Оглавление
Введение
Глава 1.  Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии

1.1 Необходимость стратегического планирования на предприятии

1.2 Планирование стратегии.

1.3 Элементы стратегического планирования

1.4 Разработка стратегии достижения цели.

1.5 Стратегии развития организации.
Глава 2. Стратегическое планирование на предприятие ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

2.1Общая информация о предприятии.

2.2 Анализ деятельности предприятия ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов».

2.3 Оценка выбранной стратегии.
Заключение

Список литературы
Введение
     Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижений. А так как эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, стратегическое планирование по своей сути ориентировано на будущее. Суть стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

    Стратегическое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

     а) какова «хозяйственная» или организационная цель деятельности организации?

     б) чем занимается организация в настоящее время?

     в) чем должна заниматься организация в будущем?

     г) как лучше действовать, чтобы организация стала такой, какой мы хотим ее видеть?

    Чтобы определить объект стратегического планирования, следует иметь в виду, что он должен быть:

          1) связан непосредственно с глобальными целями организации;

          2) ориентирован на будущее;

          3)серьезно затрагивать неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

http://group109.narod.ru/DOWNLOAD/2.htm

          Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. http://www.uproizvod.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Itemid=98

           Главная цель данной работы – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

Объект исследования – система управления персоналом ЗАО НПК «ТЕКО». ( предприятие)

Предмет исследования – система мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО НПК «ТЕКО».(система управления предприятия)
1.  Теоретические аспекты стратегического планирования на предприятии

                                       

1.1 Необходимость стратегического планирования на предприятии

            Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами.

           Предприятие как бы вынуждено с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:

-   выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;

-   обосновывать варианты развития производственных звеньев;

- оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/index.html?part-008.htm
             Гибкая система планирования и управления, как известно, базируется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению определенного объема продаж и доли рынка, достижению определенной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.).

          Таким образом, рассматривая предприятие (фирму) как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения (выполнения) определенных целей, можно сделать вывод, что предприятие — это система, причем система открытая. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на этом рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциально возможных связей, а наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы. Предприятие как открытая система не самообеспечивается, оно всегда зависит от информации, энергии и других ресурсов, поступающих извне.
           Причем открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.
          Основные свойства открытых систем имеют общий характер:

-   открытая система — это упорядоченная целостность, т.е. она имеет общую цель, для достижения которой и создается;

-   это самостабилизирующаяся система, т.е. обладает способностью гибко реагировать на изменения внешней среды для обеспечения своей выживаемости;

-  это самоорганизующаяся системой, т.е. она способна преодолеть внутренние ограничения и обеспечить достижение новых, более устойчивых состояний.

       Эффективность функционирования предприятия как открытой системы зависит прежде всего от человека, поведение которого либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Таким образом, человек является ключевым ресурсом предприятия системы.
       Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- выявляет возникающие проблемы;

- подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

- стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

-  способствует более рациональному распределению ресурсов;

-  четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

-  улучшает контроль организации.

Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы: Учебное пособие

В. Попков, Е. Евстафьева
1-е издание, 2007 год, 352 стр.    (5.4.2)
1.2 Планирование стратегии
Одним из важных направлений жизнедеятельности любой фирмы, является умение правильно и качественно выработать хозяйственную политику и стратегию развития организации. В современном мире действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.

          Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

            Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

           Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей .

            Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Важны  знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить.

Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

           - правильно выработанных долгосрочных целях;

           - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

           - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

   Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий. http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-1.asp

     Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана.

      Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

       В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-2.asp
1.3 Элементы стратегического планирования

      Система стратегического планирования включает следующие элементы:

       1. Генеральную цель или миссию организации.

       Самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией в рамках стратегического планирования, состоит в выборе миссии, т.е. генеральной цели организации. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных.

           Для того, чтобы организация выжила и процветала, ей полезно и необходимо сознательно выбрать и постоянно пересматривать свою генеральную цель. Это справедливо и для государственных и для частных организаций. Определить «свое дело» важно уже потому, что это определение лежит в основе множества решений, затрагивающих будущее организации.

     Стержнем генеральной цели должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы потребителей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная.
            2. Общие цели организации

             Как только определена генеральная цель организации, можно выбирать подцели и общие задачи. Общие цели могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер в противоположность конкретным, имеющим качественную меру, задачам.

          Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Чем яснее и конкретней будет поставлена цель, тем эффективней будет продвижение и достижение её. Цели могут быть долгосрочные – более 5 лет; среднесрочные от 1 года до 3лет; краткосрочные до 1 года.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Этот перечень не является всеобъемлющим. Какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.

        

          3. Задачи организации

     Задачи – это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своих более широких целей. Обычно задачи формулируются как можно конкретнее и имеют количественную определенность. Упор должен быть сделан на оценке результата, полученного при достижении поставленной цели.

           Задачи организации часто связаны с определенными программами и проектами, которые служат инструментами для достижения более широких целей.
           4. Стратегии развития организации;

   Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. Такой цели, например, как увеличение дохода на акцию, можно достичь несколькими путями, а именно: выпуская новые виды продукции,  приобретая более мелкие организации или продавая старую продукцию на новых рынках. Аналогичным способом учебное заведение, цели которого – выжить и сохранить группы населения, которые на данный момент не пользуются его услугами, может предусмотреть новые программы, рассчитанные на определенные группы, открыть филиалы в новых районах, изменить условия приема, чтобы облегчить доступ представителям определенных групп  населения, и т.п. Все это – стратегии или целые направления, которые может выбрать организация.
5. Программы и проекты.

Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием организации, инвестированием или ликвидированием. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск продукции должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшение старых изделий. Стратегия, направленная на разделение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния организаций, подготовки кадров и т.д.

Потребители                            Доля в общем объеме реализации

        Обобщая вышеописанные выкладки можно сформулировать задачи следующим образом:

 - Увеличить прибыль на вложенный капитал в 2006 году до 15,5%.

 - Увеличить прибыль на вложенный капитал в 2007 году до 18,0%.

 - Увеличить прибыль на вложенный капитал в 2008 году до 20,0%.
             Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.

            Для решения поставленных задач в качестве программ можно рассмотреть следующие программы:

- Программа по разработке и продвижению нового продукта.

- Программа по  стимулированию сбыта.

- Программа по снижению себестоимости продукции.
2.3
Оценка выбранной стратегии.

            Рассмотрим более подробно каждый пункт матрицы «товар-рынок» применительно к нашей компании представленной в пункте 1.5.

          Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках.

          В настоящий момент ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» является лидером на рынке макарон. Рыночная доля составляет около 16%.

     Сбытовая политика охватывает все регионы РФ.

         Целесообразно провести детализированный анализ всех регионов, куда отгружается продукция компании, и в зависимости от достижении желаемой доли рынка необходимо провести комплекс мероприятий для увеличения объема отгрузок. 

         Список регионов был рассмотрен в таблица 6.

          Тем  самым компания увеличит свое присутствие на неосвоенных рынках, увеличит свою долю до 18-20% и загрузит свои производственные мощности до 90%, увеличив объем продаж на 2 тыс. тонн ежемесячно.

          При средней рентабельности отрасли 25% - 30% и средней продажной цене 18 руб/кг оптовым компаниям, предприятие способно получать дополнительно до 10 млн. руб. чистой прибыли ежемесячно.

      Данный вид стратегии является самым дешевым, для нее нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки.

      Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой, чем и являются макароны ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

    Стратегия развития новых рынков

         Как уже отмечалось, компания охватывает все регионы РФ. Рынок находится на стадии насыщения. Повышается конкуренция среди производителей.

         Продукция компании успешно конкурирует с западными аналогами на российском рынке, не уступая по качеству и явно выигрывая в цене.

         В настоящий момент необходимо выходить на рынки стран Дальнего и Ближнего Зарубежья. Однако подход к экспорту должен быть дифференцированным. Нельзя рассматривать экспорт, в общем.

         Необходимо оценить покупательскую способность в каждой стране.

         Стратегически интересными рынками стран бывшего СССР могут являться

страны Балтии,

Украина,

Белоруссия,

Казахстан

Туркменистан

Азербайджан

           Каждая страна имеет свою культуру потребления и емкость рынка.

         Так по данным комитетов статистики,  совокупная емкость рынка в этих странах достигает 500 тыс. тонн макаронных изделий в год, при импорте 100 тыс.тонн из стран западной Европы.

          За счет низкой себестоимости и высокого качества, ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» способно стать крупнейшим экспортерам в эти страны.

          При разработке стратегий возникает вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и с выбором канала сбыта.

Стратегии входа на зарубежные рынки:

• непрямой экспорт;
• прямой экспорт;
• производство за рубежом.

          Непрямой экспорт - самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

• зарубежные поставки представляются как внутренние местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;

Прямой экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

         Пути (варианты) реализации этой стратегии:

• использование своих зарубежных представителей, направленных для подготовки рынка;
• вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
• сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

               Стратегия развития продукта

            Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д.

          Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

              Стратегия развития в данном направлении не должна отвлекать ресурсы от основного производства.

         Для компании ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» целесообразно производить смежные товарные группы. Например, акцентироваться на производстве вермишели быстрого приготовления.

         Именно этот продукт набирает рост и приобретает популярность у потребителей.

         На российском рынке в данном секторе работают около 5 крупных производителей и множество мелких компаний.

    Норма прибыли по данной группе выше, чем по макаронной продукции, и составляет порядка 40%.

         В таблице 7, п.4. приведены регионы, где доля компании «Макфа» превышает 20%. В этих регионах наблюдается наибольшее число приверженцев торговой марки «Макфа».

         Целесообразно начать продвижение нового товара именно в этих регионах.

         По статистике, объем потребления вермишели быстрого приготовления составляет около 1,5 кг на человека в год.

         Численность населения в вышеуказанных регионах около 20 млн.

         Планируемая доля рынка, 10%.

         Следовательно объем производства может достигнуть 1,5 кг х 20 млн. чел. х 0,1 = 3 000 тонн.

         Таким образом, выпуск нового продукта при известном брэнде может принести компании дополнительно 5-10 млн. рублей в год.


                                                 Заключение
На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ОАО «МАКФА» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия.

                   Сильными сторонами деятельности предприятия являются его положительный имидж, современные технологии; хорошая репутация продукции у потребителя.

Так  как рынок макаронной продукции практически насыщен, предприятие имеет возможность, путем развития дистрибуторской сети в отдельных регионах, выхода на международный рынок, и расширения продуктовой линейки, получить хорошую прибыль.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, построенная на матрице «товар-рынок», состоящая из трех  частей: глубокое проникновение на рынок, расширение границ рынка и разработка нового товара.

              Стратегия диверсификации была отсеяна из-за финансовых вложений и высоких издержек на продвижение.
В рамках предложенных стратегий компания может увеличить прибыль

·        1 год – на 10 млн.руб.

·        2 год – на 15 млн.руб.

·        3 год – на 25 млн. руб.




Заключение

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для применения решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Важным условием осуществления стратегии является создание соответствующей структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие (фирма) уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия (фирмы) уникален, т. к. он зависит от позиции предприятия (фирмы) на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

В рамках предложенных стратегий компания может увеличить прибыль

·        1 год – на 10 млн.руб.

·        2 год – на 15 млн.руб.

·        3 год – на 25 млн. руб.


Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на нестабильно работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.
Заключение.
В данной курсовой работе был проведён экономический анализ и разработан план стратегического развития филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского УЭС. Из проведённых исследований видно, что Тимашевский УЭС развивается очень динамично. На данный момент продолжается осуществление большого инвестиционного проекта по переоборудованию материальной части, прокладка новых телефонных линий, установка нового, современного, цифрового оборудования.

Из приведённого выше плана экономического развития филиала видно, насколько высок потенциал фирмы в связи с переходом её на новый уровень работы и использование современных «орудий производства». Это в первую очередь бурное развитие Интернет зависящих видов связи. С каждым годом спрос на эти услуги будут расти в геометрической прогрессии, а если к этой прогрессии придать некоторое искусственное ускорение, то налицо очень выгодное и перспективное вложение капитала. Ко всему этому прилагается ещё одно бесспорное преимущество – нет, пока нет, конкурентов. Поэтому сама жизнь толкает организацию на «захват» этого рынка.

 Но вместе с тем был выявлен ряд недоработок. Самой вопиющей можно назвать – это потеря  14,5% абонентов из-за не своевременно проведённой тарифной программой. Были затрачены колоссальные средства для телефонизации отдалённых сёл. Энтузиазм абонентов позволил им изыскать средства на проведение монтажных работ в своих подворьях, и всё это оказалось не востребованным из-за неправильной тарифной политики.

Так же стоит обратить внимание на то, что новое оборудование способно выдержать нагрузку куда большего количества абонентов. Т.е. другими словами, данное оборудование используется не в полную свою мощность, а это колоссальная упущенная выгода.

В плане стратегического развития были обозначены эти проблемы и предложены пути по их устранению, что позволит значительно повысить рентабельность предприятия.

Стратегический план предусматривает мероприятия по рассмотрению и разработке проектов будущего, что позволит контролировать потребности данного рынка и вовремя их удовлетворять. а также отслеживать и наносить «превентивные удары» потенциальным конкурентам.

Из всего выше изложенного можно сделать некоторые выводы. Организация развивается продуктивно, динамично, предпринимает осознанные попытки улучшить положение вещей в отрасли. Являясь монополией, не остановилась в своём развитии и продолжает двигаться вперёд. А также, изменив некоторое положение вещей она может получить дополнительную прибыль от уже имеющихся фондов. А чем больше богатых людей, тем легче нам жить!
Список литературы

1.      Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 288 с.

2.     http://group109.narod.ru/DOWNLOAD/2.htm

3.     http://www.cfin.ru/

4.     http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/10.shtml

5.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. 7-е изд., испр. и доп. – М. Дело, 2005. - 448 с. 

6.     Баринов В. А., Харченко В. Л.Стратегический менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 238 с.

7.     http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-1.asp

8.     http://www.eup.ru/Documents/2006-07-24/406FA-2.asp

9.     Маркова В.Д., Кузнецова С. А.Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА- М, 2004. – 288 с.

10. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320с.

11. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005.-496 с.                       

12.  Винокуров   В.А.    Организация   стратегического   управления   на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.

13.           http://www.hr-portal.ru/print/21312


14. http://www.zhastar.net/content/view/38877/15/

15.  Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 288 с.

16. Масленченков  Ю.С.,  Тронин  Ю.Н.  Стратегический  и  кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. -- М.: Издательство -торговая корпорация « Дашков и К», 2004. - 884 с.        

17. http://www.uproizvod.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=67&Itemid=98

18. http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/index.html?part-008.htm

19. В. Попков,Е. Евстафьева Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы: Учебное пособие 1-е изд.,  2007. -  352 с.

20. http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/

21. http://www.prostobiz.ua/layout/set/print/biznes/razvitie_biznesa/stati/slagaemye_strategicheskogo_upravleniya

22. http://www.cfin.ru/press/practical/2002-08/03.shtml