ЗМІСТ
Вступ

Розділ 1 Теоретичні аспекти планування банківської діяльності

1.1   Огляд актуальних проблем планування банківської діяльності

1.2   Поняття, сутність та організація процесу планування в банку

1.3   Види та етапи процесу планування

Розділ 2 Ситуаційний підхід до стратегічного планування банківських продуктів та послуг

2.1 Проблеми стратегічного планування діяльності банку в ринкових умовах

2.2 Ситуаційний аналіз діяльності банку

2.3 Вибір стратегії діяльності комерційних банків

Розділ 3. Планування фінансової діяльності банку

3.1 Дослідження фінансової діяльності банків та процесів формування фінансових планів

3.2 Аналіз сучасної практики фінансового планування в банках України

3.3 Нові підходи до трактування та практичного використання методів фінансового планування в банку

Висновки

Список використаної літератури




ВСТУП
Останні роки відмічені періодом глибоких змін у банківській справі, численних нововведень в організації, формах обслуговування і методах управління банком. Прийоми і методи банківської діяльності створювалися роками, ускладнилися, набули нових рис. Виникли цілком нові види фінансових операцій і послуг, посилилася конкуренція з боку різноманітних небанківських організацій, що займаються придбанням і розподілом коштів, а також з боку іноземних банків, що одержали право діяти на українському ринку. Одночасно істотно зросли ризики, що пов'язані з банківською діяльністю. Все це ставить проблему управління банком у центр уваги. Сучасний ринок банківських послуг - це місце, де піддаються конкурентній перевірці не стільки самі запропоновані банківські продукти, скільки система планування, спроможність банків систематично вивчати ринкову ситуацію, робити правильні висновки з потоку ділової інформації і на цій основі приймати старанно обдумані рішення.

Призначення планування як функції управління - це завчасне врахування усіх внутрішніх і зовнішніх факторів, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку банку. Ця діяльність спирається на виявлення і прогнозування споживчого попиту, аналіз та оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Одним із головних факторів успішної діяльності банку є формування ефективної стратегії, яка б забезпечувала якісне і найбільш повне задоволення потреб клієнтів при одночасному досягненні поточних і довгострокових цілей розвитку банку.

Метою курсової роботи є теоретичне обґрунтування та розробка науково-методичних підходів і практичних рекомендацій, спрямованих на удосконалення організації планування в системі управління банківськими установами.

Виходячи з цієї мети, у дослідженні були поставлені наступні задачі:

·                   дослідити поняття і систематизувати основні положення теорії планування в банківській діяльності;

·                   узагальнити сутність, принципи та функції планування, а також його особливості як складової системи управління банківськими установами;

·                   проаналізувати вплив сучасного стану вітчизняної банківської системи на вибір підходів до планування та необхідність застосування комплексної системи планів;

·                   обґрунтувати необхідність впровадження сучасних технологій управління в процесі планування з метою врахування мінливих тенденцій розвитку фінансового ринку;

·                   розглянути основні напрямки вибору стратегії розвитку банку;

·                   запропонувати використання комплексної моделі планування як основи забезпечення ефективного управління банківськими установами.

Об’єктом дослідження є процес планування банківської діяльності.

Предметом дослідження у роботі стала сукупність теоретичних, методичних і практичних проблем, пов'язаних з організацією планування в банках.

Методи дослідження. Методологічну основу дослідження становлять положення сучасної неокласичної економічної теорії, теорії управління фінансами, наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених із питань аналізу банківської діяльності, стратегічного управління, організації фінансового планування в банківських установах.

У процесі дослідження залежно від конкретних цілей і задач застосовувались відповідні методи аналізу і дослідження економічних процесів: при визначенні сутності планування у сфері діяльності банківських установ – монографічний метод, аналіз, синтез, індукція; при вдосконаленні форм фінансового планування та технології управління фінансами – монографічний, нормативний, метод конкретизації та аналізу; у процесі вибору принципів формування стратегії - системний підхід, у процесі визначення чинників, що впливають на діяльність банків - метод опитування.

Інформаційною базою роботи є публікації в періодичних виданнях, монографії, фактологічні матеріали статистичних збірників та публікацій довідкового характеру, а також нормативно-правові акти державних органів влади.

Курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

Загальний обсяг курсової роботи становить 52 сторінки, у т.ч. 4 таблиці, 8 ілюстрацій і список використаної літератури із 15 найменувань.




РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПЛАНУВАННЯ

БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1          
Огляд актуальних проблем планування банківської діяльності
Розбудова національної економічної системи на ринкових засадах вимагає синхронного розвитку всіх елементів, узгодженості цілей, принципів, інструментів її складових. На етапі трансформаційних процесів ключову роль у забезпеченні скоординованості, ефективності дії державних регулюючих заходів відіграє банківська система, що має забезпечувати взаємозв’язок між усіма ланками національного і світового господарства. Вихід вітчизняних банків на міжнародні фінансові ринки потребує адаптації їх управлінських систем до рівня світових стандартів банківської діяльності. За умов високої ризиковості ринкового середовища фінансова стійкість банку залежить від забезпечення прибуткової діяльності, вибору раціонального варіанта розміщення ресурсів, можливості оцінити та контролювати ризики, що вимагає створення відповідних засад ефективного і науково обґрунтованого механізму планування розвитку структурних складових комерційного банку і потребує застосування комплексного підходу до розробки дієвих заходів, зокрема, стратегічних, з метою забезпечення системності організації банківської діяльності на зовнішніх ринках.

Теоретичні та практичні аспекти управління банківською діяльністю вивчалися вітчизняними вченими. Значний внесок у дослідження цих проблем зробили українські вчені М.Д. Алексеєнко, З.М. Васильченко, О.В. Дзюблюк, І.Б. Івасів, А.А. Кириченко, Т.В. Майорова, А.М. Мороз, М.І. Мирун, Л.О. Примостка, К.Є. Раєвський, І.В. Сало, М.І. Савлук, Н.П. Шульга, А.О. Єпіфанов.

На сьогодні у вітчизняній теорії та практиці залишаються малодос-лідженими практичні аспекти впровадження системи стратегічного механізму планування в комерційному банку, шляхи використання механізму стратегічного планування при виході банку на зовнішній ринок, несформованим є методичне підґрунтя практичного застосування стратегічного планування в банку.[3]

Дослідженню окремих питань у сфері фінансового планування в банківських установах присвячені роботи О.В. Васюренка, А.П. Вожжова, А.О. Єпіфанова, А.М. Мороза, С.М. Козьменка, А.Я. Кузнєцової, О.М. Колодізєва, Л.О. Примостки, І.В. Сала, М.І. Савлука. Серед російських науковців питанням сутності та чинників підвищення ефективності фінансового планування у банківських установах присвячені роботи В.І. Колесникова, О.І. Лаврушина, Г.С. Панової, В.М. Усоскіна та інших. Важливість зазначених питань підкреслюється у працях західних вчених: Г. Айленберга, П. Роуза, С. Майєрса, Е. Нікбахта, Дж. Сінкі, Тімоті У. Коха, Д.П. Уайтинга та інших.

При всій значущості розробок вітчизняних та зарубіжних науковців, на сьогоднішній день недостатньо розкритими залишаються питання організації процесу планування в банку. Необхідно зазначити, що останніми роками в економічній літературі досить часто звучить критика традиційних підходів до фінансового планування в банківській діяльності, тому що порушується один із основних принципів планування – комплексність підходу. Недостатньо дослідженими залишаються питання забезпечення ефективності складання фінансових планів, особливо в комплексі та системній взаємодії окремих складових. До того ж, існують недоліки, які не дозволяють активно використовувати окремі дослідження саме в практиці вітчизняних банківських установ: низький рівень використання ризик-менеджменту при проведенні фінансового планування; невизначеність зовнішнього впливу на ключові показники банківської діяльності; відсутність застосування технологій управління тощо. [10]

Також слід зауважити, що у вітчизняній науковій літературі ряд зазначених фундаментальних методологічних аспектів по підготовці та написанню бізнес-планів підприємств, організацій та установ, за винятком банків, вже отримали досить ґрунтовну теоретичну розробку, банківському бізнес-плануванню, на нашу думку, приділено недостатньо уваги (Ю.О. Барнич, Б. Хаскет, К. Барроу, А.І. Ільїн, Л. Смоллен, С.І. Ляпунов, О.О. Орлов, В.М Попов., М.Н. Скворцов, Д.Т. Сигел, Г.М. Тарасюк, Л.І. Шваб, Л.А. Швайка, Д.К. Шим та інші), адже розробка бізнес-плану потребує багато часу та зусиль, але його наявність одночасно дає низку переваг, зокрема:

· даний системний підхід дозволяє робити помилки лише на папері, а не на практиці;

· по завершенні підготовки бізнес-плану з’являється відчуття впевненості щодо спроможності створити банк і змусити його успішно працювати. Це може навіть компенсувати брак капіталу та досвіду, звичайно за умови, що інші фактори, а саме життєздатна ідея і сприятлива для данного продукту чи послуги ринкова кон’юнктура – на користь автора;

· бізнес-план показує, скільки необхідно коштів, на що саме вони потрібні і коли та на який термін. Відомо, що двома важливими причинами того, що нові банки зазнають поразки, є їх недостатня капіталізація і проблеми з незваженою політикою проведення активних операцій, тому ті, хто ретельно підготував бізнес-план, можуть зменшити ці ризики провалу;

· підготовка бізнес-плану надасть можливість краще зрозуміти процес планування, ніхто не сподівається, що кожна подія, передбачена в бізнес-плані, відбудеться саме так, як прогнозувалося, але розуміння і знання, одержані у процесі розробки бізнес-плану, нададуть можливості підготувати персонал банку бути готовими до будь-яких змін, забезпечать йому спроможність швидко пристосовуватися до них. [7]

Все вищезазначене зумовлює необхідність розвитку методичних засад планування в системі управління комерційного банку. Тому тема курсової роботи є актуальною, має важливе теоретичне та практичне значення і потребує подальшої розробки.


1.2 Поняття, сутність та організація процесу планування в банку
Планування банківської діяльності являє собою процес визначення цілей на майбутнє та розробку шляхів їх досягнення. Планування слугує основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. У процесі планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на такі запитання: «Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети?». Система планування у банку має зіставлятися з умовами його діяльності, організаційною структурою, ступенем децентралізації керівництва, географічною розмежованістю або концентрацією, складністю продуктів та стилем управління. Процес планування – це визначення меж для розробки кількісних та якісних завдань банку загалом та кожного його підрозділу зокрема (табл.1.1) [2, с. 32].
Таблиця 1.1

Завдання і елементи системи планування банківської діяльності



Планування - це багатоступенева й розгалужена діяльність, яка охоплює всі аспекти організаційного та фінансового управління банком у контексті впливу зовнішнього середовища. Розробка обґрунтованого плану неможлива без докладного аналізу фактичного становища банку та прогнозування майбутніх форм діяльності. Аналіз основних аспектів управління з позицій сьогодення та майбутнього включає:

управління джерелами фінансування - методи та форми залучення депозитів; нарощування капіталу; розвиток нових видів банківських послуг та продуктів; пошук надійних джерел запозичення коштів;

управління комісійними операціями - рівень операційного обслуговування; консалтинг; технічні послуги; довірчі операції клієнтів;

управління прибутковістю банку - ефективність операційної діяльності; рівень інформаційних технологій; фінансові результати діяльності банку в цілому та окремих його підрозділів і співробітників;

розвиток контрольних функцій - системи внутрішнього аудиту; системи управління інформацією; організація систем контролю за ризиком кредитного та інвестиційного портфелів;

управління персоналом банку - підготовка кадрів; розробка систем набору, утримання та заохочування співробітників; удосконалення організаційної структури банку;

управління ризиком активних операцій банку - кредитних, інвестиційних, позабалансових.

Отже, планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики та контрольних функцій банку. Наступним етапом планування є розробка коригуючих заходів, які змістили б акценти з діяльності банку як такої, на результати цієї діяльності.

Для розробки ефективного плану необхідно враховувати не лише внутрішні особливості банківської установи, а й зовнішні чинники. Зовнішнє середовище, в якому змушений працювати банк, неоднорідне і тому його слід оцінювати з погляду можливості впливу з боку банку.

1. Зовнішнє середовище, на яке банк не може активно впливати і має пристосовуватись:

політико-правова сфера - норми резервування, регулюючі процедури, податкова система, система пільг тощо;

соціально-культурні особливості, які притаманні кожній нації, регіону та які необхідно враховувати для успішної діяльності.

2. Зовнішнє середовище, на яке банк може вплинути, пристосуватися, змінити, або обійти:

сфера економічних відносин - вибір партнерів, клієнтів, сегментів ринку, методів ведення конкурентної боротьби, розвиток банківських послуг та інструментів, які влаштовують банк, вихід на нові ринки тощо;

комунікаційно-інформаційне середовище - вибір систем та засобів зв'язку, передавання інформації, комп'ютерних систем, форм та рівнів одержання інформації.

Результатом процесу планування є створення плану як документа зокрема, що регламентує і спрямовує подальший розвиток банку (рис.1.1) [2, с. 33].


Рис.1.1. Компоненти банківського плану




Якість плану можна оцінити, перевіривши відповідність його розглянутим далі вимогам, що ставляться до науково обґрунтованого і документально зафіксованого плану:

відповідність обраній стратегії банку;

об'єктивна оцінка ситуації, що склалася;

узгодження з можливостями та наявними ресурсами;

відповідність стилю керівництва банком;

внутрішня сумісність усіх планів;

реальність;

розгорнутий опис заходів та строків їх виконання;

опис очікуваних результатів;

наявність великого обсягу фактичного матеріалу, розрахунків, прогнозів.

У міжнародну банківську практику планування прийшло в 60-ті роки. Основною причиною, що змусила банки звернутися до процесу планування, було загострення конкуренції. Розробка планів, особливо стратегічних, розглядалась як один з дієвих інструментів у боротьбі з конкурентами за вихід на нові ринки, залучення клієнтури, пошук партнерів. «Сутність формулювання стратегії полягає в тому, щоб справитися з конкуренцією» (Майкл Портер) [9. с.40]. Загострення конкуренції в цей період зумовлювалося принциповими змінами, що сталися у фінансовому світі:

вихід банків на міжнародну арену, що підняло конкуренцію на міжнародний рівень;

виникнення нових фінансових ринків, які змінили характер фінансування банків та компаній;

проникнення в банки комп'ютерної техніки, що допомогло розширити можливості діяльності та вдосконалити процес планування;

перехід до методів диверсифікації продуктів та послуг, а отже, значне зростання пропозиції в банківському секторі;

поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій - пенсійних, страхових, інвестиційних фондів, довірчих товариств тощо, які почали здійснювати операції, раніше властиві лише банкам.

Майже п’ятдесятирічний досвід планування в міжнародній банківській практиці впевнено довів безумовну важливість і необхідність здійснення цієї функції менеджменту для успішної роботи банку. Численні дослідження свідчать про наявність сильної кореляції між плануванням і фінансовими результатами діяльності банку. Наприклад, результати довгострокового дослідження з вивчення корисності стратегічного планування - проект «Вплив ринкових стратегій на прибуток» - дозволили виявити 30 факторів, які цілком передбачувано впливають на прибутковість банку. Крім того, дослідження довели важливе значення планування не лише на рівні керівництва банком, а й на рівні відділень та інших структурних підрозділів.

Звичайно, саме по собі планування не зможе забезпечити успіх банку, але документально оформлений план приносить відчутну користь. Точне розуміння цілей банку допомагає вибрати найефективніші напрямки діяльності, а формальне (задокументоване) планування значно зменшує ризик прийняття хибного рішення внаслідок недостовірності інформації про внутрішні і зовнішні чинники.

Серед менеджерів банків існує думка, що в умовах стрімких змін на ринку складання планів у письмовій формі не обов'язкове. Безумовно, за наявності ефективних дій на ринку неформалізований підхід може привести до успіху, але протягом нетривалого періоду. Невизначеність стратегії і тактики поведінки на ринку в умовах загострення конкурентної боротьби не лише не гарантує успіху в майбутньому, а й ставить його під серйозний сумнів. Розуміючи всю важливість планування для подальшої успішної діяльності, менеджмент великих міжнародних банків значну увагу приділяє організації цього процесу як на корпоративному рівні, так і в окремих структурних підрозділах[14].

В організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямками діяльності - планування маркетингу, кредитних операцій, довірчих операцій тощо. Такий підхід дозволяє залучити до розробки планів висококваліфікованих фахівців, консультантів, експертів, адже від рівня підготовки кадрів значною мірою залежить якість плану. Нереальний та непрофесійно складений план може заподіяти більше шкоди, ніж користі, тому важливо залучити до планування професіоналів.

Принциповою є вимога відокремленого та незалежного функціонування планового управління. Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувались лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директорові). У свою чергу, менеджмент банку має взяти на себе функцію забезпечення реалізації банківських планів. Без такої підтримки система планування не зможе довго існувати, оскільки планові підрозділи не наділені достатніми повноваженнями і засобами впливу на інші організаційні одиниці.

Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проблема може вирішуватися по-різному. Одні банки передають функцію контролю за планом аудиторським підрозділам, інші створюють з цією метою спеціальний підрозділ, який аналізує всю інформацію, інформує менеджмент про відхилення, їх причини та наслідки і безпосередньо підпорядковується вищому керівництву банку.

Отже, менеджмент банку безпосередньо не здійснює планування. Його функції зводяться до визначення пріоритетів розвитку, затвердження та контролю за виконанням стратегічних планів. Але ефект від впровадження системи банківського планування буде тільки тоді, коли вище керівництво банку почне розглядати її як необхідний елемент своєї політики.

У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не стало обов'язковим, хоча великі банки останнім часом (3-4 роки) активно використовують цей механізм у своїй діяльності. Причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру повільного впровадження планування в роботу банків кілька. Достатньо високі доходи від банківської діяльності порівняно з міжнародним рівнем давали змогу українським банкам успішно функціонувати і без застосування складних методів управління, у тому числі й планування. Сучасний етап розвитку характеризується загальним зниженням дохідності банківських операцій, загостренням конкуренції на внутрішньому ринку, що спонукає банки до пошуку нових джерел одержання прибутку. Суттєву допомогу в цьому може надати запровадження системи планування.

Минулі роки характеризувалися цілим рядом економічних потрясінь, що відбувалися в Україні: гіперінфляція, спад виробництва, криза неплатежів, розрив економічних зв'язків, кризовий стан економіки в цілому. Звичайно, створення довгострокових планів за таких умов стає проблематичним, оскільки план будується на прогнозі, зробити який у даній ситуації неможливо. Як показала практика, найпесимістичніші прогнози не змогли передбачити реальної ситуації.

Однією з причин відмови банків від використання такого механізму як планування стало те, що система планування взагалі і стратегічний план зокрема не можуть бути скопійовані. Будь-який банк має індивідуальні особливості, пов'язані з організаційною структурою, системою цінностей, внутрішньою культурою, кадровим складом, обраною системою та методами керівництва. Усі ці чинники потребують адаптації системи планування до конкретних умов. У свою чергу ця проблема ускладнюється відсутністю досвіду стратегічного менеджменту в банківській сфері та відповідно підготовлених фахівців. Негативний вплив на процес упровадження планування в роботу банків справляє заформалізований підхід до розробки планів, що панував за радянських часів, коли виконання плану перетворювалося на основну мету діяльності організації.

Проте банки, які навіть за таких складних умов зважаться на перехід до системи планування, матимуть безперечні переваги, оскільки першими освоять техніку розробки, коригування та виконання планів. Це дасть їм змогу на момент становлення ринкових відносин зайняти достатньо міцні позиції щодо своїх конкурентів. Своєчасне усвідомлення необхідності планування дозволяє зробити процес упровадження безболісним та провести його з найменшими витратами коштів і часу. Проблеми організації системи планування в банку рано чи пізно постануть перед менеджментом, тому доцільно зробити це швидше, не очікуючи негативних проявів, пов'язаних з відсутністю чітко налагодженої системи. Якщо західні банкіри вчилися планувати у промисловців, то завдання вітчизняних менеджерів у цьому розумінні полегшується - вони мають змогу скористатися уже набутим у світі значним досвідом банківського планування.
1.3 Види та етапи процесу планування
Планування охоплює всі аспекти діяльності банку, є складним та багатоступеневим процесом, тому розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Звичайно, такі плани різняться між собою за постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації. На практиці виокремлюють три основні види планування:

стратегічне планування;

тактичне планування;

фінансове планування та розробка бюджетів.

Стратегічне планування має на меті визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності.

Стратегічне планування є складовою системи стратегічного управління банком (рис. 1. 2). Стратегічне управління комерційним банком — це комплекс взаємозв’язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.

Загальна стратегія розробляється та реалізується для всієї банківської установи як цілої господарської одиниці на тривалий період і, як правило, не передбачає встановлення чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності, а її розроблення починається з визначення системи стратегічних цілей банку. Нині пріоритетною серед стратегічних цілей діяльності банківських установ визнано зростання ринкової вартості банку.

Традиційно формування стратегії не передбачає чіткої фіксації часових меж її реалізації (припускається, що банк функціонуватиме завжди). Тому в стратегічному плануванні кількісні показники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюються.

Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування й опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання. Отже, стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямовано не на просту фіксацію показників банківської діяльності на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи банку, котрі забезпечать зростання його конкурентоспроможності. Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку банку, а довгострокове планування — функцією часу.







Рис. 1.2. Процес стратегічного управління банком
Стратегічний план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення обов’язкові у формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Розроблення стратегічного плану діяльності банку базується на результатах стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз дає змогу здійснити формальний опис банку як об’єкта управління, виявити його особливості й тенденції розвитку у взаємозв’язку із зовнішнім середовищем, а також сформувати інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору із набору альтернатив оптимальної стратегії. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу.

У стратегічному аналізі зазвичай широко застосовуються якісні методи досліджень (діагностика, інтерв’ювання, сканування ситуації, евристичні методи, бенчмаркінг). Найбільш відома методика стратегічного аналізу SWOT, названа за початковими літерами англійських слів: Stronghts — сильні сторони, Weaknesses — слабкі сторони, Opportunities — можливості, Threats — загрози. Цей підхід дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони діяльності банку, потенційні можливості та ризики. Логічним продовженням SWOT-аналізу стала методика SPACE, в якій увага зосереджується на фінансових аспектах діяльності, а тому вона найприйнятніша для банків. Для дослідження зовнішнього середовища використовується методика PEST-аналізу (названа за англійською абревіатурою: Policy — політика, Economics — економіка, Society — суспільство, Technology — технологія), спрямована на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників і використання сприятливої кон’юнктури ринку. Стратегічний аналіз дозволяє обґрунтувати стратегічні цілі діяльності банку, визначити довготермінові завдання й ефективні шляхи їх реалізації.

Слід відзначити, що в умовах стабільного зовнішнього середовища стратегічний план діяльності банку не потребує постійного оновлення та коригування. Проте в сучасному світі важко знайти економічні системи та фінансові ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу глобальних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних технологій та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Але за сучасних економічних умов жоден банк не може успішно функціонувати без розроблення концептуальних засад свого розвитку, які формулюються у вигляді стратегії. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.

Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають середньо- та короткостроковий характер. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності (фінанси, організація, кадри, маркетинг і т. п.).

Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічено основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм і проектів, розроблення нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки — усі ці завдання потребують докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

Стратегія i тактика управління банком потребує складання бізнес-плану. Бізнес-план дає змогу уточните одержаний на першому piвнi планувати стратегічний план i на його основі розробити конкретний фінансовий проект реалізації в межах поточного етапу стратегічного планування (як правило межах року).

Бізнес-план має бути основою управління як окремими продуктами видами діяльності, так i банком загалом. Бізнес-план - це документ, що охоплює вci види діяльності банку, в тому числі комерційні, виробничі соціальні потреби. Його доцільно складати з розбивкою за кварталами. Бізнес-план має такі складові елементи (рис. 1.3).

Бізнес-план дасть змогу керівництву вирішити такі основш проблеми:

1)                визначити конкретні фінансові продукти, цільові ринки та місце банку на цих ринках;

2)                сформувати довготермінові цілі, тактику і стратегію їх досягнення;

3)                визначити відповідальних осіб;

4)                оцінити витрати на формування та реалізацію банківських продуктів;

5)                виявити відповідність чисельності та якісного складу персоналу банку мотивації праці;

6)                визначити необхідні маркетингові та рекламні заходи для досягнення завдань;

7)                оцінити фінансовий стан та встановити відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення запланованих завдань;

8)                передбачити ризики, що можуть перешкодити практичному виконанню бізнес-плану [2, с.42].



Рис. 1.3. Структура б
і
знес-плану банку

Залежно від тривалості періоду планування виокремлюють такі його види:

довгострокове;

середньострокове;

короткострокове.

Кожен з цих видів планування призначено для розроблення планів діяльності банку на чітко визначений часовий період. Так, для довгострокового плану період планування становить 5—15 років, для середньострокового — від двох до п’яти років, а для короткострокового — до одного року.

Ця система планування передбачає розроблення підпорядкованих у часі та взаємно узгоджених планів діяльності і націлена на поліпшення показників роботи банку. Тож у різних видах планів спираються на однакові показники, диференційовано встановлюючи їх цільові значення залежно від тривалості періоду планування. У такому разі кожен з планів включає узгоджені між собою конкретні цільові значення показників, які узагальнено характеризують діяльність банку. У банківській справі — це показники прибутковості капіталу (ROE), прибутковості активів (ROA), прибутку на одну акцію, мультиплікатор капіталу та ін. Використання цих показників у процесі планування дозволяє банку орієнтуватися на ринкову оцінку власного капіталу та досягти конкурентного рівня прибутковості. Розробка таких планів ґрунтується на аналізі внутрішніх можливостей та резервів банку.

Довгостроковий план передбачає формування перспективних цілей банку та прийняття рішень на основі довгострокових прогнозів. На відміну від стратегічного плану, де формулюються загальні цілі розвитку установи, у довгостроковому плані фіксуються цільові значення конкретних показників діяльності банку. Довгострокові плани можуть також розроблятися у формі інвестиційних проектів, програм інноваційного та науково-технічного розвитку.

Середньострокове планування за змістом і формою близьке до довгострокового, а основною відмінною рисою є тривалість періоду планування. В сучасних умовах динамічного розвитку зовнішнього середовища різниця між довгостроковим і середньостроковим плануванням нівелюється і для більшості українських банків плановий горизонт не перевищує п’ять років.

Короткострокове планування дозволяє узгодити всі напрями діяльності банку (кредитування, інвестування, формування ресурсної бази тощо) та всіх його структурних підрозділів (філій, управлінь, відділень, відділів) на поточний фінансовий рік. Короткострокове планування реалізується у формі оперативних планів та бюджетів. У короткостроковому аспекті на чільне місце висуваються облікові показники діяльності. Найуживанішими плановими показниками є процентний прибуток (різниця між процентними доходами і процентними витратами банку), чиста процентна маржа, спред.

Фінансове планування та створення бюджетів включає розрахунок фінансових результатів діяльності на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

Створення бюджету відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджменту банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей та потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів. Здебільшого такий процес має ітеративний характер, коли плани кілька разів уточнюються, коригуються, узгоджуються. Розробка фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішою порівняно з першим варіантом і забезпечує широке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих результатів діяльності.

Обов'язковим є перевірка виконання бюджетів у кінці звітного періоду, без якої їх створення втрачає сенс.

Одним із видів планування в банку є складання індивідуальних планів працівників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед працівником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов’язків кожним працівником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар’єри.

Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого працівника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу[13].

Процес планування незалежно від виду (стратегічне, тактичне, фінансове) складається з кількох етапів (рис.1.4):

1. Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.

2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.

3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників - доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.

4. Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій послідовності - стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.

5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.

6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей - аналіз причин та формування коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.

Клас бар'єрів	Складові елементи
Оточення	Зовнішні стейкхолдери, динамічні складності
Організація	Стратегія, структура, система винагород
Менеджер	Менеджерські навички, проблеми менеджменту
Групи	Прийняття рішень, дії
Культура	Цінності, погляд, віра

Етапи	Спошукання менеджменту банку	Реакція менеджменту банку
1.	Поява нових потреб і переваг клієнтів	Потреба утримати клієнтів і залучити нових
2.	Пошук нових ідей про створення НБП	Виявлення ідей про НБП. Відбір ідей, що відповідають стратегічним цілям і ринкам
3.	Розробка задуму створення і розвитку НБП	Аналіз можливостей банку
4.	Розробка НБП	Аналіз цільового ринку та його місткості. Розрахунок економічної ефективності
5.	Спробний продаж НБП лояльним клієнтам	Оцінка впровадження
6.	Підготовка ринку і масовий вихід НБП на ринок	Рекламна компанія, навчання персоналу, супровід

№	Банк	Рентабельність чистіх активів, % річних	Надійність, у балах
Група лідерів
1	Ажіо	2,80	4,04
2	ПУМБ	2,09	3,76
3	МТБ	1,77	4,07
4	Південний	1,81	5,25
5	Правекс-банк	1,16	3,83
Група надійних
6	Приватбанк	0,78	4,82
7	ВАБАНК	0,65	1,62
8	Еталон	0,49	2,37
9	Імекс-банк	0,57	4,33
10	Аваль	0,08	3,96
11	Одеса	0,03	3,72
12	Порто-Франко	0,06	3,37
Група ризику
13	Укркредитбанк	0,28	- 6,49
14	ФЕБ	0,00	- 4,06

Рис. 3.4. Новації у системі фінансового планування банку

ВИСНОВКИ
У курсовій роботі наведено теоретичне узагальнення і нове вирішення наукового завдання щодо розробки методологічних засад та обґрунтування прикладних аспектів планування діяльності банку, показано роль і значення ситуаційного підходу до ревізії існуючої стратегії розвитку комерційних банків та її коректування, а також зроблено акцент на необхідності точної оцінки ситуації та її характеристики. Ситуаційний підхід передбачає звернення до практичного застосування усіх наявних у менеджера знань про банк і до формування адаптивного стилю управління.. Це дало змогу сформулювати ряд висновків і пропозицій, які розкривають результати виконання поставлених задач дослідження.

1.                 У сучасних умовах розвитку банківської діяльності виникає необхідність планування. Розроблена ієрархічна система планів банку доводить, що планування має комплексний характер і включає такі елементи: стратегічний план банку; плани розвитку банку (поточні, тактичні, оперативні, диспозитивні); бізнес-плани, кожен з яких є складною моделлю діяльності банку або його структурних підрозділів;

2.                 Визначено напрями вдосконалення організації планування в банку, зокрема конкретизовано основні недоліки сучасного планування в банку, обґрунтовано необхідність планування та визначено напрями його вдосконалення;

3.                 Показано взаємозв'язок і взаємозалежність таких понять, як організаційний розвиток і стратегічне планування;

4.                 Показано, що найбільш гнучким інструментом стратегічного планування, який дозволяє оцінити вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність комерційного банку і визначити можливі варіанти стратегії, є аналіз SWOT;

5.                 Запропоновано угрупування комерційних банків за їхнім рейтингом у площині "надійність – рентабельність";

6.                 . Надано рекомендації щодо визначення стратегічного положення банку “Південний”. У результаті проведеного аналізу банку “Південній” були запропоновані основні напрямки його стратегічного розвитку;

7.                 Досліджено процеси формування фінансових планів;

8.                 Здійснено спробу аналізу сучасної практики фінансового планування в банках;

9.                 Узагальнено нові підходи до трактування та практичного використання методів фінансового планування в банках.

Отже, незважаючи на те, що ефективна методика планування фінансових показників дозволяє знаходити внутрішні резерви банку, дотримуватись режиму економії шляхом: дотримання запланованих норм витрат праці і матеріальних ресурсів; зменшення надмірних запасів ресурсів, непродуктивних витрат, обсягу позапланових фінансових інвестицій; створення необхідних умов для ефективного використання виробничих потужностей та підвищення якості продукції; на сучасному етапі розвитку банківської системи, в багатьох банках відсутнє планування, а рішення що приймаються керівництвом стосовно організації фінансово-господарської діяльності банку, не підкріпляються відповідними розрахунками, і мають інтуїтивне підгрунтя. Такий стан справ частково спричинений макроекономічними тенденціями розвитку країни: високим рівнем інфляції, фінансовими кризами, частими змінами нормативно-правової бази та ін. Слід сказати, що використання висвітлених підходів дозволить з одного боку перетворити систему планування діяльності банку у робочий інструмент, який використовується в усіх сферах діяльності комерційного банку, головний обов’язок якого полягає в визначенні альтернативних напрямів та траєкторій розвитку банку, постановці цілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає банку конкурентні переваги, з метою отримання максимального ефекту, а з іншого — організувати процес діяльності банку для досягнення поставленої мети.

Використання вказаних рекомендацій у банківській діяльності будуть сприяти розвитку процесів, пов’язаних із впровадженням планування діяльності банків.




СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Банківський менеджмент: Навч. посібник./ За ред. О.А.Кириченка. — К.: Знання-Прес, 2002., 151 с.

2. Довгань Ж.М. Фінансовий менеджмент в банку. Навчально-методичні матеріали для студентів спеціальності «Банківська справа» денної та заочно-дистанційної форм навчання. – Тернопіль: ТНЕУ, 2010. – 205 с.

3. Дудченко В.Ю. Організаційно методологічне забезпечення стратегічного планування в комерційному банку//Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України: Збірник наукових праць. Випуск 28/Державний вищий навчальний заклад «українська академія банківської справи аціонального банку україни». Суми: ДВНЗ «УАБС НБУ», 2010. - 294 c.

4. Маслов Ю.К. Фінансові потоки в діяльності банку: теоретичні аспекти // Вісник соціально-економічних досліджень. Вип. 24 / ОДЕУ. – Одеса, 2006 – С.130-134 (0,31 д.а.)

5. Маслов Ю.К. Фінансові та грошові потоки в діяльності банку // Науковий вісник. ОДЕУ. Всеукраїнська асоціація молодих науковців. – Науки: економіка, політологія, історія. – 2006. – № 4 (24). – С. 201-209. (0,5 д.а.)

6. Маслов Ю.К. Сутність та проблеми впровадження бюджетування бізнес-процесів у комерційному банку. // Вісник Львівської державної фінансової академії. Економічні науки. – 2005 – №7. – С. 171-175.(0,31 д.а.)

7. Подік С.М. Організаційно-методичні основи та необхідність бізнес-планування в банку // http://lib.academy.sumy.ua/library/Visnik/Numbers/1_28_2010/28_02_15.pdf

8. Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент банку:Навч. Посібник.\ К.: КНЕУ, 1999., 15 с. 3

9. Стоян В.Л. Управлiння витратами банку / В. Стоян // Банкiвська справа. - 2000. - № 5. с.39 – 42

10. Ухлічєва І.В. Ситуаційний підхід до стратегічного планування банківських продуктів і послуг. - Рукопис. Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.06.02. – Підприємництво, менеджмент та маркетинг - Донецький державний університет економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського, 2002.

11. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Т. Управление — это наука и исскуство. М.: Республика, 1992., 83 с.

12. Фінансове планування в банках: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.04.01 [Електронний ресурс] / Олександр Миколайович Калініченко; Тернопільський національний економічний ун-т. — Т., 2006. — 20 с. — укp.

13. http://buklib.net/index.php?option=com_jbook&catid=125

14. http://www.5dp.com.ua/content/view/4447/

15. http://www.bank.gov.ua/Statist/DANI/dani2005.htm