Курсовая Внутренняя среда предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ИНСТИТУТ
(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)
Курсовой проект
по дисциплине
«Основы менеджмента»
на тему:
«Внутренняя среда предприятия»
Москва, 2008.
Содержание
Введение ………………….…………………………………………...….4
Глава 1.
1. Понятие «организация» ....…...………………………………………...6
Переменные внутренней среды организации ...………………………....7
1.1. Цели …………………………………………………………..8
1.2. Структура …………………………………………………...10
1.3. Задачи …………………………………………………...…..12
1.4. Технология ……………………………………………….....13
1.5. Люди ………………………………………………...............15
Взаимосвязь внутренних переменных ……………………………….....18
Система управления организацией………………………..………..........19
1.6. Понятие системы и управления…………………………........19
1.7. Структура системы управления……………………………....21
1.8. Различные взгляды на сущность управления и построения управленческих структур …………………………………………………..…..24
1.9. Основные типы управления организациями…………….......25
Глава 2.
2. Оценка эффективности системы управления………………………..30
2.1.Показатели, используемые при оценке эффективности системы управления ……………………………………....................................31
2.2.Этапы оценки эффективности управления.…….…………..32
2.3. Формирование нормативной структуры показателей……...33
2.4. Оценка качества управления…………………………………35
Глава 3.
3. Рекомендации по формированию системы управления персоналом……………………………………………………..……………......38
3.1. Персонал предприятия как система………………................38
3.2.Формирование системы управления персоналом..................39
3.3. Формирование системы управления персоналом на предприятии (компания «НОВА Холдинг»)…………………………...41
Заключение………………………………………………………….…..47
Список использованной литературы………………………………………………………………...…..48
Приложение 1. Пояснительная записка к проекту………………………………………………..…………………50
Приложение 2. Презентация………………………………………….54
ВВЕДЕНИЕ
Вначале необходимо ответить на вопрос, почему была выбрана данная тема. По нашему мнению, она была актуальна всегда и будет такой же в дальнейшем, потому что для определения внутренних возможностей, потенциала, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, необходим анализ внутренней среды. Он позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.
Организация – это важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в то же время может быть источником проблем и даже ее гибели.
Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.
В данном курсовом проекте рассматриваются:
- в первой главе - понятие «организация», ее виды и основные черты и описывается внутренняя среда организации, охарактеризовываются основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Далее подчеркивается взаимосвязанность всех элементов организации. Раскрывается понятие организации как системы, рассматривается также система управления организации, само понятие системы, ее структура, взгляды на сущность управления и построения структур управления, а так же основные типы управления организацией
- в следующей главе рассматривается эффективность системы управления организацией, теоретические и методические основы оценки эффективности и функции управления на современном предприятии.
- в последней, третьей главе, определяются рекомендации по формированию системы управления персоналом в организации и дается пример формирования системы управления персоналом в компании «НОВА Холдинг».
Глава 1.
1. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ»
В теории управления под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижений одной цели.
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели – желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели [1,c. 20].
Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Выделяют формальные и нефомальные организации. Приведенное выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей – получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьется закупки необходимых товаров по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.
Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами:
Преобразование ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:
1. человеческие ресурсы
2. капитал
Человеческие ресурсы – труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.
Капитал, в том числе собственно капитал-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.
Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.
Переменные внутренней среды организации
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
1.1. Цели
Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.
Цели подразделений в различных организациях, которые осуществляют схожую деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
· ее максимизацию;
· получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
· публичная ответственность и имидж организации;
· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
· минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
1.2. Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
1.3. Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
1.4. Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, в данной работе описывается классификация по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство [2,c. 79].
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций .
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.
1.5. Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации [3,c. 49].
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
· производство;
· маркетинг;
· финансы;
· работа с кадрами;
· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности [4,c. 67].
Взаимосвязь внутренних переменных
В предыдущем пункте были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга (рис.1)..
Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных
Нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому схема, на которой показана взаимосвязь лишь внутренних переменных, не будет являться адекватной реальной схеме деятельности организации. Правильнее рассматривать ее как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.6. Понятие системы и управления.
Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (рис. 2).
Рис. 2. Схема функционирования системы.
Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода ее в новое состояние.
Система управления:
· механизм такого воздействия;
· совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении (рис.3).
Рис. 3. Схема системы с механизмом управления.
При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:
1. Выход основной системы.
2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.
3. Канал обратной связи.
4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (рис. 4).
Рис. 4. Схема системы управления организации.
Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придает организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает ее саморегулируемой.
1.7. Структура системы управления
В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы (рис. 5):
· методология управления;
· процесс управления.
· структура управления.
· техника управления
Система управления |
|
| Методология управления | | Процесс управления | | Структура управления | | Техника управления | |||||
Цели, задачи Законы и принципы Методы и функции Технология и практика управления | | Коммуникации Схема процесса Разработка и реализация решений Информационное обеспечение | Функциональные структуры Схемы организационных отношений Организационные структуры Профессионализм персонала | Система документооборота Информационные каналы Компьютерная и оргтехника, офисная мебель | |||||||
Рис. 5. Структура элементов системы управления организации.
При этом, систему управления можно рассматривать и как некий механизм (механизм управления), так и как управленческую деятельность.
Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:
· функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;
· компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед «компьютерной». Уходит в прошлое такое понятие как наказуемость инициативы. Доказано на практике и находит все более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя:
ü систему коммуникаций,
ü разработку и реализацию управленческих решений,
ü информационное обеспечение.
Методология включает в себя:
ü цели управления,
ü законы управления,
ü принципы управления,
ü методы управления,
ü функции управления,
ü технологии управления
ü практику управленческой деятельности.
Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. [5,c. 86]
Управленческая деятельность как процесс – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы.
Управленческая деятельность как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации.
Управленческая деятельность рассматривается как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причем такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врожденной особенностью данного субъекта.
Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.
1.8. Различные взгляды на сущность управления и построения управленческих структур:
1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».
4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчеркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
5. Все большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.
1.9. Основные типы управления организациями.
Типы управления организациями:
Эти типы построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
1) Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
Ø четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
Ø иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
Ø наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
Ø дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
Ø осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [6, c. 93].
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
2) Органический тип структуры управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:
1) Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2) Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3) Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4) Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5) Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6) Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7) Наличие постоянной готовности к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.
Следует отметить, что приведенная классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.
Глава 2.
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Конкурентная среда требует от участников рынка постоянного развития и совершенствования. Это относится не только к производимому продукту, но и к внутренним процессам организации, среди которых большое значение имеет система управления предприятием. Чем эффективнее функционирует система управления, тем выше финансовые показатели компании, поэтому важность этой проблемы переоценить трудно.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
Ø по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
Ø по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Низкая эффективность системы управления имеет следующие проявления:
1. задержки в принятии решений;
2. проблемы во взаимодействии отделов и служб;
3. задержки и трудности в исполнении работниками своих функций;
4. принятие неэффективных решений ответственными подразделениями;
5. наличие нерентабельных и (или) низкоэффективных видов деятельности;
6. незаинтересованность подразделений и сотрудников в достижении цели компании (исполнении миссии компании) и т.д.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы.
2.1. Показатели, используемые при оценке эффективности системы управления:
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся в конечных результатах деятельности организации и затрат на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экcплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2.2. Этапы оценки эффективности управления.
Российский ученый И.М. Сыроежин решает задачу измерения и оценки эффективности и качества производственно-хозяйственной деятельности на основе предложенного им метода оценки структуры экономического роста.
В процессе оценки можно выделить следующие этапы:
1. Идентификация условия деятельности предприятия в бизнес-системе;
2. Выражение целевой функции предприятия количественно и осуществление ее декомпозиции;
3. Определение состава показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия и представление их в виде первичной информации;
4. Осуществление отбора показателей;
5. Построение нормативной структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;
6. Осуществление выбора нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;
7. Определение фактической структуры показателей, отражающей сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;
8. Оценка соотношений нормативной и фактической структур показателей;
9. Подведение итогов о достаточности или недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия.
Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение:
10. Выявление внешних и внутренних факторов, обусловивших значения и приоритеты показателей фактической структуры, установление их влияния;
11. Разработка и осуществление мероприятий по повышению качества управления, предварительно предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;
12. Оценка достигнутого уровня качества управления.
2.3. Формирование нормативной структуры показателей.
1. Структура должна включать следующие группы объемных показателей: целевой функции, результатов использования потенциала компании и затрат. При этом необходимо все показатели привести к одной размерности или выразить в безразмерных единицах.
Формирование структуры показателей будет определяться в основном характером стратегий компании и квалификацией их разработчиков. Универсальных структур показателей не бывает, как не бывает универсальных управленческих решений.
2. Нормативный ряд показателей должен начинаться с целевой функции, отражающей значимость предприятия в бизнес-системе, его успехи на рынке. По отношению к остальным показателям она должна иметь приоритетные темпы роста. Целевая функция предприятия устанавливается исходя из этапа его жизненного цикла. Понятие жизненного цикла, применимое к любой социально-экономической системе, означает признание закономерности эволюции, т.е. изменчивости системы во времени, а также целей ее функционирования. Поэтому целевой функцией может быть не только прибыль, но и объем продаж, сокращение сроков вывода продукта на рынок.
По каждому из этапов жизненного цикла предприятия (на графиках эти этапы обычно имеют S-образный вид) можно построить свои нормативные структуры показателей, которые будут последовательно сменять друг друга в точках достижения экстремума (первая производная функция эффективности обращается в нуль, а вторая производная отлична от нуля) и точках перегиба S-образной кривой (вторая производная функция эффективности обращается в нуль, первая — меняет знак «+» на «-», или наоборот). Замена нормативных рядов показателей объясняется тем, что на различных этапах меняются характер и приоритеты деятельности и используются различные ресурсы потенциала (по составу, объему, качеству, структуре).
Из сказанного выше следует, что нормативная структура — это специализированная структура показателей, которая должна формироваться исходя из стратегий поведения компании в условиях рынка, т.е. конкретных условий производственной, сбытовой и иной деятельности компании.
3. Следующее условие упорядочения показателей по их важности состоит в том, что вслед за показателем целевой функции должны располагаться показатели, отражающие результативность использования потенциала компании, а затем — показатели трудовых, материальных и иных затрат. Тем самым в нормативной структуре закрепляется требование повышения эффективности деятельности компании. Количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления.
Наибольшую сложность на этом этапе представляет внутригрупповое ранжирование показателей. Здесь из-за многообразия ситуаций и используемых на практике конкретных стратегий мы имеем дело с множеством комбинаций в расстановке приоритетов показателей. Поэтому логика ранжирования должна исходить из предпочтений для изучаемых ситуаций.
2.4 Оценка качества управления.
Качество управления оценивается количественной характеристикой степени сходства нормативной и фактической структур показателей. Для порядковых структур количественной характеристикой степени сходства служит теснота ранговой корреляции. В математической статистике она определяется коэффициентом ранговой корреляции Спирмена.
|
YS - разность между фактическим и оптимальным рангами;
n - количество показателей в нормативной структуре показателей.
Нужно заметить, что частые изменения значений коэффициентов корреляции с положительных на отрицательные, и наоборот, причем с большой амплитудой, можно интерпретировать как неупорядоченное, несогласованное управление.
Если фактический ряд показателей соответствует или приближается к нормативному, степень организованности потенциала, эффективность реакций системы управления будут соответствовать выбранной рыночной цели. В противном случае, т.е. когда эти две структуры расходятся, мы получаем сигнал о неправильно выбранных способах достижения цели и, следовательно, о снижении качества управления. Наихудшее состояние наступает, если фактическая структура показателей обратна нормативной.
Поскольку оценка качества управления является обобщенной и призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она подводит общий итог усилиям работников многих служб, служит базой для проведения детализованной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которых используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.
Экспертные опросы, проведенные среди главных специалистов и руководителей предприятий различных отраслей, подтвердили обоснованность и приемлемость изложенного подхода к оценке качества управления и позволили расширить представление о возможностях его использования. Помимо основного назначения, с его помощью можно:
Ø выявлять недостатки планирования;
Ø расширить возможности анализа производственно-хозяйственной деятельности, введя новые способы измерения;
Ø обнаружить на ранних стадиях наступление кризисных состояний предприятия;
Ø глубже понять характер процессов формирования и реструктуризации системы управления и потенциала предприятия;
Ø обеспечить системность в работе инженерных и функциональных служб и большую обоснованность разработки стратегических направлений развития и др.
Глава 3.
3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
3.1. Персонал предприятия как система.
Трудовой коллектив представляет собой некую систему «Кадры», состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами Управления и т.п.).
В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы «Кадры» и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы.
Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения направлены не только на отдельных работников как элементы системы «Кадры», но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие.
Управление идет по следующим направлениям:
à изменение численности работников и форм занятости;
à изменение структуры персонала;
à изменение мотивации персонала и т.д.
Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, найм, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.
3.2. Формирование системы управления персоналом
Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
Ø планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
Ø организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;
Ø регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;
Ø контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
Ø учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.
Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.
3.3. Формирование системы управления персоналом на предприятии (компания «НОВА Холдинг»).
Рассмотрим систему управления персоналом в компании "НОВА Холдинг" (гипермаркет "Простор").
Компания "НОВА Холдинг" основана в 2002 г. Предприятие создавалось с целью строительства сети супермаркетов "Простор". В настоящий момент успешно функционирует гипермаркет "Простор" общей площадью более 17500 м. кв. в городе Кременчуге. На территории гипермаркета расположены отделы розничной торговли продуктами питания и промышленными товарами, галерея, состоящая из магазинов-бутиков, кафе, салон красоты, банк, аптека, фотосалон, ателье по ремонту обуви и одежды. Концепция супермаркета предусматривает размещение более 50 тысяч различных товаров продовольственной и непродовольственной группы.
Создание крупноформатного гипермаркета стало значимым событием не только для Кременчуга, но и для всей Полтавской области. Но это не было конечной задачей компании "НОВА Холдинг". Руководство компании поставило перед собой цель построить эффективную систему, в которой будут четко прописаны и эффективно автоматизированы все бизнес-процессы.
На первом этапе концепцию гипермаркета детально проработала привлеченная консалтинговая компания. Было принято решение использовать одновременно самые современные и, в то же время, проверенные решения и технологии. После тщательного отбора в качестве комплексной система автоматизации было выбрано отраслевое решении для среднего бизнеса SAP ERP, для управления кассами - Маркет+, а в качестве автоматизированной системы управления персоналом - выбор был остановлен на системе Босс-Кадровик.
Задачи проекта:
· Автоматизировать процессы ведения штатного расписания, учета персонала, табелирования рабочего времени сотрудников и провести расчет заработной платы в соответствии с требованиями постоянно изменяющегося украинского законодательства.
· Предоставить пользователям системы возможность оперативного и своевременного реагирования на изменения законодательства без непосредственного привлечения разработчиков системы.
· Реализовать масштабируемое решение: при расширении сети гипермаркетов система должна легко и быстро тиражироваться на новые объекты компании и обеспечивать полноценный учет возрастающей численности персонала.
· Выполнить интеграцию с системами СКД и ERP Заказчика, а также с системой управления кассами.
· Обеспечить ведение учета отработанного времени сотрудников, работающих по разнообразным сменным графикам.
Решение
Внедрение комплексной системы управления персоналом БОСС-Кадровик.
Проект реализован компанией Инком в 2006 году.
Реализация проекта.
Проект по автоматизации системы управления персоналом стартовал в июле 2005 года и осуществлялся одновременно со строительством супермаркета и ростом численности персонала (на момент начала проекта в компании было порядка 80 сотрудников, а на момент запуска в промышленную эксплуатацию системы БОСС-Кадровик в феврале 2006 г. - около 300).
Одной из наиболее важных задач проекта стало табелирование рабочего времени сотрудников. Сложность состояла в том, что большое число сотрудников в течении месяца имели сменный график работ. Для решения этой задачи (без увеличения количества лицензий в системе БОСС-Кадровик) с целью проведения табелирования на местах IT-специалистами компании "НОВА Холдинг" при поддержке отдела внедрения систем управления персоналом корпорации Инком было разработано отдельное Web-приложения. В результате, с помощью данного приложения руководители подразделений компании смогли осуществлять ежедневный учет рабочего времени своих подчиненных, тем самым сняв часть работы с сотрудников отдела кадров.
Такое решение предоставило Заказчику следующие выгоды:
· возможность оперативного заполнения табеля рабочего времени непосредственно руководителями подразделений;
· уменьшение нагрузки по заполнению табеля с сотрудников отдела кадров;
· снижение стоимости проекта за счет разработки и внедрения Web-табелирования своими силами.
В рамках проекта была выполнена интеграция БОСС-Кадровик с ERP
· получение из SAP ERP справочника мест возникновения затрат;
· передача из БОСС-Кадровик сведений о работниках предприятия;
· передача из БОСС-Кадровик бухгалтерских проводок в разрезе мест возникновения затрат.
Особенности проекта
Ключевыми особенностями внедрения стали:
· работа с автоматизированной системой управления персоналом
· интеграция с кассовым программным обеспечением, в результате которой из БОСС-Кадровик в систему управления кассовым оборудованием Заказчика передается информация о кассирах;
· специалистами корпорации Инком были оказаны услуги по консультации специалистов компании "НОВА Холдинг" в области ведения табельного учета, что позволило собственными силами программистов Заказчика реализовать функциональность Web-табелирования;
· по итогам расчета заработной платы в финансовую систему компании передаются бухгалтерские проводки, касающиеся мест возникновения затрат.
Результаты проекта
Внедрение системы БОСС-Кадровик в компании "НОВА Холдинг" стало одним из составляющих успешного построения нового предприятия.
Выполнена автоматизация всей учетной работы по персоналу, в результате которой сотрудники отдела кадров получили следующие возможности:
· формирование и работа со штатным расписанием и его версиями;
· ведение и дальнейший анализ личной информации о работнике, данных о его истории работы на предприятии;
· полный учет всех неявок сотрудников, с дальнейшим отражением этой информации в табеле и последующем финансовом расчете;
· бессрочное хранение всей информации по всем сотрудникам, включая давно уволенных работников;
· возможность привязки к должности, работнику, подразделению любой информации произвольного характера, что обеспечивает, в дальнейшем, возможность ее анализа;
· формирование разнообразных списков и отчетов по всей информации накапливаемой в системе.
Автоматизирован процесс начисления, расчета и выплаты заработной платы:
· начисление заработной платы на основании данных штатного расписания, назначений сотрудников, табеля учета рабочего времени;
· расчет неявок, оформленных в кадровой части системы;
· расчет основных налогов по правилам действующего украинского законодательства;
· проведение любых выплат в межрасчетный период (неограниченное количество раз в месяц);
· формирование бухгалтерских проводок в разрезе аналитических данных и передача их в финансовую систему Заказчика.
В результате внедрения так же была произведена качественная интеграции с другими системами клиента (СКД, SAP ERP, Web-табелирвоание, кассы). Кроме того, был упрощен процесс формирования всех предусмотренных украинским законодательством отчетных форм.
В ходе проекта система БОСС-Кадровик была подготовлена для дальнейшего тиражирования на новые объекты компании "НОВА Холдинг".
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном курсовом проекте было рассмотрено такое понятие, как внутренняя среда организации, изложены и расписаны ее переменные и их взаимосвязь.
Так же была рассмотрена система управления организации, само понятие системы, ее структура, взгляды на сущность управления и построения структур управления, основные типы управления организацией, и затем выделена, в частности, система управления персоналом, подходы к управлению, задачи, методология и технология управления.
В частности, было рассмотрено становление системы управления персоналом в компании «НОВА Холдинг».
Была представлена методика, позволяющая на основе нормативной структуры показателей вывести оценку эффективности управления предприятием.
В процессе написания работы стало ясно видно, насколько важны внутренние составляющие предприятия для его успешной деятельности, а в особенности, кадры предприятия. Насколько важно работать с системой по управлению персоналом для достижения наибольшей эффективности деятельности предприятия, и что, главным образом, все зависит от людей.
Список использованной литературы:
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.,1998.
3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М., 2007.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.
5. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000.
6. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. СП., 1998.
7. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М., 1992.
8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП "Сувенир", БГ, 1993.
9. Сыроежин И.М
. Планомерность. Планирование. План (теоретические очерки). — М.: Экономика, 1986.
10. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 1992.
11. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995.
12. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Приложение 1.
Аннотация.
Организация – это важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в то же время может быть источником проблем и даже ее гибели.
Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.
Организация - открытая система, целостность, состоящая из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели – желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.
Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.
Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода ее в новое состояние.
Именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придает организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает ее саморегулируемой.
В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:
· методология управления;
· процесс управления.
· структура управления.
· техника управления
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя:
ü систему коммуникаций,
ü разработку и реализацию управленческих решений,
ü информационное обеспечение.
Методология включает в себя:
ü цели управления,
ü законы управления,
ü принципы управления,
ü методы управления,
ü функции управления,
ü технологии управления
ü практику управленческой деятельности.
Типы управления организациями:
· бюрократический
· органический
В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления предприятием не существует. Предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. В состав предприятия как имущественного комплекса входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания).
Оценка эффективности системы управления проводится по разным направлениям, начиная от постановки целей бизнеса, формулировки миссии компании, стратегического планирования, и заканчивая приемами и способами принятия тактических решений. При оценке эффективности анализируются также средства управления (такие как управленческий учет, бюджетирование, система сбалансированных показателей) и инструменты управления (информационная система предприятия). По результатам анализа предлагаются решения, позволяющие усовершенствовать систему управления предприятия-заказчика и повысить ее эффективность.
Предприятие использует собственные и привлеченные ресурсы для осуществления различной; деятельности и на различных целевых сегментах рынка. Для каждого вида деятельности предприятие использует обособленное имущество - производственные фонды, привлекает определенное количество трудовых ресурсов. На развитие деятельности в каждом из направлений влияют как внешние факторы:
- спрос потребителей,
- конкурентная среда,
- общеотраслевые условия и общеэкономические факторы,
- территориальные условия работы,
- административные барьеры, внутренние факторы,
- используемые технологии,
- сильные и слабые стороны подразделений предприятия,
так и прочие внутренние факторы.
Управление предприятием - процесс анализа, принятия и реализации управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия для достижения определенных целей в рамках действующего законодательства и обычаев делового оборота.
Управление на современном предприятии выполняет следующие функции:
1) прогнозирование и планирование.
2) организация.
3) распорядительство.
4) координация.
5) контроль.
С переходом России на рыночные отношения вопросы рыночной стоимости активов стали предметом интенсивного изучения. Предприятие, как совокупность активов также имеет рыночную стоимостную оценку и может участвовать в обращении как любой товар.
