов учета, а так же критериев для оценки деятельности предприятия.
2. В области планирования. Формирование и развитие системы комплексного планирования, разработка методов планирования, определение необходимой информации, источников информации и путей ее получения. Служба контроллинга не определяет, что планировать, но разрабатывает технологию планирования. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
3. В области контроля и регулирования. Разработка методов ведения контроля, определение места его проведения и объем, разрабатываются контрольные документы, определение допустимых отклонений, анализ отклонений и выявление причин их появления, разработка предложений по уменьшению отклонений.
4. В области информационно-аналитического обеспечения. Разработка информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия решений аналитической информации.
5. Специальные функции и задачи. Проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации. [12,17]
В настоящее время на большинстве предприятий либо не знают о службе контроллинга, либо не видят в ней необходимости, считая, что руководители подразделений сами проводящие контроль неплохо с этим справлялись и раньше. В организации службы контроллинга есть как плюсы, так и минусы, которые необходимо знать прежде чем принимать решение о создании этой системы.
| "Плюсы" создания службы контроллинга | "Минусы" создания службы контроллинга |
| Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей | Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно |
| Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления | Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?) |
| Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений | Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе |
Методы контроллинга:
· Swot анализ (позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а так же потенциальные возможности и угрозы). Step. Snw анализы.
· Метод оптимизации
· Метод экспертных оценок
· Использование программных продуктов при моделировании развития бизнеса
· Прогнозные методы
· Директ костинг. вид расчета издержек на производство и реализацию продукции по укрупненным частям, в центре которого находится различие между издержками, постоянными по отношению к объему производства, и издержками, изменяющимися пропорционально объему производства
Инструменты контроллинга:
· Анализ конкурентов
· Управление рациональным перемещением запасов(логистика)
· Портфельный анализ. Позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления развития предприятия, а так же на сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
· Анализ стратегических разрывов
· Разработка сценариев
· ABC и XYZ анализы
· Анализ «узких мест»
· Анализ скидок, областей сбыта
· Функционально-стоимостной анализ
Внедрение системы контроллинга на предприятиях проходит в несколько этапов:
1. подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);
2. этап внедрения контроллинга;
3. этап автоматизации (в случае необходимости).
В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:
- изменения в системе управления;
- изменения в организационной структуре;
- информационные потоки в системе предприятия;
- персонал и возможные проблемы.
Подготовительный этап.
Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.
Этап внедрения.
В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.
Можно выделить три наиболее распространенных темпа внедрения службы контроллинга: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".
Подход к внедрению контроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старом структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток -опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.
"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации.
Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.
Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта. [12,236]
Этап автоматизации.
Чаще всего предполагает использование программных обеспечений. В настоящее время существует огромное количество программ позволяющих сократить как время, так и средства для проведения тех или иных анализов предприятия.[23]
Существует несколько альтернатив внедрения службы контроллинга. Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру .
Преимущества: четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.
Недостатки: если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Альтернатива 2. Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня.
Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.
Преимущества: снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления; улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов
Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга, контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.
Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия.
Хотя согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных выше. [12,217]
Схемы всех альтернатив можно изучить в приложении №1.
Принимая решение о том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут
Глава 2. Контроллинг на ООО «ПО «Ульяновскмебель»
2.1 Общая характеристика ООО «ПО «Ульяновскмебель»
Краткая история.
Ввиду острой нужды в столярных изделиях и отсутствия в Симбирске и прилегающих к ним районах механических деревоотделочных оборудований, деревоотдел Гублескома признал необходимым устройство в Симбирске столярной фабрики». И 24 февраля 1919 года была организована мебельная артель, которая изготовляла столы и стулья для рабочих и крестьян. Несмотря на всеобщую мобилизацию населения на войну с интервенцией, для фабрики было откомандировано 9 человек. Первым организованным заказом фабрики был заказ на мебель для детской колонии: 400 шт. кроватей, 400 шт. табуретов, 200 шт. столов.
В годы гражданской войны фабрика поставляла на фронт ящики для патронов и взрывчатых веществ, телеги и тачанки.
В трудные для всей страны годы Великой Отечественной войны артель продолжала работать. В архивах города сохранился протокол заседания исполнительного комитета Ульяновского городского Совета депутатов от 10 декабря 1942 года, который обязывал «организовать и обеспечить пуск кустарного спичечного предприятия к 1 января 1943 года»
В первый же год послевоенной пятилетки мебельщики успешно завершили перестройку производства на мирный лад. Несмотря на то, что на производстве трудилось всего 11 человек, уже в 1946 году было выпущено: стульев – 3500 шт., табуретов – 1750 шт., столов обеденных, кухонных и конторских – 1525 шт. К 50–м годам объем выпускаемой мебели увеличился в 4,5 раза. Численность работающих достигла 50 человек.
В 1975 году фабрика становится Головным предприятием Производственное Мебельное Объединение «Ульяновскмебель» и объединяет все мебельные предприятия Ульяновской области.
В целях создания более прогрессивного предприятия с высоким уровнем механизации, с 1977 по 1980 год фабрика реконструируется на основании межправительственного соглашения между СССР и ГДР.
В 1985 году была осуществлена предметная специализация, т. е. фабрика перешла на изготовление только корпусной мебели. Предприятие динамично развивается. Вводится в эксплуатацию цех по производству фасадных щитов, облицованных натуральным шпоном. Открыт фирменный магазин с ежегодным товарооборотом в 3,9 млн. р. В 1989 году налажен выпуск изделий на экспорт. Не случайно в 1995 году Ульяновский мебельный комбинат входит в состав пяти тысяч ведущих предприятий, имеющих статус «Лидер Российской экономики». Награжден дипломами Рослеспрома, Международными призами качества «Золотая пальма», «Хрустальный рыцарь», стал лауреатом конкурсов «Российская марка» и «100 лучших товаров России». Одним словом, ежегодное участие в престижных российских и международных выставках приносило заслуженные награды и титулы.
В конце 90-х годов производственный потенциал предприятия пошел на убыль. Сократились объемы выпускаемой продукции, встали цеха, часть работников были отправлены в административные отпуска. Если бы не новая команда под руководством Еленкина А. Г., пришедшая на УМК, фабрика могла бы прекратить свое существование. Анатолий Георгиевич Еленкин представлял на Ульяновском рынке успешно развивающийся Мебельный комбинат «Авиастар-мебель» и в целях увеличения производственных площадей решил приобрести УМК.
В январе 2002 года произошло объединение крупнейших в Поволжье производителей мебели: Ульяновского мебельного комбината и МК «Авиастар-мебель». Совместное предприятие вышло на рынок под маркой Производственного объединения «Ульяновскмебель». Одновременно началась реконструкция УМК, ремонт производственных корпусов и ввод в эксплуатацию нового оборудования. Значительно был расширен ассортимент продукции, как то новая коллекция гостиных, спальных гарнитуров, детские и столы из массива дерева. Благодаря организации маркетинговой и сбытовой сети расширяются рынки сбыта продукции предприятия, заключаются договора на организацию региональных торговых представительств, открыто 6 фирменных салонов в городе Ульяновске.
Не менее важным представляется руководству забота о сотрудниках предприятия. На ПО «Ульяновскмебель» трудится около 1100 сотрудников. Два раза в месяц выплачивается заработная плата, действуют социальные льготы. Высококвалифицированным сотрудникам предоставляется общежитие. Разнообразна и культурная программа. Сотрудники регулярно посещают спорткомплекс, активно участвуют во всех соревнованиях, празднествах, проводимых предприятием.
Показателем высокого профессионализма как команды управленцев, так и исполнителей служат многочисленные награды, полученные мебельным комбинатом на престижных выставках и смотрах.
Сфера деятельности.
Производственное объединение «Ульяновскмебель», основанное 86 лет назад, в настоящее время является самым крупным производителем мебели Поволжского региона.
Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли, путем производства мебели высокого качества.
Цель политики предприятия – удовлетворение запросов потребителей, а значит гибкое реагирование на изменение потребностей рынка. Сегодня к таковым относятся:
- использование качественных, экологически чистых материалов;
- применение современного импортного оборудования;
- ориентация на передовые дизайнерские разработки в производстве мебели;
- соответствие стандартам качества и постоянная работа над усовершенствованием качества;
- следование принципу «баланс цены и качества».
Предмет деятельности:
· Осуществление собственной производственной деятельности по выпуску мебели, товаров народного потребления и промышленного назначения, строительных материалов и их реализация.
· Оптовая, розничная, выездная, комиссионная торговля.
· Все виды транспортных, бытовых и связанных с ними услуг, капремонта автомобилей
· Производство, переработка и реализация сельхозпродукции
· Научно-техническая деятельность
· Внешне-экономическая деятельность
· Благотворительная деятельность
· Осуществление маркетинговых, дилерских и других коммерческих услуг
· Риэлторская деятельность
· Спрортивно-оздоровительная, туристическая деятельность
· Торгово-закупочная деятельность
· Организация представительств в любых регионах РФ, странах СНГ и за рубежом
· Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России
На объединении выпускается самый широкий ассортимент мебели среди Российских производителей: свыше 30 наименований наборов мебели для кухни в разном ценовом диапазоне и свыше 20 наименований мебели для гостиной и спальни. Непрерывно увеличивается доля мебели из натуральной древесины и мебели, облицованной натуральным шпоном ценных пород.
Наборы корпусной мебели для кухни и для гостиной по желанию покупателей комплектуются обеденными столами и стульями собственного производства. Помимо кухонной мебели ПО «Ульяновскмебель» производит мебель для гостиной и спальни, для детской комнаты и офисную мебель. Данная мебель также выпускается в трех ценовых диапазонах: «элит-класс», «бизнес-класс» и «эконом-класс», что позволяет предприятию удовлетворять потребности разных слоев населения. Мебель для кухни, для гостиной и для спальни предлагаются в разных стилевых решениях: «классика», «модерн» и «хай-тек».
Для производства мебели используются только экологически чистое сырье и материалы ведущих российских производителей. Отделочные материалы и фурнитура закупается в странах Западной и Восточной Европы (Италии, Германии, Словении, Турции).
Основными конкурентами ПО «Ульяновскмебель» в России являются мебельные фабрики "Мария" (г. Саратов), "Экомебель" (Московская обл.), "Форемаросс" (г. Москва) и "Энгельская мебельная фабрика" (Саратовская обл.).
Но, несмотря на это оригинальный внешний вид, высокое качество и современный дизайн мебели позволяют ПО «Ульяновскмебель» постоянно побеждать на международных и всероссийских выставках и конкурсах.
Производственное объединение реализует свою продукцию через оптовых потребителей и сеть собственных фирменных салонов. Крупнейшие оптовые потребители объединения по Центральным регионам находятся в Волгограде, Альметьевске, Набережных Челнах, Москве, Туле, Твери, Ярославле, Махачкале и других городах. В последнее время непрерывно увеличиваются поставки в районы Сибири и Дальнего Востока. С прошлого года ПО «Ульяновскмебель» активно ведет продажи на территории Казахстана. В таких городах, как Уральск, Аксай, Астана, Актобе и др.
Развивая торговые отношения с субъектами Российской Федерации, не забывают на ПО «Ульяновскмебель» и о жителях нашей, Ульяновской области. В марте 2006 г. производственное объединение открыло крупнейший в области Мебельный торговый центр «МебельСити».А в октябре этого года появился первый не только в Ульяновске, но и в Поволжье специализированный магазин по продаже кухонной мебели и сопутствующих аксессуаров. В Центральном Доме кухни представлено более 50 кухонных гарнитуров производства ПО «Ульяновскмебель».
Развиваясь, предприятие вкладывает немало средств в приобретение современного оборудования и новых технологий. В начале 2006 года приобретено импортное оборудование, в том числе с ЧПУ на общую сумму свыше 22 млн. рублей, осуществлена реконструкция основных корпусов. Оборудование введено в эксплуатацию и позволило увеличить темпы прироста объемов производства продукции в 2006 г не менее 40%.
Неуклонно работает предприятие и в плане повышения качества выпускаемой продукции и удовлетворения требований потребителей. В организации разработана и внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 2001.
Девиз «Мы служим России, производя мебель высокого качества», под которым работает ПО «Ульяновскмебель», как нельзя лучше отражает цели, задачи, определяет деятельность предприятия.
Ниже приведена общая структура ПО «Ульяновсмебель» а в Приложении №2 можно ознакомится с полной структурной схемой.
| ООО «Ульяновскмебель». Успешно работает на рынке уже более 87 лет. Занимается производством корпусной мебели: гостиные, прихожие, детские, спальные гарнитуры, офисная мебель, столы из массива. | ООО «Заволжская мебельная компания» До 2002 года называлась «Авиастар – мебель». С 2002 по 2004г. - «ПО «Ульяновскмебель». С 2004г. организация поменяла свое название на «Заволжскую мебельную компанию». Изготавливает кухонные гарнитуры. | ООО «Тайфун». Занимается сбытом продукции ПО «Ульяновскмебель» через собственную розничную сеть (фирменные салоны компании). |
2.2 Описание системы контроля на ПО «Ульяновскмебель»
Прежде чем проводить анализ системы контроля на предприятии необходимо выяснить как проводится контроль на предприятии. В 2006г на предприятии впервые была введена система менеджмента качества, на основании которой была разработана система контроля.
Порядок планирования и проведения контроля наглядно изложен в Приложении № 3.
2.3 Анализ системы контроля
Анализ системы контроля проводился на основе анализа финансового состояния предприятия по основным показателям и анкетирования руководящего состава и работников организации.
Анализ финансового состояния предприятия.
Показатели финансового состояния предприятия.
Ликвидность
Все активы фирмы в зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, можно условно подразделить на следующие четыре группы.
1. Наиболее ликвидные активы (А1) – суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. В эту группу включают также краткосрочные финансовые вложения.
2. Быстрореализуемые активы (А2) – активы, для обращения которых в наличные средства требуется определенное время. В эту группу можно включить дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), прочие оборотные активы.
3. Медленно реализуемые активы (А3) – наименее ликвидные активы – это запасы, дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям. Статья «Расходы будущих периодов» не включается в эту группу.
4. Труднореализуемые активы (А4) – активы, предназначенные для использования в хозяйственной деятельности в течение относительно продолжительного периода. В эту группу включаются статьи I раздела актива баланса «Внеоборотные активы».
Первые три группы активов в течение текущего хозяйственного периода могут постоянно меняться, они относятся к текущим активам предприятия. Текущие активы более ликвидные, чем остальное имущество предприятия.
Пассивы баланса по степени возрастания сроков погашения обязательств группируются следующим образом:
1. Наиболее срочные обязательства (П1) – кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок (по данным приложений к бухгалтерскому балансу).
2. Краткосрочные пассивы (П2) – краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты.
3. Долгосрочные пассивы (П3) – долгосрочные заемные кредиты и прочие долгосрочные пассивы – статьи V раздела баланса «Долгосрочные пассивы».
4. Постоянные пассивы (П4) – статьи IV раздела баланса «Капитал и резервы» и отдельные статьи VI раздела баланса, не вошедшие в предыдущие группы: «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления» и «Резервы предстоящих расходов и платежей». Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы следует уменьшить на сумму по статьям «Расходы будущих периодов» и «Убытки».
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия:
А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4.
Если выполняются первые три неравенства, т.е. текущие активы превышают внешние обязательства предприятия, то обязательно выполняется последнее неравенство, которое имеет глубокий экономический смысл: наличие у предприятия собственных оборотных средств; соблюдение минимального условия финансовой устойчивости. Невыполнение какого-либо из первых трех неравенств свидетельствует о том, что ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.
Анализ коэффициентов ликвидности
| Наименование коэффициента | Расчет и допустимые пределы коэффициента |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | (стр.№250 ф.1 + стр.№260 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 0,2 до 0,5 |
| Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности | (стр.№250 ф.1 – стр.№252 ф.1+ стр.№260 ф.1 + стр.№240 ф.1 – стр.№244 ф.1 + стр.№270 ф.1+стр.№215 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 0,5 до 1,0 |
| Коэффициент текущей ликвидности | (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 1,0 до 2,5 |
| Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования | (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) более 0,1 |
1. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
2. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности определяется как отношение наиболее ликвидных активов к наиболее срочным обязательствам и краткосрочным пассивам и показывает, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно.
4. Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования определяется как отношение разности между суммой собственных средств и долгосрочных кредитов и займов и стоимостью внеоборотных активов к суммарным скорректированным оборотным средствам предприятия.
Анализ ликвидности баланса
| Актив | 2007 | 2008 | Пассив | 2007 | 2008 |
| А1 | 644 | 27536 | П1 | 22417 | 127681 |
| А2 | 3391 | 51032 | П2 | 25012 | 28585 |
| А3 | 3313 | 37790 | П3 | 0 | 859 |
| А4 | 66692 | 91009 | П4 | 26611 | 50242 |
| Баланс | 74040 | 207367 | Баланс | 74040 | 207367 |
2007: А1 < П1; А2 < П2; А3 > П3; А4 > П4
2008: А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 > П4
Анализ ликвидности баланса показал, что условие абсолютной ликвидности баланса предприятия: А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4, – не соблюдается на протяжении всего анализируемого периода.
Анализ коэффициентов ликвидности
| Наименование коэффициента | Расчет и допустимые пределы коэффициента | 2007 | 2008 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | (стр.№250 ф.1 + стр.№260 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 0,2 до 0,5 | 0,01 | 0,17 |
| Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности | (стр.№250 ф.1 – стр.№252 ф.1+ стр.№260 ф.1 + стр.№240 ф.1 – стр.№244 ф.1 + стр.№270 ф.1+стр.№215 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 0,5 до 1,0 | 0,08 | 0,51 |
| Коэффициент текущей ликвидности | (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 1,0 до 2,5 | 0,15 | 0,74 |
| Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования | (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) более 0,1 | -5,45 | -0,34 |
Ликвидность баланса ПО «Ульяновскмебель» является недостаточной, но в 2008 году по сравнению с 2007 наметилось явное улучшение положения по всем коэффициентам, однако лишь коэффициент быстрой ликвидности в 2008г оказался в допустимых пределах.
Рентабельность
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы фирмы в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.).
| Наименование показателя | Формула расчета |
| Рентабельность производственной деятельности (по чистой прибыли) – показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции | Чистая прибыль отчетного периода / Себестоимость проданных товаров |
| Рентабельность оборотных активов | Прибыль от продаж / Средняя величина оборотных активов |
| Рентабельность продукции (Применение этого показателя рентабельности целесоообразно при внутрихозяйственных аналитических расчетах, при контроле за прибыльностью (убыточностью) отдельных видов изделий, при внедрении в производство новых видов продукции и снятии с производства неэффективных изделий) | Прибыль от продаж / Себестоимость проданных товаров |
| Рентабельность продаж (Данный коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализуемой продукции) | Прибыль от продаж / Выручка от реализации товаров |
| Рентабельность собственного капитала предприятия (сколько прибыли приходится на единицу собственного капитала предприятия, характеризует эффективность использования собственного капитала) | Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала |
| Рентабельность заемного капитала предприятия (характеризует эффективность использования заемного капитала) | Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина заемного капитала |
Оборачиваемость активов предприятия
1. Оборачиваемость активов = 2*Выручка от реализации / (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года),
2. Оборачиваемость постоянных активов =2*Выручка от реализации / (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года – Текущие активы на начало года – Текущие активы на конец года),
3. Оборачиваемость чистых активов = 2*Выручка от реализации / (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года – Текущие обязательства на начало года – Текущие обязательства на конец года).
4. Оборачиваемость дебиторской задолженности рассчитывается по формуле:
2*Выручка от реализации / (Дебиторская задолженность на начало года + Дебиторская задолженность на конец года).
5. Средний срок погашения дебиторской задолженности:
365 дней / Оборачиваемость дебиторской задолженности.
Анализ рентабельности
| Наименование показателя | Формула расчета | 2007 | 2008 |
| Рентабельность производственной деятельности (по чистой прибыли) | Чистая прибыль отчетного периода / Себестоимость проданных товаров | 0,04 | 3,82 |
| Рентабельность оборотных активов | Прибыль от продаж / Средняя величина оборотных активов | 52,3 | 26,4 |
| Рентабельность продукции | Прибыль от продаж / Себестоимость проданных товаров | 26,6 | 5,0 |
| Рентабельность продаж | Прибыль от продаж / Выручка от реализации товаров | 21,0 | 4,8 |
| Рентабельность собственного капитала предприятия | Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала | 26,2 | 4992,9 |
| Рентабельность заемного капитала предприятия | Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина заемного капитала | 0,09 | 7,0 |
Увеличение рентабельности производственной деятельности за анализируемый период показывает увеличение прибыли на рубль произведенных затрат ООО «Х» с 7 коп. (2001 г.) до 49,3 руб. (2003 г.). Однако одновременное увеличение рентабельности производственной деятельности и уменьшение рентабельности продукции свидетельствует об увеличении доходов не от производственной, а иной (операционной и внереализационной) деятельности предприятия. Отрицательная динамика показателя рентабельности продукции свидетельствует о снижении прибыльности производственной деятельности ООО «Х» с 26,6 руб. в 2001 г. до 50 коп. в 2003 г.
Снижение рентабельности продаж также подтверждает значительное увеличение производственных затрат предприятия при постоянном уровне цен на производимую продукцию.
Значительное увеличение рентабельности собственного капитала до 1579,8 % в 2003 г. отнюдь не свидетельствует об инвестировании собственных средств и нераспределенной прибыли предприятием в 2001–2003 гг. Такое увеличение этого показателя лишь указывает на сравнительно низкую долю собственного капитала (1,2 %) в общей сумме капитала предприятия.
Рентабельность заемного капитала предприятия ООО «Х» в 2003 году достигла 78,2 % по сравнению с уровнем 2001 года (0,09 %) из-за грамотного распределения заемного капитала в целях получения прибыли.
Финансовая устойчивость предприятия
Коэффициенты финансовой устойчивости рассчитываются на основе агрегированного баланса. В основу классификации активов положен не вид приносимого ими дохода, а продолжительность их обращения в денежные средства (принцип ликвидности), в основу обязательств – период времени, в течение которого предприятие может пользоваться теми или иными источниками средств.
| Наименование показателей | Расчет показателя |
| Коэффициент автономии | (стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) / стр.№700 ф.1 более 0,5 (50 %) |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) | (стр.№590 + стр.№690 – стр.№640 – стр.№650) / (стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) ф.1 |
| Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств | (стр.№290 + стр.№230) / (стр.№190 – стр.№230) ф.1 |
| Коэффициент соотношения собственных и заемных средств | (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1- стр.№190 ф.1-стр.№230 ф.1) / (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№520 ф.1) более 0,5 |
| Коэффициент маневренности | (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 +стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 – товары отгруженные) от 0,6 до 0,8 |
| Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными средствами | (стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 - товары отгруженные + стр.№190 ф.1 + стр.№230 ф.1) / (стр.№300 ф.1) более 0,6 |
| Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств | (стр.№590 ф.1) / (стр.№490 ф.1+ стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1) |
| Коэффициент краткосрочной задолженности, % | (стр.№610 ф.1) / (стр.№590 ф.1+ стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) |
| Коэффициент кредиторской задолженности, % | (стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) / (стр.№590 ф.1 + стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) |
| Финансовая устойчивость предприятия | |
Анализ финансовой устойчивости предприятия
| Наименование показателей | Расчет показателя | 2007 | 2008 | |
| Коэффициент автономии | (стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) / стр.№700 ф.1 более 0,5 (50 %) | 0,3 | 0,2 | |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) | (стр.№590 + стр.№690 – стр.№640 – стр.№650) / (стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) ф.1 | 1,7 | 3,1 | |
| Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств | (стр.№290 + стр.№230) / (стр.№190 – стр.№230) ф.1 | 0,1 | 1,2 | |
| Коэффициент соотношения собственных и заемных средств | (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1- стр.№190 ф.1-стр.№230 ф.1) / (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№520 ф.1) более 0,5 | -1,5 | -0,8 | |
| Коэффициент маневренности | (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 +стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 – товары отгруженные) от 0,6 до 0,8 | -12,9 | -1 | |
| Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными средствами | (стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 - товары отгруженные + стр.№190 ф.1 + стр.№230 ф.1) / (стр.№300 ф.1) более 0,6 | 0,9 | 0,6 | |
| Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств | (стр.№590 ф.1) / (стр.№490 ф.1+ стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1) | 0 | 0,01 | |
| Коэффициент краткосрочной задолженности, % | (стр.№610 ф.1) / (стр.№590 ф.1+ стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) | 0,5 | 0,18 | |
| Коэффициент кредиторской задолженности, % | (стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) / (стр.№590 ф.1 + стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) | 0,47 | 0,8 | |
| Финансовая устойчивость предприятия | | | ||
Анализ финансовой устойчивости ПО «Ульяновскмебель» показал:
1. Чем меньше коэффициент автономии, тем выгоднее для предприятия, но увеличивается неустойчивость. Коэффициент автономии составил 0,3(30%)в 2007 году и уменьшился до 0,2 в 2008. Это показывает, что предприятие ведет умеренную финансовую политику.
2. Однако согласно коэффициенту маневренности ПО «Ульяновскмебель» финансовая политика скорее агрессивная. Так как собственного капитала предприятия не хватает для покупки основных средств предприятие привлекает заемные средства.
3. ПО «Ульяновскмебель» практически не привлекает долгосрочные заемные средства, коэффициент которых в 2008 году был равен всего 1%.
4. Основу заемных средств предприятия составляют краткосрочные и кредиторские задолженности. Их доля в 2007 году была приблизительно одинакова — 50%, однако в 2008 году кредиторская задолженность увеличилась до 80%. Это связано с тем, что предприятию иногда выгодно задерживать возвращение денежных средств, для того что бы обеспечить более длительный их оборот.
Анализ проведенного анкетирования.
В анкетировании участвовали
В анкетировании руководящего состава участвовали директора по сбыту и маркетингу, экономике, финансам, качеству, коммерческий директор, директор ООО «Заволжская мебельная компания» и
Результаты проведения анкетирования.
Приложения
Приложение 1
Схемы к альтернативам, №2 структура
Анкета.
Возможны несколько вариантов ответа.
1. Какой стиль руководства присущ вашему руководителю?
Демократический
Либеральный
Авторитарный
Смешанный
2. Какие виды контроля используются на вашем предприятии?
Текущий
Заключительный
Предварительный
3. Кто контролирует вашу деятельность?
Непосредственный начальник
Самоконтроль
Никто не контролирует
Руководитель проекта
Ваш вариант
4. Как часто производится контроль на вашем предприятии?
5. Какой подход к разработке систем контроля используется в вашей организации?
Рыночный (на основе внешнего рыночного механизма, например такого как ценовая конкуренция)
Клановый (на основе правил, традиций, норм, легенд, общих ценностей)
Бюрократический (на основе организационных полномочий, правил, процедур, должностных инструкций, иерархии)
6. Какие формы контроля чаще всего используются на вашем предприятии?
Личные отчеты
Самоконтроль
Собрания
Письменные отчеты
Ваш вариант
7. Какие формы контроля наиболее эффективно используются в вашей организации?
Личные отчеты
Самоконтроль
Собрания
Письменные отчеты
Ваш вариант
8. Какие недостатки характерны для системы контроля на вашем предприятии?
Система контроля не соответствует структуре предприятия
Проводится несвоевременный контроль
Информация о результатах контроля не поступает вовремя
Дороговизна контроля
Сложность проведения контроля
Чрезмерность контроля
Недостижимость поставленных стандартов
Большие затраты времени на проведение контроля
Недостатков нет
9. Как быстро доводится до вас информация о результатах проведения контроля?
Оперативно
С опозданием
Своевременно
Не доводится
10. Какие инструменты контроля вы используете?
Анализ конкурентов
Управление рациональным перемещением запасов(логистика)
Портфельный анализ
Анализ стратегических разрывов
Разработка сценариев
ABC и XYZ анализы
Анализ «узких мест»
Анализ скидок, областей сбыта
Функционально-стоимостной анализ
11. Что вы понимаете под определением контроллинга?
Метод проведения контроля на предприятии включающий в себя сбор информации по всем функциональным областям
система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, принятия управленческих решений, анализа и контроля
функция менеджмента, в сферу влияния которой входит разработка стратегий и планов по установлению наиболее эффективного контроля за всеми видами деятельности предприятия
отдел занимающийся обработкой отчетов предприятия
вид профессионально направленной функции менеджмента, ориентированный на установление контроля над всеми сферами деятельности организации
12. На каких предприятиях по вашему мнению целесообразно вводить службу контроллинга?
По форме собственности
государственные
коммерческие
корпорации
компании с иностранным капиталом
любые
По численности персонала
малые
средние
крупные
любые
По сфере деятельности
Банковская деятельность.
Производство
Издательская деятельность
Сельское хозяйство
Строительство и ремонт
Торговля и общепит
Прочие виды деятельности
Любые
13. Какие направления совершенствования системы контроля вы видите на своем предприятии?
Автоматизация
Изменение организационной структуры
Внедрение службы контроллинга
Внедрение программных продуктов(каких?)
Приложение 2
Приложение 3
Список используемой литературы
1. Анискин Ю. «Планирование и контроллинг» М Омега-Л 2005г
2. Барсков А.Б. «Большой экономический словарь» М Книжный мир2003г
3. Большаков А.С. «Менеджмент» С.П. Питер 2000г
4. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент» М Экономист 2003г
5. Глухов В.В. «Менеджмент» С.П. Питер 2005г
6. Гольдштейн «Основы менеджмента» Таганрог: ТРТУ 2003г
7. Данилочкина Н.Г. «Контроллинг как инструмент управления предприятием» М Юнити 2002г
8. Дафт Р. MBAклассика «Менеджмент» СП Питер 2008г
9. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2008г № 3
10. Журнал «Менеджмент сегодня». 2006г №4 2008г №3 2009 г №1
11. Ильинский А.С. «Менеджмент(базовый курс)» М. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. 2003г
12. Карминский А.М. Фалько С.Г. «Контроллинг» М Финансы и статистика 2006г.
13. Красильников В.И. Хавин Д.В. «Основы менеджмента» Нижний Новгород 2005г
14. Максимова М.Н Комарова Н.А. «Менеджмент» М Юнити 2008г
15. Мескон М.Х Альберт М. Хедоури Ф. «Основы менеджмента» М Дело 2004г
16. Олдкорн Р. « Основы менеджмента» М. «Финпресс». 1999.
17. . Панов А.И «Менеджмент» Нижний Новгород 2006г
18. Переверзев М.П. Шайденко Н.А. Басовский Л.Е. «менеджмент» М Инфа-М 2005г
19. Привезенцев «Контроль и ревизия» М Проспект 2005г
20. Румянцева З.П. «Общее управление организацией. Теория и практика» М. Инфа-М 2004г
21. Хан Д, Хунгенберг Х. «планирование и контроль» М Финансы и статистика 2005г
22. Цыпкина Ю.А. «Словарь практических терминов по менеджменту»: учеб. пособие для студентов ВУЗов М Юнити 2001г
23. http://www.smartcat.ru/FinancialManagement/debenturessdeEE.shtml
