Введение

Актуальность темы. Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

 Цель работы: определить правильность построения стратегии для максимально эффективного развития организации.

Объект работы: предприятия малого бизнеса.

Предмет работы: эффективная стратегия развития фирмы

Гипотеза. Эффективность развития фирмы может быть резко увеличена при правильном выборе стратегии. При этом должны быть учтены следующие факторы:

1.     продукция фирмы должна быть востребована на рынке;

2.     цены на продукцию должны учитывать финансовые возможности населения;

3.     продукция не должна отставать от веяний времени.

4.     Кроме того, должны быть учтены многие другие факторы.

5.     Задачи.

6.     разъяснение стратегии управления организацией.

7.     Понятие стратегического планирования, разъяснение механизмов его работы

8.     Выявление концепции многоуровневого развития фирмы

9.     Описание целей и задач фирмы

10. Оценка эффективности деятельности

11. Изучение структуры фирмы, устройства ее руководящих органов

12. Анализ потенциала и возможностей фирмы путем изучения использующихся фирмой ресурсов.

Методы исследования. Для написания данной работы использовались такие методы исследования как интервью с сотрудниками фирмы, изучение услуг и продукции фирмы, анализ уставных документов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие стратегии, ее сущность и классификация.

Во второй части рассматривается стратегия развития ОАО "Минскпроектмебель" - его цели и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.


1
Понятие и классификация стратегии фирмы
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

þ Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

þ Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

þ Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

þ Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Первую группу классификации стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

þ стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

þ стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

þ стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

þ стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

þ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

þ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

þ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

þ новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

þ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

þ могут быть сокращены потери от налогов;

þ может быть облегчен выход на мировые рынки;

þ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

þ Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

þ Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

þ Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

þ Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

þ уровень принятия решений;

þ базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

þ стадия жизненного цикла отрасли;

þ относительная сила отраслевой позиции организации;

þ степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

þ корпоративная;

þ деловая;

þ функциональная;

þ оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

þ принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

þ принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

þ принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.



Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

þ уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

þ доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

3.2

Совершенствование сбытовой деятельности предприятия
На предприятии «Минскпроектмебель» не существует определенных методов продаж. Существующие методы не выделены из функций сбыта. На различных этапах товародвижения функции реализации выполняет оптовая и розничная торговля.

Коммерческие оптовые организации (оптовики-купцы) позволяют производителю сбывать свои товары на местах с минимумом контактов с потребителями, не обеспечивая маркетинговую и техническую поддержку для фабрики, набирая ассортимент товара для своих потребителей, закупает товары в больших количествах. Они не гарантируют материальную базу для хранения и поставки, не предоставляют финансовую помощь как производителям, так и розничным или коммерческим потребителям; ведут кредитную и бухгалтерскую отчетность. Структура метода продаж между ОАО и существующими оптовиками следующая. Инициатива сотрудничества исходит от оптовика, а не от производителя. Производитель предлагает на реализацию те изделия, которые считает нужными, в свою очередь, посредник просит изделия, которые пользуются спросом на рынке.

Производитель продает часть товаров пользующихся спросом, а остальную часть «навязывает». Такой метод продаж является не эффективным.
ОАО сотрудничает с независимыми розничными торговцами, которые располагают только одним магазином и предлагают покупателю персональное обслуживание, удобное месторасположение и непосредственный контакт. Но сотрудничество является не регулярным.

Также имеется фирменный магазин фабрики, о котором знает малое количество потенциальных потребителей.

Производителю в процессе своей деятельности необходимо принять маркетинговые решения в отношении выбора целевого рынка, товарного ассортимента и комплекса услуг, цен, стимулирования сбыта и места размещения своей торговой фирмы.

Система сбыта продукции предприятия должна проводится по следующим направлениям:

1.     работа со специализированными фирмами – покупателями на основе договоров, в которых учитываются интересы ОАО «Минскпроектмебель»;

2.     развитие    дилерской    сети    и    сети    региональных    торговых представительств;

3.     освоение новых регионов рынка Республики Беларусь и ближнего зарубежья;

4.     развитие фирменной торговой сети по продаже продукции в пределах республики.

Сохранение позиций на рынках Республики Беларусь и стран СНГ должно вестись за счет постоянного обновления номенклатуры этой продукции.

В условиях снижения объемов поставок в странах СНГ основой для удержания и расширения доли рынка является систематическая работа отдела реализации по поиску новых заказов, обеспечение минимальных сроков поставки, совершенствование комплектации, а также сбыта продукции исходя из конкретных заказов от оптовых покупателей.

С целью продвижения товара ОАО «Минскпроектмебель» на новые рынки и удержания позиций на завоеванных рынках, должно проводить рекламные компании, направленные на привлечение новых потребителей и увеличение объема продаж.

Что касается ассортиментной политики, ОАО «Минскпроектмебель», реализующему продукцию, в основном, на рынке Республики Беларусь, можно порекомендовать применить следующие маркетинговые решения по ее совершенствованию: следует расширять ассортимент продаваемых товаров. Для реализации данного решения следует: провести маркетинговое исследование потребителей  для того, чтобы определить целевой сегмент.  Для исследования потенциальных потребителей можно провести опрос основных клиентов. По результатам исследования следует определить основные сегменты потребителей и определить целевой сегмент (сегменты) новых видов мебели.

3.3
Совершенствование ценовой политики предприятия

На фабрике "Минскпроектмебель" применяется затратный метод ценообразования, т. е. рассчитывается себестоимость изделия, а затем прибавляется процент прибыли, в итоге получается цена.

Данный подход в мировой практике считается крайне не эффективным. Здесь не учитываются цены конкурентов. Это означает, что предприятие может необоснованно завысить цены, сделав продукцию неконкурентоспособной, либо наоборот установить цену на недостаточном уровне. И в том, и в другом случаях теряется потенциальная прибыль.

Все производственные и коммерческие намерения должны быть детально просчитаны с учетом отражающего их эффективность на близкую и дальнюю перспективу, а также соразмерность предполагаемых затрат с источниками их покрытия.

Для обеспечения прогнозируемого объема производства продукции должна быть четко определена потребность предприятия в сырье и материалах, комплектующих изделиях, полуфабрикатах, запасных частях, источники их получения и места расположения поставщиков.

Определение количества ресурсов, выявление поставщиков должно определяться с учетом такого фактора, как: дополнительные затраты на поиск более выгодных поставщиков материалов или их закупку у непосредственных изготовителей.

Кроме того, рекомендуется проводить тендерные операции с целью определения наиболее оптимального поставщика сырья и комплектующих по ценовому и качественному факторам.

Также одними из направлений ценовой политики на предприятии должны являться:

1.     постоянное отслеживание цен конкурентов и установление собственных цен на продукцию предприятия на территориальных рынках в зависимости от цен конкурентов;

2.     внедрение системы скидок и льгот на продукцию предприятия в зависимости от вида и сроков оплаты и объемов реализации;

3.     предоставление льгот для дилеров по ценам и срокам оплаты за продукцию.

Целесообразно разработать мероприятия, направленные на снижение издержек обращения, связанных с импортом продукции, что повлечёт за собой снижение стоимости реализуемой продукции. Это приведёт в свою очередь к снижению покупной, а значит и полной цены мебели, следовательно продукция, реализуемая данным предприятием станет более привлекательна для потенциальных потребителей, а значит и бо­лее конкурентоспособной.

Кроме того, постоянным оптовым покупателям рекомендуется ввести систему скидок (от 5 до 15% от общей суммы заказа). Большее повышение процентов скидки требует детального финансового просчета т.к. в этом случае рентабельность реализованной продукции может составить 0-5%.

3.4
Совершенствование рекламной и коммуникационной деятельности предприятия

Характерной чертой современной рекламы является приобретение ею новой роли в результате вовлечения в процесс управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия. Суть роли рекламы в том, что она стала неотъемлемой и активной частью комплексной системы маркетинга, уровень развития которой определяет качество и эффективность рекламно-информационной деятельности производителя и ее соответствие новым требованиям мирового рынка.

Реклама является каналом распространения информации на рынке, а также предпосылкой обратной связи с ним.  Вот почему, с учетом того, что реклама представляет собой неотъемлемую часть системы маркетинга, возникает необходимость рассмотреть ее функции, механизм взаимодействия с другими элементами системы, определить место рекламы в их иерархии, а значит найти пути оптимального управления рекламной деятельностью.

Реклама отличается огромным разнообразием форм. Однако ее главное, традиционное назначение — обеспечение сбыта товаров и прибыли рекламодателю.

Формируя спрос и стимулируя сбыт, заставляя потребителей покупать товары и ускоряя процесс "купли-продажи", а отсюда оборачиваемость капитала, реклама выполняет на рынке экономическую функцию. Кроме того, она осуществляет и информационную функцию. В этой роли реклама обеспечивает потребителей направленным потоком информации о производителе и его товарах, в частности, их потребительской стоимости.

Вместе с тем очевидна, что, являясь частью системы маркетинга, реклама перешагивает узкие рамки информационной функции и берет на себя еще функцию коммуникационную. С помощью применяемых в процессе изучения рекламной деятельности анкет, опросов, сбора мнений, анализа процесса реализации товаров поддерживается обратная связь с рынком и потребителем. Это позволяет контролировать продвижение изделий на рынок, создавать и закреплять у потребителей устойчивую систему предпочтений к ним, в случае необходимости быстро корректировать   процесс    сбытовой   и   рекламной   деятельности.    Таким   образом реализуются контролирующая и корректирующая функции рекламы.

Используя свои возможности направленного воздействия на определенные категории потребителей, реклама все в большей степени выполняет функцию управления спросом. Управляющая функция становится отличительным признаком современной рекламы, предопределенным тем, что она является составной частью системы маркетинга.

Если спрос негативный, то реклама создает его в соответствии с принципами конверсионного маркетинга, отсутствующий спрос стимулирует (стимулирующий маркетинг), потенциальный спрос делает реальным (развивающий маркетинг), снижающий восстанавливает (ремаркетинг), колеблющийся стабилизирует (синхромаркетинг), оптимальный спрос фиксирует на заданном уровне (поддерживающий маркетинг), чрезмерный снижает (демаркетинг), иррациональный спрос сводит до нуля (противодействующий маркетинг).

Благодаря рекламе либо используется благоприятная обстановка в этих отношениях, либо она меняется в направлениях, выгодных рекламодателю и отвечающих его промышленно-сбытовой или экспортной политике. Это достигается воздействием рекламной информации на рынок, в процессе которого реклама, являясь единственно активной по отношению к рынку составляющей маркетинга, приобретает уникальную возможность выйти за рамки внутрифирменной деятельности. Все другие маркетинговые мероприятия производителя по сути дела не выходят за пределы его собственных структур.

Основными видами рекламных компаний ОАО «Минскпроектмебель» должны быть:

þ    размещение   информации   о   продукции   компании   в   каталогах, справочных и специализированных изданиях;

þ    реклама в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы, специализированные издания и т.д.);

þ    прямая почтовая реклама (рассылка рекламной информации по почте с коммерческими предложениями о сотрудничестве);

þ    участие в проводимых выставках, ярмарках.

ОАО «Минскпроектмебель» должно является постоянным участником международных выставок и ярмарок как специализированных, так и выставок товаров народного потребления.

С целью выхода на новые рынки рекомендуется проводить постоянную работу над созданием рекламных материалов (листовок, каталоги продукции, буклеты и т.д.), рекламных компаний, ориентированных на определенный рынок, либо на определенного покупателя.




Заключение

По результатам технико-экономического анализа можно сделать вывод об относительно приемлемом экономическом положении на фабрике "Минскпроектмебелъ". Предприятие не занимает лидирующую роль в отрасли. Ассортимент выпускаемой продукции достаточно широк и пока удовлетворяет основные запросы потребителей по всем качественным характеристикам. Но о конкурентоспособности товара говорить еще рано. Сбытовая деятельность организована в условиях плановой экономики и маркетинговые элементы, которые присутствуют в управлении сбытом не улучшат товародвижение. Оборудование имеет, по меркам Беларуси,

массовой информации, комплектование ассортиментного кабинета, отбирает и осуществляет и подготовку образцов продукции концерна для экспозиции на международных и специализированных ярмарках и выставках. Причем эти действия не являются следствием заказа ОАО, а «вытягиванием денег» за проделанную работу. Нет никакой стратегии в рекламной компании, вместо нее используется то, что предоставляет агентство.

На этапе приема и учета готовой продукции из производственных цехов в кладовые оформляются рапорты, которые в целях обеспечения достоверности учета фиксируются в каждом подразделении бухгалтерии и хранятся там.

На этапе непосредственного сбыта готовой продукции учет осуществляется товароведами и отделом маркетинга и сбыта. После прохождения продукции через кладовые оформляются товаро-транспортные накладные, которые служат для расчета объема реализации продукции.

В процессе сбыта готовой продукции клиентам отдел маркетинга и сбыта запрашивает информацию в отделе снабжения, какие и от какого поставщика поступили. Дело в том, что зарубежные клиенты поставляют иностранные материалы и в соответствии с этим покупают готовую продукцию. Информация о ценах и их изменениях сообщает планово-экономический отдел, причем информация односторонняя. Отдел маркетинга и сбыта почти не изучает рынок, клиенты сами находят продукцию, и влияние рынка на цены продукции не учитываются.

Таким образом, существующая система учета обеспечивает оперативный контроль, но не оптимальные результаты и не полностью формирует банк документов, которые бы позволяли группировать данные по реализации готовой продукции в разрезе каналов сбыта и ассортиментных групп.

Отдельно следует сказать о системе планов. Как известно, управление реализацией готовой продукции на фабрике осуществляется в рамках системы планов - стратегических, среднесрочных, годовых и краткосрочных

небольшую степень износа и считается относительно прогрессивным. Применяемые технологии также находятся на современном уровне. Но данная ситуация является крайне шаткой, так как на фабрике практически отсутствует конкретная, экономически обоснованная, маркетинговая стратегия. Так называемый отдел «Маркетинга и сбыта» занимается только сбытом. Не проводятся маркетинговые исследования, не изучается конкурентоспособность изделий, не ведется работа по ее повышению. Невооруженным взглядом становится заметным необходимость разработки долгосрочной программы экономико-технического развития предприятия.

В частности, для улучшения сбыта выпускаемой продукции необходимо активизировать усилия специалистов фабрики по следующим направлениям:

-повышение качества уже выпускаемых изделий;

-расширение ассортимента продукции с целью максимального удовлетворения запросов потребителей;

-внедрение современных технологий маркетинговых исследований для изучения потребностей существующих и потенциальных покупателей;

-разработка и исспользование прогрессивных технологий;

-приобретение нового, более современного оборудования позволяющего

применять такие технологии;

-снижение затрат на производство для последующего снижения цен;

-углубление сотрудничества с предприятиями республики для возможности импортозамещения используемых дорогих иностранных материалов;

-изучать рынки сбыта и конкурентов; -планировать свою деятельность в разных интервалах времени.


Список использованной литературы

1. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 1995. - 327 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление - М:, Экономика, 1989.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. С англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 175 с.

4. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2003. -272 с.

5. Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 248 с.

6. Кинг У., Кипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., 1982.

7. Кэмпбелл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т. Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. - М.: Республика, 2003. - 400 с.

8. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ, ТПО "Квадрат", 1991. - 225 с.

9. Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 1995. - 80 с.

10. Райзберг Р. Рыночная экономика: Учебн. - М.: "Деловая жизнь", пар.1,2, 1992.

11. Стермин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления) - М: Наука, 2000.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997. - 304 с.

13. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А.П. - Спб., “Специальная литература”, 1995.

14. Ф. Котлер. Основы Маркетинга, М., Экономика и финансы, 1990.

15. Терехов А.Б., Колосов А.Ф. Свобода торговли, М., Экономика, 1991.

16. Бахирко Б.А., Москвин В.Ф., Экономика Химической промышленности, М., Высшая школа, 1975.

17. В.Хойер, Как делать бизнес в Европе, М., Прогресс, 1992.

18. Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. - М.: Экономика, 2000.

19. Акио Морита, Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 2000.

20. Ясин Е.Г. Хозяйственные системы и радикальные реформы. - М.: Экономика, 1999.

21. М. Баушев, Б. Вилкенинг. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996.

22. Ронда М. Абраме. Успешный бизнес-план: секреты и стратегии. - М.: 2004.

23. Романов А.Н., Лукасевич И.Я. Оценка крммерческой деятельности предприятия: Опыт зарубежных корпораций. - М.: Финансы и статистика, Банки и биржи, 1999.

24. Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. - М.: Агропромиздат, 1991.

25. Герчикова И.Н. Маркетинг. Организация. Технология. - М.: МГИМО, 2002.

26. Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. - М.: СП Инфоконт, 2001.

27. Эванс Д, Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 2003.

28. Праудэ В.Р. Маркетинг (Актуальные вопросы теории и практики). – Рига: Авотс, 2001.

29. Севрюк М.А. Система маркетинга. - М.: МГУ, 2002.

30. Шандезон 3., Ланцестр А. Методы продажи. - М.: Прогресс, 2003.