ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.М. Горького
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра финансов и права
ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Курсовая работа

Студента III курса

Генце С.О.
Научный руководитель:

Ассистент кафедры

 теории и практики менеджмента,

Щербинина А.А.
Екатеринбург

2009
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение                                                                                                                       3

Глава 1.               Теоретические подходы к анализу мотивации как основной функции управления                                                                                                     5                        

1.1. Современные концепции мотивации: содержательный и процессный подход                                                                                                             5

1.2. Подход к мотивации с точки зрения психологии                                       16                              

1.3. Материальное стимулирование как средство мотивации труда                22

Глава 2.               Особенности мотивации на различных стадиях жизненного цикла

организации                                                                                                    29

2. 1 . Модель жизненного цикла организации                                                    29

2. 2 . Особенности и приоритеты мотивации на различных стадиях жизненного цикла организации                                                                                     42

2. 3 . Разработка эффективной системы мотивации труда в зависимости от   стадии жизненного цикла организации                                                       50

 Заключение                                                                                                               61

 Список использованной литературы                                                                     62

 Приложение №1                                                                                                       64

 Приложение №2                                                                                                       65
Введение


Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста,  или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации»[1]. Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм.  Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным. 

Одной из бесспорно значимых функций управления организацией является мотивация персонала. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации.[2] Разным стадиям жизненного цикла организации присущи  различные виды стимулирования работы персонала (материальное и нематериальное), а  также различная степень заинтересованности менеджера (собственника компании) в данной практике.

Объектом работы является:

1.     Изучение понятия и видов мотивации труда персонала, а также понятия «жизненный цикл организации»;

2.     Рассмотрение созданных в разное время  моделей развития организациаи мотивации персонала в зависимости от стадии жизненного цикла.

Цель исследования - разработка положений эффективной системы мотивации персонала для российских компаний на различных этапах жизненного цикла.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.




Глав 1. Теоретические подходы к анализу мотивации как основной функции управления
1.1                   
Современные концепции мотивации: содержательный и процессный подход
Большинство исследователей проблем мотивации стремятся идентифицировать различные факторы мотивации, например, предпринимают попытки классифицировать человеческие потребности, которые вероятнее всего влияют на поведение людей.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Его теория включает следующие элементы:

1. Физиологические: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем: в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности (потребностями в причастности) — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении: потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения: потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Уже в своей первоначальной статье Маслоу отмечал, что человеческие потребности не всегда выстраиваются в строгом иерархическом порядке; хотя все пять видов потребностей присутствуют в любом случае, но их относительная важность постепенно переходит с низкого на более высокий уровень с ростом нашего жизненного уровня.

А. Маслоу считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными.

Ученый полагал, что человека можно мотивировать к удовлетворению тех потребностей, которые наиболее важны для него в данный момент жизни, и предлагал описание этих нужд.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Следующая по времени возникновения и наиболее значительная теория формирования трудовой мотивации принадлежит Ф. Герцбергу (1959). Соглашаясь с систематикой потребностей и основными выводами теории А. Маслоу, Герцберг показал, что основную мотивообразующую роль выполняют внутренние вознаграждения, тогда как вознаграждения внешние действуют ситуативно и неустойчиво. Он опросил большую группу бухгалтеров и инженеров: «Когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо? », «Когда после работы вы чувствовали себя особенно плохо? ».

«Отношение людей к своей работе может определять успех или повал любого промышленного концерна, и неважно, на или 100% задействованы его мощности. В действительно тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива», - писал Герцберг.

Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 1.1.)[3].

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Таблица 1.1.

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Отдельно хочется отметить, что если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором.

Следует отметить, что более поздние исследования внесли некоторые коррективы в теорию Герцберга. Рядом экспериментальных исследований  было показано, что гигиенические факторы могут мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы. Экспериментально подтверждено, что люди с высоким уровнем потребности в достижении, в самоуважении и самоактуализации в большей степени подвержены действию внутренних факторов, или мотиваторов. Для людей с низкой потребностью в достижениях ответственность, самостоятельность и риск будут скорее вызывать стресс и вызывать снижение удовлетворенности (мотивации).

Дальнейшим развитием «содержательных теорий» мотивации является уточнение систематики потребностей в работах Д. МакКлелланда (1959).

Он считал, что людям присущи три потребности: власти, аффилиации и достижении успеха.

·        Потребность во власти:  желание воздействовать на других людей, контролировать их действия, нести ответственность за результаты деятельности других людей;

·        Потребность в достижения: стремление к достижению успеха, к тому, чтобы превзойти других людей, чтобы решать сложные задачи;

·        Потребность в аффилиации: потребность чувствовать свою принадлежность к группе, стремление устанавливать тесные личные связи с другими людьми.

Вклад Д. МакКлелланда в теорию производственной мотивации заключается в том, что в зависимости от преобладания одной из трех названных потребностей, появляется возможность выделить типы личностей, мотивирование которых должно осуществляться различными — и непохожими средствами.       

  Люди с преобладанием потребности власти проявляют себя как энергичные, работоспособные, откровенные (т.е. не стесняющиеся прямо заявить о своих претензиях, умеющие говорить «нет»), резкие, способные брать на себя ответственность и стремящиеся добиваться влияния на других людей. Из этой характеристики МакКлелланда следует, что тактика обращения с этим типом личности с целью повышения мотивации должна включать прежде всего делегирование полномочий. Чем больше вы ему поручаете, тем более высок его производственный тонус, а если сложные поручения найдут соответствующую оценку и признание, будут должным образом вознаграждены, то надежность этого работника станет самым дорогим вашим приобретением» пишет МакКлелланд.

Тип личности с преобладанием потребности успеха (лицевая сторона медали под названием «потребность в достижении») должен мотивироваться преимущественно через признание его заслуг, прячем безотлагательно и непременно. Работники этого типа предпочитают ситуации индивидуальных усилий, когда никто не помогает (и, соответственно, не мешает) и результат можно приписать себе одному. Им лучше удаются задачи, которые по трудности несколько выше средних, т. е.  несущие умеренную дозу риска или, в крайнем случае, не предвещающие явного провала. Противоположный вариант этого типа, ориентированный на избежание неудачи, предпочитает такую пониженную степень трудностей, которая сводит риск до минимума и позволяет им полностью реализовать свой потенциал.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, формируется, в частности, путем предоставления полной свободы передвижений в течение всего рабочего дня, отсутствием всяких ограничений в налаживании межличностных контактов. Люди этого типа в работе видят средство налаживания дружеских отношений, идут не работать, а встречаться, и если на службе все в порядке с друзьями, то дорожить этим рабочим местом они будут, прежде всего, для сохранения приятельских связей. Чем больше возможностей для общения, для оказания помощи другим, тем веселее идет дело и даже если руководителю покажется, что масса времени растрачивается впустую, он не должен ограничивать общение: неоднократно показано в исследованиях, что свободный обмен мнениями увеличивает вероятность зарождения новых продуктивных идей.

В отличие от содержательных теорий мотивации, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов, они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

v   Теория справедливости Дж. Адамса;

v   Теория ожиданий В. Врума;

v   Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера;

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники организации предполагают, что вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорционально по формуле:

Усилия (А)/Вознаграждение (А)
:
Усилия (В)/Вознаграждение (В)[4]

Индивид А сравнивает отношение своих затрат и полученного вознаграждения с пропорцией издержек и вознаграждения индивида В. Если он считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в сравнении с коллегами, он воспримет это как проявление несправедливости со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным.

Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Одним из важных следствий теории справедливости является то, что можно целенаправленно влиять на мотивацию работников, обеспечивая их информацией, позволяющей корректировать в нужном направлении восприятие осуществляющихся обменов. Это требует глубокого понимания механизмов сравнения и принятия решений.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания множества возможных последствий в результате прилагаемых усилий решающим образом влияет на мотивацию деятельности. Продуктивность работы зависит от того, насколько эта продуктивность рассматривается как средство для достижения личностно значимых (валентных) целей. Высокой продуктивности способствует убеждение, что она является решающим условием для достижения поставленных целей[5].

Данная теория базируется на следующих предположениях о поведении индивидов в организациях:

Ø    Различия в потребностях индивидов определяют различную оценку результатов труда

Ø    Работники организации сознательно выбирают определенный образ действий

Ø    Выбор осуществляется исходя из ожиданий вероятности превращения действия в желаемый результат.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

©   Затраты труда — результаты (З – Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

©   Результаты – вознаграждение (Р – В), т.е.  ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

©   Валентность или ценность поощрения или вознаграждения – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (рис. 1.1)[6]:
Рис. 1. 1 Модель мотивации по Вруму


Теория ожиданий подразумевает, что стремящийся к реальному влиянию менеджмент должен понимать или иметь представление об удовлетворительном или значимом для работников вознаграждении.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель включает пять основных элементов (рис 1.2.)[7]: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Рис. 1.2  Модель Портера-Лоулера


Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Портер и Лоулер, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Сравнение стимулирования работников

на этапе Роста и Старения

Старение	Рост
Работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не вклада в успех организации.	Работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личных характеристик.

Чтобы достичь устойчивой предсказуемости на этапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать за выполнение и наказывать за невыполнение заданных показателей.

На этапе Юности организации не позволяют себе одинакового отношения к отклонениям от бюджета в ту и другую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, то работникам выплачивается вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт оказывается ниже ожидавшегося – работники наказываются независимо от процента недовыполнения плана.

Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий и принятия нереального бюджета.

Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления бюджет, а система вознаграждения. Если невыполнение бюджета наказывается, а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.

На каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И систем премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту.

Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя. Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них боле важными, чем цели сбыта.

Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыл должна быть главной целью, ориентация на сбыт по-прежнему доминирует в организационной культуре. После окончания Расцвета по мере старения организации прибыльность становится детерминистской целью, а сбыт – принудительной целью (табл. 2.2)[21].

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется «Салем-Сити». На этом этапе начинается охота на ведьм и вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен.

Когда организация приближается к этапу, который называется Аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся всё более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений.
Табл. 2.2 

Интересы на разных этапах ЖЦО



Организация на этапе Аристократизма:

·       Вознаграждаю тех, кто делает то, что им велят делать;

·       Более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

·       Тратят деньги на системы контроля, премии бонусы, а также на обустройство помещений;

·       Больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

·       Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

·       Держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «Не гони волну»;

·       Внедряют лишь незначительные внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже предпринимательства.

Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей мере являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек не высовывается и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить продвижение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

 Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов и прибыли, организация-аристократ вступает в Салем-Сити. Это вступление происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои убытки за счет приобретений и повышения цен. Теперь в результате повышения цены количество единиц снижается до уровня, при котором совокупный доход организации становится меньше того, который был до повышения цены.

На этапе Салем-Сити начинается череда увольнений работников разных уровней и функциональных направленностей. Руководство компании считает их виновными в провале.

За стадией Салем-Сити следует Бюрократизация. Бюрократические компании дезинтегрировны.  Никто в них не знает всего того, что должно быть сделано. Каждый владеет небольшим количеством необходимой ему информации, и клиенту приходится самому собирать эти сведения воедино. Новые работники не знакомы с политикой материального стимулирования; работники отдела сбыта не знают маркетинговой стратегии; работники отдела маркетинга никогда не видели стратегического плана; работники финансового отдела ничего не знают об ожидаемых продажах; работники производственного отдела не имеют представлений о том, как продается их продукция; а покупатели не знают, где им будет уделяться должное внимание.

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование Бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок.
2. 3                   
. Разработка эффективной системы мотивации труда в зависимости от стадии жизненного цикла организации
Попробуем определить этап ЖЦО компании «Альтэр» и разработать для нее эффективную систему мотивации, характерную для данной стадии и способствующую дальнейшему положительному развитию компании.

Для определения на какой стадии ЖЦО находится компания «Альтэр» недостаточно проанализировать только систему мотивации компании. Необходимо, также провести анализ организационной структуры компании, функций планирования, контроля и определить влияние лидера на развитие компании.

Организационную структуру компании «Альтэр» можно определить, как функциональную. Группировка персонала осуществляется по функциональным задачам, но если такие подразделения, как бухгалтерия и транспортно-логистический отдел достаточно формализованы т.е. за каждым сотрудником закреплены его функциональные обязанности, то отделы продаж и закупок не имеют четкой структуры. Например, один и тот же сотрудник может осуществлять как закуп товара, так и его продажу. Практически решение той или иной задачи поручается тому сотруднику, который в данный момент свободен.

Вся власть сосредоточена в руках основателя компании. Он пытается контролировать все процессы, кроме функционирования бухгалтерии. Даже ставя перед подчиненными тактические задачи, он на любом этапе может вмешаться в процесс и внести коррективы в соответствии со своим виденьем решения данной задачи. Эти коррективы часто оказываются не эффективными и порождают неразбериху. Возникает необходимость перестраивать формализованный процесс выполнения типовой задачи. При этом руководитель отвлекается от решения стратегических задач, стоящих перед компанией. Делегирование полномочий происходит в урезанной форме. Сотрудник, которому поручено решение проблемы, не самостоятелен и действует с оглядкой на руководителя.

Планирование носит эпизодический характер. Миссия компании не имеет четко выраженной формулировки. Планы расплывчаты и носят краткосрочный характер. Планирование осуществляется как реагирование на изменения окружающей внешней среды компании. Нет очерченной продуктовой направленности. Собственник компании, стремясь расширить бизнес, делает попытки выйти на такие рынки, как:

- рынок торговли замороженной рыбой;

- рынок мясных консервов;

- рынок замороженных овощей;

- рынок твердых и плавленых сыров;

Все эти  попытки, без проведения маркетинговых исследований рынка, без разработки стратегических планов входа на рынок, без концентрации необходимых ресурсов, и без какого-либо опыта работы на данном рынке оканчиваются провалом. Компания уходит с этих рынков, неся потери ресурсов, времени, которые можно было направить на расширение охвата рынка замороженных мясопродуктов.

Контроль над выполнением поставленных задач носит случайно- периодический характер. Основатель, стараясь охватить контролем работу всех подразделений компании, не может это осуществлять на практике. Таким образом, функция контроля на предприятии не реализуется. Постоянный контроль основатель осуществляет только за движением финансовых и, большей части, товарных потоков.

Мотивация в компании «Альтэр» носит исключительно материальный характер. Формирование коллектива компании происходило по принципу: есть работа, принимаем сотрудника. При приеме на работу профессиональные навыки и опыт работы не всегда были определяющим фактором. На первом месте стояла абсолютная лояльность к руководству  и положительные рекомендации. Фактически происходило трудоустройство по знакомству. Размер вознаграждения сотрудника определялся при приеме на работу в ходе собеседования. Он зависел от должности и от представлений собственника, сколько должен получать данный сотрудник. При этом должностные обязанности сотрудника оговаривались в общих чертах.

Должностных инструкций в компании не существует. Часто принятый сотрудник выполняет работу не соответствующую его должности. Формализованной системы оплаты труда в компании нет. Индексация заработной платы проводится вследствие роста уровня оплаты труда в отрасли. Решение о повышении размера заработной платы принимает собственник, он же определяет размер индексации, исходя из субъективной оценки полезности сотрудника для компании. Премии сотрудникам выплачиваются за переработку, и за работу в выходные и праздничные дни. Так же всем сотрудникам компании выплачивается премия по итогам года.

Распространено кредитование сотрудников за счет средств компании. Кредит предоставляется для текущих нужд сотрудников компании и является беспроцентным. Погашение осуществляется ежемесячно, путем удержания оговоренной части заработной платы. Иные формы материального стимулирования сотрудников компании не применяются. Нематериальное стимулирование в компании не практикуется.

Попытаемся обобщить, что представляет собой компания «Альтэр» на момент исследования, и какие функции реализуются не достаточно или вообще не реализуются:

1.     Не определена миссия организации.

2.     Нет организационной структуры компании.

3.     Нет прописанных должностных инструкций и закрепленных обязанностей.

4.     Управление компанией чрезмерно централизованно. Попытки руководителя делегировать полномочия приводят к децентрализации власти и  хаосу.

5.     Функция контроля, с одной стороны, носит тотальный характер, с другой, большое количество задач остается без контроля и не решается вообще.

6.     Мотивация сотрудников построена на основе случайных решений. Система материального стимулирования ограничена фиксированной заработной платой и выплатой премий не за выполненную работу, а за сверхурочное нахождение на рабочем месте.

Несмотря на перечисленные выше проблемы, компания, благодаря таланту собственника, его приверженности делу и предпринимательские способности, а так же опыту ведущих сотрудников, достаточно успешно работает на рынке продавцов замороженных мясопродуктов. Но в последнее время в компании наметились тенденции, которые могут привести к «утечке» опытных специалистов компании проработавших в ней не один год. Одной из  главных причин, является несовершенство системы мотивации, принятой в компании «Альтэр». Часть сотрудников считает, что размер заработной платы, которую они получают, не соответствует объему выполняемой работы, т.е. зарплата низкая. С другой стороны, существует мнение, что некоторые сотрудники получают не заслуженно высокую заработную плату. Возникают конфликтные ситуации.

Что следует предпринять руководству компании, чтобы не допустить развала коллектива и банкротства? Как удержать ценных сотрудников и погасить конфликтную ситуацию? Как выбрать верное направление развития компании в целом и системы мотивации сотрудников в частности?

Простое изменение системы оплаты труда в компании «Альтэр» не поможет разрешить конфликты назревшие в коллективе. Проблема лежит гораздо глубже и носит системный характер. Следовательно, и решение должно быть системным.

Для того чтобы определить в каком направлении следует  двигаться, необходимо определить, где находишься. Применительно к нашей ситуации, необходимо определить, на каком этапе развития находится компания «Альтэр». Опираясь на теорию Жизненного цикла организации И. Адизеса и сравнив характеристики компании «Альтэр» и характерные параметры «эталонной» организации, описанные в теории, можно предположить, с высокой долей вероятности, что компания «Альтэр» находится на стадии «Давай-давай». Следуя той же теории, определяем, что следующим этапом развития организации является стадия «Юности». Чтобы компания развивалась ей необходимо преодолеть «западню основателя». Тогда становится возможным провести реструктуризацию компании. Поэтапно определим, какие необходимы мероприятия.

1.    Определить стратегический для компании сегмент рынка.

2.     Сосредоточить все ресурсы компании, накопленный опыт и наработанные бизнес-процессы на охват выбранного сегмента рынка.

3.     Выработать миссию компании и сформировать основные цели.

4.     Прописать должностные обязанности и определит основные задачи для каждого сотрудника компании.

5.     Выстроить структуру организации в соответствии с реализуемой стратегией.

6.     Опираясь на сформированную структуру организации, должностные инструкции, поставленные задачи, разработать систему стимулирования сотрудников компании.

Это идеализированные рекомендации, на практике очень часто реализовать описанные мероприятия в полном объеме очень сложно. Основным препятствием для реализации реструктуризации компании, как это ни парадоксально, является сам собственник. Точнее его воля для принятия изменений и компетенция, чтобы понять и принять их необходимость.

При наличии воли, но отсутствия компетенции, собственник привлекает менеджера со стороны. Но привлеченный  со стороны управляющий не способен провести реорганизацию компании, т.к. собственник «ненавидит» идею своей замены.

И. Адизес в этой ситуации рекомендует: «Организации достигшей данного этапа следует отказаться от абсолютной монархии в пользу конституционной монархии»[22]. Таким образом, решение заключается в деперсонализации процесса интеграции. Этим процессом не должен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть систематизирована и формализована в управленческую функцию.

В аномальной ситуации, когда лидер не может разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, необходимо привлекать внешние силы, либо использовать консультанта, к советам которого, прислушивался бы лидер, либо проводить замену руководства компании.

Решив описанную выше проблему, компания как бы рождается заново и продолжает свое развитие.

Рассмотрим подробнее построение обновленной структуры компании и системы мотивации сотрудников в рамках теории ЖЦО.

Как уже было отмечено ранее, как таковой системы мотивации сотрудников компании «Альтэр» не существует. Подобное положение дел с мотивацией отмечает И. Адизес в своей теории ЖЦО, характерное для стадии «Давай-давай».

При разработке блока рекомендаций для построения системы мотивации сотрудников в компании «Альтэр», будем ориентироваться на перспективное развитие и  дальнейший переход на стадию ЖЦО - «Юность».

Выработаем для компании «Альтэр» ориентировочную  организационную структуру.

1.                  Сегмент рынка: Рынок оптовых и мелкооптовых покупателей замороженного мяса для продажи и переработки.

2.                 Миссия компании: Максимальное качественное и ассортиментное удовлетворение потребностей оптовых покупателей.

3.                 Поставим основные задачи и определим кадровый состав отделов компании:

a.      Директор: разработка стратегии компании, постановка тактических задач для отделов, общее руководство и контроль.

b.     Отдел продаж: Продажи, поиск новых клиентов, определение ассортиментного спроса клиентов компании, взаимодействие с отделом закупок.

c.     Отдел закупок: Мониторинг рынка крупных операторов ввозящих в РФ импортные замороженные мясопродукты, поиск поставщиков, заключение договоров поставки на максимально выгодных для компании «Альтэр» условиях. Контроль запасов.

d.     Транспортно - логистический отдел: организация транспортно - логистического сопровождения сделок, погрузочные,  разгрузочные работы.

e.      Склад: приемка, отгрузка и хранение товара в соответствии с санитарными, ветеринарными нормами. Контроль температурного режима. Взаимодействие с отделом закупок по остаткам товара.

f.       Бухгалтерия: ведение бухгалтерского учета, работа с налоговыми органами и фондами, начисление заработной платы.

Организационная структура (перспективная) компании «Альтэр» отображена на рис. 2.5. Отдельно выделен отдел маркетинга. Введение этого отдела рассматривается с учетом дальнейшего развития компании «Альтэр» и перспективами диверсификации.

Теперь опираясь на выстроенную структуру компании, разработаем систему материальной мотивации сотрудников, как это предписывает И. Адизес. Исходя из миссии компании, нагрузка по реализации основного бизнеса ложится на отделы продаж и закупок. Остальные подразделения будут обеспечивать работу этих двух отделов. Для мотивации сотрудников отделов продаж и закупок рекомендуем:

1.                 Заработную плату составить из двух частей основной (базовой) и переменной.

2.                 Базовую часть заработной платы назначать в зависимости от:

-профессионального опыта;

- знаний;

- способности к самостоятельным решениям;

- занимаемой должности (уровня ответственности);

- средней базовой заработной платой по отрасли.

Переменная часть заработной платы для сотрудников отделов продаж и закупок может быть, в процентном соотношении к базовой, весьма значительной. Это связано с тем, что результат работы каждого сотрудника этих отделов можно количественно оценить. Но увязывать размер переменной части с одним показателем – объемом продаж не верно. Реализуя принятую миссию компании, порекомендуем начислять переменную часть заработной платы по бонусной системе. В систему бонусных показателей включим:

Рис.2.5  Организационная структура компании «Альтэр»


1. Для отдела продаж:

- объем продаж ;

- размер клиентской базы;

- процент вновь привлеченных клиентов;

- удовлетворенность клиента полнотой ассортимента.

2. Для отдела закупок:

- объем продаж;

- эффективность оборота запасов.

Система бонусов предполагает анализ соответствия проделанной работы целям, которые поставлены перед каждым сотрудником отдела. При этом для каждой цели установим определенный коэффициент, отражающий ее значимость относительно других целей. Пример приведен в табл. 2:
Табл. 2.3

Сводная таблица коэффициентов прибавки

Показатель:                                                           Значимость, в %     Отдел:

Размер клиентской базы	15	ОП
Процент вновь привлеченных клиентов	25	ОП
Удовлетворенность клиента полнотой ассортимента	40	ОП
Объем продаж	20	ОП\ОЗ
Эффективность оборота запасов	80	ОЗ

Система бонусов обеспечит объективную оценку вклада сотрудника и позволит разрешить конфликтные ситуации, возникавшие в коллективе. Прозрачность и объективность позволит снять напряженность, исчезнет предмет разногласий и споров по вопросу справедливости размера заработной платы.

Так же для стимулирования коллективной работы, рекомендуем бонусные выплаты по итогам работы отделов, годовые и (или) квартальные.

Для сотрудников транспортно-логистического отдела и склада рекомендуем применить оплату труда так же с постоянной и переменной составляющей. Так как оценить количественно работу сотрудников этих подразделений сложнее, привяжем переменную составляющую к одному показателю – объему реализованной продукции. В процентном выражении размер переменной составляющей должен быть значительно меньше, чем у сотрудников отдела продаж и отдела закупок, в связи с тем, что эти отделы влияют на данный показатель только косвенно. Он должен составлять, примерно, 20-30 процентов от общей суммы заработной платы.

Оплату труда сотрудников бухгалтерии мы бы рекомендовали не увязывать с отдельными показателями работы предприятия, а назначить базовую заработную плату в соответствии со средним уровнем оплаты труда бухгалтеров и включить бухгалтерию в систему премирования, наряду с другими отделами компании, по результатам работы в целом по итогам года.

Разработанная система мотивации не может быть успешно реализована в отрыве от построения остальных систем и структур компании. Для эффективного функционирования, необходимо также ввести процедуру контроля, которая в свою очередь включает системы сбора, обработки и интерпретации показателей работы компании. И в дальнейшем, после успешного внедрения и адаптации рекомендованной системы материального стимулирования, необходимо периодически сверять ее и корректировать в зависимости от изменений миссии, организационной структуры или других систем компании.
Заключение
Целью данной курсовой работы было установить, как влияет на систему мотивации этап развития компании согласно теории ЖЦО, и как построить эту систему мотивации, чтобы она максимально соответствовала этапу ЖЦО. Т.е. не возникало противоречий системы мотивации и характерного организационного построения компании.  

Для этого мы сначала разобрали теоретические подходы к мотивации вообще и материального стимулирования в частности. Далее подробно рассмотрели теории ЖЦО И. Адизеса и Грейнера. Выявили характерные особенности соответствующие каждому этапу ЖЦО.

В практической части работы мы провели исследование действующей компании. На первом этапе исследований мы описали сложившуюся организационную структуру, определили роль лидера и его влияние на развитие компании, а так же рассмотрели систему мотивации принятую в компании. Была описана проблема назревшая в компании и ее возможное влияние на дальнейшую судьбу компании.

Второй этап был посвящен определению, на каком цикле развития находится исследуемая компания «Альтэр». Путем сравнения с описанием характеристик «эталонных» организаций, подробно описанных И. Адизесом, было выявлено соответствие этапу ЖЦО – «Давай-давай».

На третьем этапе мы разработали рекомендации для руководства компании «Альтэр». Следование этим рекомендациям позволит компании не только разрешить конфликтные ситуации, назревшие в коллективе, но и выстроить структуру компании с учетом перспектив развития и дальнейшего перехода на следующий этап ЖЦО.
Список литературы:

1.     Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – Спб.: Питер, 2007. – 384.: ил. – (Серия «Теория менеджмента»)

2.     Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М.. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

3.     Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие [Электронный курс]. – Режим доступа:http://www.distance.ru (дата обращения: 20.04.2009).

4.     Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

5.     Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика/Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133с.

6.     Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации /  И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович// Российский журнал менеджмента. – 2004. - №4. -  С. 19-34

7.     Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. – 224 с.

8.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В, Шеметова.– М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

9.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

10. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование/Кадровые решения. – 2006. - №5. – с. 77-81

11. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. -  №4. -  С. 53-64

12. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Учебное пособие для ВУЗов. - Питер; Изд. 2-е, дополненной, 2003. – 860 стр.

13. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы. /С.Р. Широкова//  Российский журнал менеджмента. – 2007. - Том 5. -  №3. -  С. 85-90.

14. Широкова Г.В. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации./Г.В. Широкова//  Вестник СПбГУ. – 2005. -  Сер. 8. - Вып. 2. -  С. 42-57

15. Широкова Г.В. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) /  Г.В. Широкова, И.С. Меркурьева, О.Ю. Серова// Российский журнал менеджмента. – 2006. -  Том 4. -  №3. -  С. 23-26.

16. Широкова Г.В. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования/Г.В. Широкова, О.Ю. Серова//  Вестник СПбГУ. – 2006. -  сер. 8. - вып.1. - С. 3-28

17. Журнал «управление персоналом», 2007 №13-14
Приложение №1

Материальное стимулирование и система льгот и социальной защиты сотрудников



Приложение №2.

Описание основных этапов ЖЦО по Грейнеру









Характеристики организации на стадии расцвета:

⎝ Наличие функциональных систем и организационной структуры

⎝ Институализированные перспективы и творческий подход к делу

⎝ Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов

⎝ Организация разрабатывает планы и следует им

⎝ Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности

⎝ Организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности

⎝ Организация порождает новые компании

Характеристики организации на стадии аристократизма:

⎝ Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство

⎝ Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем

⎝ Формализуются традиции, форма общения и одежда

⎝ Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно.

⎝ Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства

⎝ Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации:

⎝ Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать)

⎝ Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба

⎝ Паранойя парализует организацию; низок моральный дух

⎝ Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло

Характеристики организации на стадии бюрократизации:

⎝ В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы

⎝ Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой

⎝ Теряется чувство контроля

⎝ Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий

---