Стратегии по управлению персоналом
Содержание


Введение. 3

1. Построение системы стимулирования персонала. 5

2. Применение методологии оценки персонала в целях повышения трудового потенциала  10

3. Разработка стратегии по управлению персоналом. 41

Заключение. 47

Список использованной литературы.. 50


Введение
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Появилось большое число монографий, где рассматривались теория и практика работы с кадрами.

В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения [1, c 156].


1. Построение системы стимулирования персонала
Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

•  Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

•  Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

•  Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

•  В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

•  В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

•  Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

•  Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок в построении системы стимулирования персонала ООО «МП Татремстройпроект», процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.

 С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей ООО «МП Татремстройпроект», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в ООО «МП Татремстройпроект». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты..

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета, определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику ООО «МП Татремстройпроект». У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

Социальное развитие, означает: изменение к лучшему в социальной среде. Управление социальным развитием ориентируется исключительно на персонал: создание для работников надлежащих условий труда и быта постоянное улучшение этих условий. Основными декларируемыми целями стимулирования персонала ООО "МП Татремстройпроект" являются:

-    совершенствование социальной культуры персонала, его профессионально-квалификационный состав, повышение образовательного, профессионального и культурного уровня работников, улучшение психо-физиологических, санитарно-гигиенических, эргономических условий труда, соблюдение их прав и социальных гарантий:

- обеспечение их отдыха, лечения, питания на производстве, жилищно-бытовое обслуживание, поддержание оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующие раскрытию нравственного и интеллектуально - профессионального потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом, жизнеобеспечение работников;

-         предоставления общежития, развития медицинского обслуживания, санатории детские дошкольные учреждения, клубы, библиотеки, спортивные сооружения, садово-огородные товарищества;

-         совершенствование условий охраны труда;       

-         материальное вознаграждение трудового вклада;

- социальная защита работников (социальное страхование - соблюдение трудового законодательства по продолжительности трудового дня отпусков, пенсионное и медицинское страхование, выплата пособий по временной нетрудоспособности, возмещение вреда здоровью);       

-         улучшение социально-психологического климата коллектива;

-         использование досуга и прочее.


2. Применение методологии оценки персонала в целях повышения трудового потенциала
Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности показателей реализации продукции, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

- организация поощрения работников;

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ей направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований.

Разработка методического обеспечения - одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников. Этой проблеме посвящено немало работ. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова.

Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

- необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;

- возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;

- недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;

- организационные и социальные резервы в работе подразделений;

- состояние психологического климата;

- пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценке результатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строились разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.

Вопросы разработки методики оценки

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.
Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки.

Содержание оценки

Здесь прежде всего следует найти ответ на вопрос "Что мы собираемся оценивать?": личные качества работника, его труд или результаты труда. Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

Методы оценки

На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:

- выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);

- измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника).

Процедура оценки

Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, возникающие на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).
Прежде всего следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени, по выработке и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.

Поэтому разработка методологии оценки включает:

 - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

- обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;

- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.

Прежде всего это связано с тем, что понятие "деловые качества" не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как "организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, "трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А. Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде, исполнительность и самостоятельность.

Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.
Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.

Следующий этап работы связан с конкретизацией того или иного качества. Дело в том, что использование в оценке только наименования качества может привести к несопоставимости результатов оценки разными экспертами из-за разной трактовки ими данного качества. И здесь отсутствие общепринятой классификации приводит к большому субъективизму в оценке. По этой причине после выбора качеств необходимо определить, как, через что, через какие действия, поступки работника эти качества проявляются, и тем самым выявить факторы, через которые можно влиять на степень наличия (развитие) данного качества у работника. Покажем это на примере, оценки работника по такому критерию, как наличие организаторских способностей. По каким признакам можно судить о том, что данный человек обладает организаторскими способностями, а если обладает, то насколько сильно они у него развиты? В одних рекомендациях расшифровка данного качества дается через умение работника преодолевать трудности, распределять обязанности, умение выделить главное, через решительность, лидерство, энергичность и др. Вместе с тем тот же А. Г. Ковалев характеризует пригодность работника к организаторской деятельности через:

- наличие интереса и стремления к организаторской деятельности;

- сознание общественной значимости организаторской деятельности;

- наличие опыта организаторской деятельности;

- профессиональную компетентность;

- организаторские способности, умения, навыки;

- способность привлекать людей и стимулировать их активность;

- меру уважения и требовательность в отношениях с людьми;

- меру близости к людям и отдаленности от них;

- авторитет в коллективе;

- способность видеть проблемы и решать их;

- принципиальность, единство слова и дела.

Или возьмем другой пример. В одних рекомендациях для оценки по критерию "Черты характера" предлагается выделять объективность, эмоциональность, честность, трудолюбие, работоспособность и др., а в других - доброту, доброжелательность, покладистость, жизнеспособность, простоту и доступность, гордость, уравновешенность, настойчивость, решительность, целеустремленность и др.

В качестве источников информации служат данные биографии, анкет, различного рода характеристики, результаты собеседования, анкетный опрос, сбор мнений работников, выступающих в роли экспертов, хорошо знающих аттестуемого работника; материалы тестирования, результаты специальных исследований с использованием специального оборудования (приборов) и т.п. Однако только меньшая их часть используется для расчета соответствующих объективных показателей. Между тем естественно желание не только выявить наличие того или иного качества, но и количественно его измерить. Дать оценку качеств человека может только другой человек. Чтобы получить такого рода показатели, часто прибегают к балльной оценке или к построению различных оценочных шкал. С помощью такого подхода экспертам удается установить уровень (степень) наличия или частоты проявления того или иного качества у работника, хотя и со значительной долей субъективизма.

Как видим, составной частью разработки программы деловой оценки работника является не только выбор перечня личных и деловых качеств, но и конструирование соответствующих оценочных шкал.

Для каждого аттестуемого эксперт определяет по степени проявления того или иного качества место на шкале количественной характеристики. Количество фиксированных значений, как правило, различно и колеблется от двух до шести и более. В простейшем случае это может выглядеть как "да" или "нет": качество имеется или отсутствует. Либо качество проявляется "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда". Каждому значению присваивается количество баллов. Оценка может носить и достаточно свободный характер, без четкой фиксации требований к каждому уровню наличия данного качества (оценки по 5-, 10- и даже 100-балльной шкале).
Использование балльной оценки по каждому из признаков (качеству работника) позволяет получить суммарную оценку по всем признакам, сравнить ее с определенной нормативной величиной и на основании этого сделать вывод.

Чтобы уменьшить субъективизм при выборе места на шкале, следует каждое из значений охарактеризовать в отношении требований к уровню качества (причем степень детализации характеристики может быть различной). Например, применительно к деловой характеристике работника (типа "Работает много и с большой интенсивностью, не жалеет себя") от эксперта просят обвести цифру "1", если данная характеристика исключительно точно отражает качество оцениваемого работника; цифру "2", если фраза более или менее подходит; цифру "3", если трудно решить, подходит ли она; цифру "4", если данный работник в общем-то не такой; цифру "5", если он совершенно не такой. Данная шкала называется сферической.

Более точными представляются линейные шкалы. Например, работник по такому качеству, как умение распределять обязанности, может быть охарактеризован следующим образом:

1) прирожденный организатор, отлично умеет расставлять людей и наилучшим образом распределять между ними обязанности для выполнения поставленных задач;

2) хороший организатор, умеет расставлять людей и распределять обязанности, организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

3) в целом справляется с задачей организации коллектива на выполнение поставленных задач;

4) неважный организатор, не всегда способен организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

5) плохой организатор, не может организовать коллектив на выполнение поставленных задач;

6) к организаторским вопросам его и близко подпускать нельзя, а то завалит всю работу.

Сравнение наличия того или иного качества у работника с готовыми эталонными требованиями получило широкое распространение на практике и лежит в основе так называемого матричного метода. Однако данный вариант сравнения в оценке кадров не является единственным. Сравниваться могут и различные работники по наличию у них того или иного качества, т.е. проводится ранжирование (расстановка) работников по данному качеству (по степени увеличения или степени уменьшения) с определением порядкового номера (места) в ранжированном ряду. Самой количественной характеристики признака для расстановки работников может и не потребоваться, поскольку она основывается на мнении эксперта. В последующем возможно суммирование занятых мест каждым работником по всем признакам для получения комплексной (итоговой) оценки как суммы занятых мест с последующей расстановкой работников в порядке возрастания или убывания итоговой оценки.

Как вариант ранговой оценки выступает метод парной оценки, когда из одной пары претендентов отбирается лучший работник, который в дальнейшем участвует в аналогичном соревновании с победителями других пар. Используется также сравнение комплексной оценки работника с общими требованиями к занимаемой должности, по результатам которого осуществляется распределение работников по следующей шкале:

Таблица .1.

Сравнение комплексной оценки работника с общими требованиями

Сильно превышающие требования к должности	Превышает уровень требований к должности	Отвечает требованиям к должности	Необходимо совершенствование	Не отвечает минимуму требований
1	2	3	4	5

3 – в части подбора, оценки, вознаграждения, развития персонала и формирования прогрессивной организационной культуры.

Главным основным предметом управленческих воздействий становится повышение мотивации персонала, где мы предлагаем следующее комплексное решение этой задачи:

во-первых, необходимо таким образом сформулировать кадровую миссию, чтобы включить в нее в качестве ключевой цели гармонизацию интересов всех заинтересованных сторон. Это, как считал А.Маслоу и как доказывают западные менеджеры – его сторонники, обеспечит долговременный успех компании и устойчивую конструктивную мотивацию сотрудников. Нужно изменить целевую функцию управления человеком в бизнесе: вместо решения традиционной ресурсной задачи кадровой логистики – доставку обеспечения нужных людей на нужных местах в нужное время – обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Задача повышения мотивации при таком подходе в этой связи и превращается в построение «менеджмента эффективности персонала»;

во-вторых, необходимо рассматривать систему мотивации как производную составную часть от менеджмента эффективности персонала и, одновременно, как более широкую задачу, нежели локальная задача разработки схемы денежного и неденежного вознаграждения;

в-третьих, нужно строить систему мотивации на основе соединения базовых логик бизнеса и информационных инструментов управления на платформе интеграции HR- и IT-подходов. Это позволит генерировать мотивационные факторы в следующих основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция», «человек-информационные системы» и «человек-человек».

Мы предлагаем 3 этапа работ по построению менеджмента эффективности персонала:

·        внедрение регулярного менеджмента и учета в сфере «Персонал» с использованием информационных инструментов учета и кадрового делопроизводства;

·        построение системы организационного управления человеческими ресурсами на основе интеграции электронного моделирования и процессного управления;

·        создание HR-основ системы менеджмента знаний.

Регулярный менеджмент строится на нормативном упорядочивании действий сотрудников и автоматизацию управления в соответствии с целями и стратегиями организации. Таким образом, создается организационный порядок, существенными следствиями которого являются:

·              осведомленность каждого сотрудника о том, что, сколько, когда и каким образом он делает;

·              постепенное замещение внешнего контроля самоконтролем, оценки хода выполнения работы – оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности – ответственностью за собственные поступки.

Отсутствие организационного порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных: если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды, то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: например, аттестация в большинстве случаев демотивирует персонал вместо того, чтобы стимулировать продуктивную производственную активность. А выбор обучающих программ персонала строится не на определении точек расхождения реального и требуемого производственного поведения и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на следовании некоей моде, задаваемой тренинговыми компаниями и деловыми изданиями.

Эффективное управление персоналом невозможно без средств автоматизации учета, кадрового делопроизводства и документооборота. Это даст существенно уменьшение трудозатрат на выполнение кадровых функций, обеспечит быстрый поиск информации и соблюдение требований законодательства и корпоративных интересов. В качестве кадрового инструмента предлагаем программный продукт «АиТ: управление Управление персоналом», который имеет ряд серьезных перспектив и в работе над развитием которого мы принимаем участие. Программа «АиТ:\Управление персоналом» (АиТ) является гибкой модульной системой, поддерживающей задачи кадровых служб и бухгалтерии предприятия. Некоторыми элементами комплекса являются:

·        Создание единого поля данных о персонале в масштабах предприятия.

·        Ведение развернутого штатного расписания и штатной расстановки сотрудников.

·        Ведение учета широкого спектра данных на каждого сотрудника.

·        Распределение и учет использования рабочего времени и выполненной работы.

·        Ведение расчетов с персоналом.

·        Формирование отчетности для Госналогслужбы, Пенсионного фонда.

·        Распределение коллективного (командного) дохода.

Важно также на этом этапе разрешить вечную проблему взаимоотношений кадровых менеджеров с высшим руководством, когда подаваемая отчетность о работе с персоналом носит гордое название «аналитическая», но является на самом деле трудночитаемым и неудобном с точки зрения принятия управленческих решений наборе статистических данных. Необходимо выделить корпоративные критерии оценки эффективности деятельности кадровой службы и деятельности персонала, параметры и факторы, необходимые для принятия управленческих решений как высшими, так и линейно-функциональными менеджерами, форму и процедуру подготовки и представления отчетности, виды отчетов, автоматизировать отдельные действия и т.п.

Точный учет данных о персонале позволит по новому построить планирование программ обучения – опираясь на знание точек расхождения реального и требуемого производственного поведения и на последующем выявлении перспективных линий развития, а не на следовании некоей моде, задаваемой тренинговыми компаниями и деловыми изданиями.

Процессная модель управления – это реализованная на практике система менеджмент качества, отвечающая   требованиям стандартов ИСО9000:2000, которые являются наиболее проработанными в настоящее время моделями управления организацией.

Реализация такой системы невозможна без средств электронного моделирования, которые помогают преодолеть заложенное в стандартах противоречие между требованиями постоянного развития - совершенствования организации и требованием документированности управления. Не секрет, что большинство обладателей сертификата соответствия, в реальной деятельности не реализуют то, что так красиво написали. И главная причина этого – отсутствие информационных инструментов поддержки/ организационного управления.

Общепризнанно, что эффективное управление предприятием уже невозможно без информационных систем, которые становятся главным инструментом управленцев. В области организационного управления ядром этих систем являются специальные инструменты продукты организационного бизнес-моделирования класса orgware (организационные программные продукты), которые предназначены для быстрого и точного описания и поддержки изменений структур, функций и процессов компании.




Заключение
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами)

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

ООО "МП Татремстройпроект" - является одним из предприятий по реализации обуви в Татарстане, с квалифицированными кадрами рабочих и специалистов.

ООО "МП Татремстройпроект" является подразделением обувной компании «Идеал» и специализируется на продаже женской, мужской и детской, кожаной и текстильной обуви для всех сезонов года. Обувь произведена из натурального сырья. Высокое качество, плюс доступная цена обеспечивает устойчивый спрос у населения.

Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку. Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

Были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

Первые результаты применения данного метода проведения аттестации обнадеживали, было получено большое количество информации, которая оказалась весьма полезной для руководителей всех подразделений.

В ООО «МП «Татремстройпроект» должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. Люди сравнивают свое положение не только внутри организации, но их интересу­ет положение работников в других организациях, они его сравнивают со своим положением.

В ООО «МП «Татремстройпроект» целесообразно избегать возможных форм несправедли­вой оплаты труда: выплаты разной оплаты за одинаковый труд; отсут­ствие поощрений и тому подобные. Как известно, в некоторых организа­циях суммы выплат сохраняют в тайне, но такая тактика часто не без оснований заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.

Надо отслеживать отношение работающих к труду и не допускать условий, вызывающих возникновение неудовлетворенности работой. К этим условиям относятся: размер оплаты труда; условия на рабочем месте — чистота, шум и тому подобные; межличностные отношения и фор­мы контроля за поведением.

Кроме чувства удовлетворенности работой, у работника должны быть и другие чувства, играющие роль мотива для интенсивной, качественной работы. Это условия, позволяющие человеку ощущать успех; возможности продвижения по службе и их реальное воплощение; признание со стороны окружения; личная ответственность; рост других возможностей.

Помимо вышеизложенных факторов для того, чтобы сделать кадровую политику ООО «МП «Татремстройпроект» нравственной, полагаем необходимым совершенствовать и сам процесс сбыта, особенно в настоящее время, в период научно-технической революции, изменения условий труда. Необходимо следить и внедрять в работу фирмы все новые методы не только управления, но и совершенствовать саму деятельность предприятия. Это создает благоприятные условия не только для роста производительности труда, но и для получения удовлетворения от выполняемой работы.

На ООО «Татремстройпроект» существует ряд проблем, определяющих необходимость разработки стратегии по управлению персоналом:

·        Управление персоналом не включено в число приоритетных направлений и стратегических составляющих менеджмента компании;

·        Не поставлен регулярный менеджмент вообще, а в сфере управления персоналом в частности;

·        Кадровые процессы реализуются как разрозненные действия, не связанные в содержательном и процедурном отношениях с другими процессами ООО «Татремстройпроект». Не определены и нормативно не закреплены форматы взаимодействия кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров;

·        Не имеются комплексные информационные системы поддержки кадрового учета.

Новая система управления персоналом предусматривает следующие изменения:

Преобразование распространенного ныне оперативного управления персоналом в формат стратегического управления. Ведущие европейские консультанты по управлению персоналом сделали вывод о том, что управление человеческими ресурсами войдет в число тех стратегических составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе;

«Встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры менеджмента качества (наиболее передовой на сегодняшний день концепции) и менеджмента знаний (концепции будущего);

Управленческое видение персонала не как центра источника издержек, но как объект приоритетных инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Расширение границ управляемого объекта ресурса: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники, но также и бывшие и будущие работники компании;



Список использованной литературы
1.                 Армстронг М.: Основы менеджмента; - Ростов на Дону, 1999

2.                 Веснин Р.Р.: Менеджмент; - М: Белые Альвы, 1999

3.                 Виханский О.С.: Менеджмент; - М, 2000

4.                 Вершигора Е.Е.: Менеджмент; - М: ИНФРА-М, 2000

5.                 Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленчес­кого персонала. — М.: МП «Сувенир», 1996

6.                 Гордиенко Ф.Ф. Управление персоналом, - М, 1990

7.                 Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент;- Минск: Экоперспектива, 2001

8.                 Друкер П.Ф.: Практика менеджмента; - Москва, 2000

9.                 Казанцев А.К.: Менеджмент в предпринимательстве; - Москва,2003

10.             Казанцев А.К.: Основы менеджмента; - Москва, ИНФРА-М, 2002 г.

11.             Кови с. Семь навыков лидера: пер. с англ. – Минск: Парадокс, 1999 г.

12.             Максимцев: Менеджмент; - М: Банки и биржи, 1998

13.             Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М, Экономист, 2002

14.             Ланцов В.М.: Реальный менеджмент; - Казань, 2002

15.             Поршнев А.Г.: Менеджмент: теория и практика в России; -М: ИД ФБК – ПРЕСС, 2003

16.        Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. –М.:Наука, 1996 г.

17.        Уткин Э.Л.: Курс менеджмента; -М: Зерцало, 1990

18.        Уткин Э.Л.: Инновационный  менеджмент; -М: Акалис, 1998

19.             Эмерсон Г. Денадцать принципов управления. М. –Л. 1931 г.

20.             Журнал: Управление персоналом; №6, 2003

21.             Российский экономический журнал - №7, 2000, с 22-29.