Курсовая Стратегия предприятия 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение............................................................................................................................ | 3 |
| 1. Исследование стратегического менеджмента на предприятии ООО «Ассорти».......................................................................................................... | 5 |
| 1.1. Характеристика предприятия............................................................................. | 5 |
| 1.2. Описание целей, миссии организации............................................................... | 8 |
| 2. Разработка стратегии предприятия ООО «Ассорти» на долгосрочную перспективу...................................................................................................................... | 11 |
| 2.1. Описание действующей стратегии предприятия.............................................. | 11 |
| 2.2. SWOT – анализ предприятия.............................................................................. | 13 |
| 2.3. Основные направления достижения конкурентных преимуществ предприятия....................................................................................................................... | 15 |
| 2.4. Описание будущей стратегии предприятия с учетом факторов успеха в будущем............................................................................................................................. | 19 |
| 3. Обоснование выбора стратегии ООО «Ассорти»................................................. | 22 |
| 3.1. Портфельный анализ СЗХ................................................................................... | 22 |
| 3.1.1. Матрица БКГ………………………………………………………………… 3.1.2. Матрица Mckincey…………………………………………………………... 3.1.3. Карта эмоционального восприятия………………………………………… 3.2. Разработка стратегии предприятия по отношению к обществу……………. | 24 25 27 27 |
| | |
| 3.3. Окончательный выбор варианта стратегии предприятия на долгосрочную перспективу....................................................................................................................... | 30 |
| Заключение........................................................................................................................ | 32 |
| Используемая литература................................................................................................ | 34 |
| Приложение....................................................................................................................... | 36 |
| | |
ВВЕДЕНИЕ
В курсовом проекте рассмотрена стратегия предприятия ООО «Ассорти», подробнее на примере магазина № 730, который расположен в центре г. Сыктывкара.
При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.
Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников. Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководителем на основе анализа ключевых факторов (состояния отросли и позиции фирмы в отрасли, цели фирмы, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, степень зависимости от внешней среды и т.д.), характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Объектом исследования является стратегия ООО «Ассорти».
Цель проекта – разработка стратегии предприятия ООО «Ассорти» на основе анализа внешних и внутренних факторов.
В соответствии с поставленной целью потребуется решить следующие задачи: дать характеристику предприятия, описать миссию и цели, рассмотреть SWOT анализ предприятия, определить конкурентные преимущества, описать будущую стратегию и на долгосрочную перспективу.
Проект состоит из введения, 3 глав, 12 параграфов, заключения и библиографического списка.
1. Исследование стратегического менеджмента на ООО «Ассорти»
1.1. Характеристика ООО «Ассорти»
Общество ограниченной ответственности ООО «Ассорти» зародилась 26 февраля 1992 года.
В настоящее время ООО «Ассорти» - одна из крупнейших торговых сетей г. Сыктывкара, более 1900 работников которой обеспечивают жителей города и Республики качественными продуктами питания. Свою деятельность ООО «Ассорти» осуществляет через двадцать продовольственных магазинов самообслуживания в различных районах г. Сыктывкара, одного магазина в г. Микунь и семи магазинов в г.Печора, действующих под торговыми марками «Ассорти» и «Эконом». Из них восемь магазинов работают в формате «супермаркет», двенадцать в формате «у дома». Кроме этого, в состав сети входит шесть оптовых складов, Кафе-клуб «Аквариум» и ресторан «Ассорти». Общая торговая площадь магазинов сети «Ассорти» составляет 7500кв.м.
ООО «Ассорти» осуществляет хозяйственную деятельность в соответствии с ГК РФ и на основании Устава общества. (Приложение №1).
В настоящее время компания находится в лидерах в своем бизнесе и хотелось бы закрепить и сохранить эти позиции.
Для этого ООО «Ассорти» реализует следующие виды деятельности:
· Коммерческая деятельность, осуществление посредничества во всех видах сделок, не противоречащих действующему законодательству:
а) закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;
б) осуществление оптовой и розничной купли – продажи товаров и продукции;
в) общественное питание
г) оздоровительный отдых.
· Приобретение и строительство движимого и недвижимого имущества для нужд общества.
· Благотворительная деятельность.
Виды деятельности, требующие специального разрешения, осуществляются на основании соответствующей лицензии, выданной органом по сертификации Республики Коми. Общество имеет фирменное словесное наименование и фирменный логотип, зарегистрированные юридически.
Предприятие розничной торговли ООО «Ассорти» находится по адресу: г. Сыктывкар, ул. Коммунистическая 85 а.
Предприятие поддерживает тесные отношения с местной администрацией: участвует в организации и проведении спортивно – массовых мероприятиях, выступает в роли спонсора. Эффективность деятельности организации определяется производимыми мощностями технологией, персоналом и его квалифицированный потенциал развития. И наиболее значимой является организационная культура предприятия, состоящая из правил, стандартов, определяющих взаимодействия и согласованность членов коллектива, управляющего звена, структурных подразделений. Большое внимание уделяется развитию и поддержанию корпоративного духа:
-подарки ко дню рождения и основным праздникам;
-забота о детях сотрудников: организация детских праздников и летнего отдыха, подарков на новый год;
- проведение корпоративных мероприятий: празднование Нового года, Дня компании.
В ООО «Ассорти» присутствуют элементы совместно – индивидуального и совместно – взаимодействующего типы управления. На предприятии сохранился авторитет создателя компании и его приемника.
Организационная культура проявляется в ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Организационная культура ООО «Ассорти» характеризуется следующими составляющими:
- нацеленность на действия: руководство принимает решения, а затем
успешно внедряет их в практику;
- ориентация на потребителя, на удовлетворение запросов клиентов, на качество обслуживания;
-люди – основной ресурс организации. Сотрудники определяют конкурентоспособность организации, активность и инициатива работников не скованы положениями и инструкциями, детально прописывающими каждый шаг;
- изучение конкурентных преимуществ организации позволяет
сотрудникам чувствовать гордость за свою организацию.
Эффективность деятельности предприятия определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации.
Менеджеры ООО «Ассорти» отличаются компетентностью и могут успешно заниматься бизнесом. Большинство менеджеров имеют образование и соответствующую квалификацию, каждый имеет понимание перспектив, свой план работы. Составляющая успешной работы менеджера – грамотное построение взаимоотношений в компании. Каждый отдел и подразделение выполняет свои функции прописанные в положениях об отделе, где определены задачи, права, ответственность. Функции менеджера представлены в Приложение 2.
Функции управления директора:
-Анализ результатов деятельности и внутреннего состояния бизнеса;
-Разработка программ развития;
-Разработка внутрикорпоративных нормативных документов и контроль их исполнения.
-Совершенствование организационной структуры;
Функция управления коммерческого отдела и отдела маркетинга:
-Мониторинг поставщиков;
- Мониторинг конкурентов; агрессивный маркетинг(разработка и проведение мер воздействия на конкурентов).
-Подготовка предложений по ценовой и ассортиментной политике;
-Планирование объемов продаж.
Функции управления торгового отдела:
-Закупка торгового оборудования;
-Обеспечение фирменного стиля;
-Обеспечение интересов предприятия в контролирующих гос. структурах;
-Организация и проведение ревизий, проверок работы магазинов.
Функции управления бухгалтерии:
-Ведение текущего бухгалтерского учета:
-Подготовка и сдача внешней отчетности:
-Первичный учет запасов и движение денежных средств;
На предприятии разработаны и введены стандарты, которые определяют обязанности и полномочия персонала, регулирующие порядок действия деятельности структурных подразделений, плановые и отчетные документы. Данная документация охватывает все стадии и стороны работы, текущие и долгосрочные результаты, анализ.
1.2. Описание целей, миссии ООО «Ассорти»
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большого успеха на рынке?». [7, с. 33].
Собственники организации в лице акционеров при создании определили миссию, стратегические цели. А высшее руководство организации в лице наемных работников реализуют данные цели, путем разработки средне- и краткосрочных планов деятельности.
Миссия организации выражена в слоге: «С заботой о Вас». Целью деятельности предприятия является увеличение прибыли обеспечение качественным товаром и обслуживанием.
Задачами являются – открытие новых магазинов, обновление оборудование, применение компьютеризации в процессе реализации товаров, освоение новых видов деятельности, привлечение новых поставщиков, качественное обслуживание и удовлетворение спроса покупателей, введение новых услуг в деятельность предприятия.
Проводит политику активной адаптация за счет своевременного реагирования на изменения рынка. На сегодняшний день ООО «Ассорти» использует стратегию глубокого проникновения на рынок и стратегию развития рынка. Эти стратегии применяются исходя из поставленной миссии, целей, задач предприятия, а также сильных и слабых сторон предприятия учитывая при этом свои возможности и угрозы. Предприятие является лидером на рынке, у покупателей сложилось хорошее мнение о компании, более низкие издержки, высокие конкурентные возможности, хорошо подготовленный персонал. Внешние возможности – способность использовать новые технологии, возможность быстрого расширения с увеличением спроса на рынке, расширение ассортимента, ослабление конкурентов. Это необходимо использовать в стратегии предприятия чтобы избавиться от слабостей и угроз: медленный рост рынка, появление конкурентов с более низкими затратами.
Персонал стремится к реализации миссии компании и достижению поставленных целей.
Концепция ценностей работников ООО « Ассорти»:
1. Мы коллеги, мы одна команда.
2. Продажи - наша общая обязанность.
3.Мы стремимся обеспечить исключительное качество обслуживания покупателей.
4.Каждый готов предлагать собственные идеи, делиться своими опасениями, предложениями и соображениями.
5. На предприятии есть возможность карьерного и профессионального роста.
6.Каждый стремится улучшать бизнес каждый день.
7.Добиваться непрерывности роста, не останавливаться на достигнутом и ставить перед собой серьезные задачи.
Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия, следует рассматривать как мощный стратегический инструмент.
Таким образом, общая характеристика ООО «Ассорти» представляет собой совокупность цели, миссии, стратегии и организационной культуры, которая отвечает требованиям эффективного управления торговым предприятиям.
2. Разработка стратегии предприятия на долгосрочную перспективу
2.1. Описание действующей стратегии предприятия
В соответствии с данным Государственного комитета по статистике РК торговая сеть «Ассорти» является крупнейшим игроком на рынке розничной торговли. Расчетная доля рынка сети составляет - 11%.
Магазины «Ассорти» - являются доминирующим и наиболее авторитетным брендом, как у покупателей, так и у поставщиков. Устойчивый образ настоящего супермаркета, где есть практически все, формировался долгие годы. Магазины соблюдают утвержденный ассортиментный перечень товаров (Приложение 3). Постоянное обновление ассортимента, технологий, оборудования, тщательный подбор персонала, сделали магазины «Ассорти» самыми популярными среди покупателей. Согласно проведенному в декабре 2009 г. исследованию мнения потребителей, Ассорти является ведущей торговой маркой среди предприятий розничной торговли г.Сыктывкара. Именно магазины Ассорти выбирают 59 % опрошенных.
Основными мотивами, для них являются широкий ассортимент, удобство выбора товара и высокое качество. Заметим, что раньше основным из мотивов выбора магазина являлась цена, сегодня этот показатель сместился на предпоследнее место.
Магазины ТМ «Эконом» также имеют ведущие позиции, не смотря на молодость бренда. Изначально магазины торговой марки «Эконом» предполагалось позиционировать как дискаунтеры. Однако, к моменту выведения торговой марки на рынок, их позиционирование отошло от классического дискаунтера. Магазины «Эконом» - это скорее «супермаркеты с уровнем цен эконом класса». Отвоевывая покупателей у рынков и мелких магазинов, «Эконом» становится настоящим «семейным продуктовым домом», где делают с удовольствием покупки и пенсионеры и состоятельные люди.
На рисунке представлены основные факторы, определяющие стратегию конкуренцию фирмы, каждая организация может сама моделировать по данному шаблону свою стратегию, добавляя при этом свои ориентиры (факторы).
Модель, обозначенная жирной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией организации, и сводится она к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. «Работает» эта стратегия в стабильных условиях, в фазе активного роста жизненного цикла.
Другая модель, изображенная тонкими линиями связи, — это стратегия подобная той, которой придерживается компания Ассорти: расширить рынок, занять долю, обеспечивающую конкурентноспособность, обеспечить надежность, т.е. создать устойчивое представление о своем товаре, предложить товары высокого спроса, не отставать от лидера.
| политика | – расти вместе с рынком | | | – сегментировать рынок | – освоить полную номенклатуру продукции данного вида | – стимулировать спрос | |||||||||||||||||||
| | | | | | | | | ||||||||||||||||||
| рыночная дифференциация | | | – небольшая доля рынка | | | ||||||||||||||||||||
| | | | | | | | | ||||||||||||||||||
| | | | | – престиж организации | – послепродажное обслуживание | – товар не дифференцирован | |||||||||||||||||||
| | | | | | | | | ||||||||||||||||||
| продуктовая дифференциация | – товар не дифференцирован | – новаторство – патентная защита | | – движение за лидером – критический уровень издержек | | – контроль над ресурсами | |||||||||||||||||||
| | | | | | | | | ||||||||||||||||||
| | – высокое качество | | – дополнительные характеристики изделия | | – работа на заказ | | |||||||||||||||||||
| | – надежность | | | | | | |||||||||||||||||||
Рис. 1. Факторы, определяющие стратегию конкуренции
Ближайшее стратегическое направления, формируемые руководством организации выглядит следующим образом:
- использовать увеличение спроса на продукцию, увеличить объем продаж
- усилить интенсивность торговой рекламы
- улучшить качество обслуживания
Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной [7, с.58].
Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:
– статистические данные;
– прайс-листы;
– средства массовой информации;
– каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
– годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.
2.2. SWOT – анализ Ассорти
Ситуационный, или SWOT - анализ" используются при разработке текущих и стратегических планов. SWOT - анализ розничной торговой сети «Ассорти» представлен в таблице 1.
Используя результаты анализа для выработки принятия решений, необходимо учитывать тот факт, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные.
Таблица 1.
Анализ среды фирмы
| | Внутренние | Внешние |
+ | Силы: 1. Хорошая репутация в глазах Потребителя; 2. Наличие у предприятия крупнейшей в республике дисконтной программы «Карта выгод»; 3. Наличие собственного учебно- Кадрового центра; 4. Опыт работы на рынке (16 лет); 5. Налаженная сеть розничных магазинов 6. Применение современных технологий, Принципов мерчендайзинга в торговле; 7. Предприятие сотрудничает с большиноством производителей продовольственнойпродукции; 8. Предприятие имеет собственную сеть оптовых продовольственных складов; 9. Достаточно рабочих кадров и высокий уровень их профессионализма 10. Удобное расположение торговых точек. | Возможности: 1. Выход на новые рынки (Ухта, Усинск и др.); 2. Расширение сотрудничества (новые партнеры); 3. Расширение доли рынка общественного питания; 4. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; 5. Внедрение новых технологий обслуживания; 6. Удовлетворение недовольных покупателей; 7. Увеличение рентабельности за счет увеличения доли рынка, снижения затрат. |
_ | Слабости: 1. Продовольственные рынки переманивают Покупателей с невысоким уровнем заработка; 2. Текучесть рабочих кадров; 3. Продажа товаров малоизвестных марок; 4. Низкая заинтерисованность рядовых Сотрудников в развитии предприятия. 5. Работа с дебиторами; 6. Продажа родукции с низким сроком хранения. | Угрозы: 1. Приход крупных федеральных Розничных сетей в РК; 2. Нестабильность курса рубля; 3. Неблагоприятная налоговая политика Государства; 4. Изменение политической власти; 5. нестабильная демографическая ситуация в регионе. |
.
Представленная таблица SWOT – анализа охватывает весь бизнес торгового предприятия ООО «Ассорти», поэтому она получилась слишком обобщенной. Сильные и слабые стороны таблицы были представлены с такой стороны, с которой их воспринимает покупатель и с таковой ее видит рынок. Составление SWOT – анализ полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы.
2.3. Основные направления достижения конкурентных преимуществ ООО «Ассорти».
В соответствии с данным Государственного комитета по статистике РК торговая сеть «Ассорти» является крупнейшим игроком на рынке розничной торговли.
Магазины «Ассорти» - являются доминирующим и наиболее авторитетным брендом, как у покупателей, так и у поставщиков. Устойчивый образ настоящего супермаркета, где есть практически все, формировался долгие годы. Постоянное обновление ассортимента, технологий, оборудования, тщательный подбор персонала, сделали магазины «Ассорти» самыми популярными среди покупателей. Согласно проведенному в сентябре
Основными мотивами, для них являются широкий ассортимент, удобство выбора товара и высокое качество. Заметим, что раньше основным из мотивов выбора магазина являлась цена, сегодня этот показатель сместился на предпоследнее место.
Магазины ТМ «Эконом» также имеют ведущие позиции, не смотря на молодость бренда. Еще в прошлом году разница между Ассорти и Экономом былы значительна. В этом году Эконом «догоняет» Ассорти. Изначально магазины торговой марки «Эконом» предполагалось позиционировать как дискаунтеры. Однако, к моменту выведения торговой марки на рынок, их позиционирование отошло от классического дискаунтера. Магазины «Эконом» - это скорее «супермаркеты с уровнем цен эконом класса». Отвоевывая покупателей у рынков и мелких магазинов, «Эконом» становится настоящим «семейным продуктовым домом», где делают с удовольствием покупки и пенсионеры и состоятельные люди.
Согласно проведенному исследованию, "Ассорти" является ведущей торговой маркой среди предприятий розничной торговли г.Сыктывкара. Именно в магазинах "Ассорти" совершают покупки 34% опрошенных. Значительно выросла доля потребительских предпочтений относительно магазинов "Эконом", сегодня эти магазины выбирают 24% респондентов. В целом, потребительские предпочтения разделились следующим образом:
Распределение предпочтений потребителей между розничными сетями г.Сыктывкар показано на рис. 2.
Рис. 2. Распределение предпочтений потребителей между розничными сетями г.Сыктывкар
Основные мотивы выбора в пользу магазинов сети «Ассорти» продемонстрированы на рис. 3.
Рис 3. Основные мотивы выбора в пользу магазинов сети «Ассорти»
Для анализа конкурентных сил в розничной торговле г. Сыктывкара используем модель пяти конкурентных сил М. Портера. На ООО «Ассорти» оказывают влияние силы, представленные на рис 4:
Рис. 4. Конкурентные силы, оказываемые воздействие на ООО «Ассорти».
Соперничество между конкурирующими продавцами — обычно самая мощная из всех конкурентных сил. В нашем случае данный вид конкурентной борьбы не столь явен, так как рынок находится в стадии развития и еще далек от насыщения. Для розничной торговли характерна своеобразная конкурентная борьба, связанная в первую очередь с размещением торгового предприятия. Т.е. магазины находящиеся далеко друг от друга фактически не конкурируют между собой, что связано с небольшим радиусом обслуживания магазина и характером приобретения продуктов питания (продукты питания обычно приобретаются на 1 -2 дня и обычно в магазинах, расположенных рядом с домом или на пути движения от места работы к дому).
Потенциальное появление новых конкурентов - достаточно серьезная сила, которая постоянно отслеживается руководством.
Рыночная власть и средства воздействия поставщиков - данная сила воздействует достаточно слабо на компанию, так как ООО «Ассорти» имеет свое оптовое звено, что гарантирует стабильность и независимость работы розничного направления. Единственная проблема, которая может возникнуть в этой сфере - конфликты с производителями продуктов питания.
Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции — прямых конфликтов и противостояния между потребителями и компанией нет, но покупатели достаточно сильно воздействуют косвенно - невысокая платежеспособность определенных групп населения заставили компанию ввести новый формат магазинов с более низкими ценами («ЭКОНОМ»). Изначально магазины торговой марки «Эконом» предполагалось позиционировать как дискаунтеры. Однако, к моменту выведения торговой марки на рынок, их позиционирование отошло от классического дискаунтера. Магазины «эконом» - это скорее «супермаркеты с уровнем цен эконом класса». Отвоевывая покупателей у рынков и мелких магазинов, «Эконом» становится настоящим «семейным продуктовым домом», где делают с удовольствием покупки и пенсионеры и состоятельные люди. Их отличительной особенностью является определенное ограничение по ассортименту - «Лучшие товары по минимальным ценам».
2.4. Описание будущей стратегии с учетом факторов успеха в будущем
Таблица 2
Оценка изменений рентабельности СЗХ ООО Ассорти
| Параметры | Шкала интенсивности |
| 1. Колебания рентабельности | Отсутствуют ____1_____ Очень велики |
| 2. Колебания объема продаж | Отсутствуют ____3_____ Очень велики |
| 3. Колебания цен | Отсутствуют ____2_____ Очень велики |
| 4. Характеристика структуры рынка | Высокая ________0______Равномерное концентрация распределение |
| 5. Стабильность структуры рынка | Высокая _______ 2_________ Низкая |
| 6. Обновление состава продукции | Редкое _________ 1_____ Очень частое |
| 7. Продолжительность жизненных циклов продукции | Большая _______ 0_______ Малая |
| 8. Время разработки новой продукции | Длительное _____ 0_____ Короткое |
| 9. Расходы на НИОКР | Крупные ________0___ Небольшие |
| 10. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него) | Высокие _____ __0_____ Низкие |
| 11. Агрессивность ведущих конкурентов | Низкая _____ __1______ Очень высокая |
| 12. Конкуренция зарубежных организаций | Слабая _____ _0_____ Очень сильная |
| 13. Конкуренция на рынках ресурсов | Слабая _____ __0_____ Очень сильная |
| 14. Интенсивность торговой рекламы | Низкая ____ __ _3_____ Очень высокая |
| 15. Послепродажное обслуживание | Отсутствует _ _ _0______ Значительное |
| 16. Степень удовлетворения потребителей | Очень высокая_ 5___________ Низкая |
| 17. Государственное регулирование конкуренции | Отсутствует __ _1____ Очень жестокое |
| 18. Давление потребителей | Слабое _______ _0____ Очень сильное |
| Общая оценка сдвигов в рентабельности | – 5____________0 _____________+5 |
– если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).
Имеются незначительные колебания рентабельности. Колебания объемов выше средних в зависимости от сезона, праздничных дней. Цены постоянно увеличиваются по причине инфляции, но не в значительной мере. Магазины расположены в разных районах города – в доступных местах для различных покупателей, поэтому стабильность имеет место. Продукция редко, но обновляется. Реклама прогрессирует. Используется:
· промо-акции;
· тв-реклама на LCD;
· ценники;
· плакаты, баннеры;
· радио-реклама;
· периодические издания (Приложение 4);
· упаковка.
Степень удовлетворения потребителей - высокая.
Таблица 3
Способы дифференциации стратегий
| Группы, к которым обращена стратегия | Рыночная ниша | Продуктовая ниша |
| Потребители | Устойчивое представление об организации и ее продукции (образ) | Характеристика продукции |
| Конкуренты | Доля рынка | Торговая марка |
Таблица 4
Определение будущей эффективности действующей стратегии
| Факторы успеха в будущем | Действующая стратегия организации | Стратегия успеха в будущем | Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной (Сд / Со) | ||
| С1 | С2 | С3 | | ||
| Политика роста | - расти вместе с рынком | расти вместе с рынком | сегментировать рынок | расширить рынок | 1 |
| Рыночная дифференциация | – доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность - товары высокого спроса | товары высокого спроса | минимальная цена | господство на рынке | 0,5 |
| Продуктовая дифференциация | - высокое качество - надежность - движение за лидером | дифференциация | выход на новые рынки | качество | 0,7 |
| Общий уровень стратегии | 0,73 | ||||
Таблица 5
Определение эффективности текущего потенциала ООО Ассорти
| Слагаемое потенциала | Текущий потенциал организации (Пд) | Потенциал, необходимый оптимальной стратегии (По) | Норматив оценки потенциала возможностей (Пд / По) |
| Общее управление | 0,6 | 1 | 0,6 |
| Финансовое управление | 1 | 1 | 1 |
| Маркетинг | 1 | 1 | 1 |
| Производство | 0,4 | 0,7 | 0,6 |
| НИОКР | 0,7 | 0,9 | 0,8 |
| Прочие функции | 0,7 | 1 | 0,7 |
| Совокупный норматив | 0,78 | ||
КСО = 1/3 (0,8+0,73+0,78) = 0,77
Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что у сети магазинов ООО Ассорти позиции в конкуренции выше среднего и, соответственно, имеется высокий шанс на успех будущей стратегии.
3. Основание выбора стратегии
3.1. Портфельный анализ СЗХ ООО Ассорти
«Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.»[1, c.165].
Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.
Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.
Всегда уровень успеха или неудачи деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо идет управление микросредой и учитывается воздействие макросреды на план маркетинга.
Матрица возможностей по продукции (рынкам).
Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения_сбыта: - проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);
Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)
Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.
Принято различать четыре группы СХЕ:
“Звезды” - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.
“Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.
“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.
“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.[13, c. 26].
3.1.1. Матрица БКГ
В лице конкурентов будем рассматривать Торговый двор, Эконом (Звездный), магазин Гурман, рынок Рублик.
Таблица 6
Исходные данные для построения матрицы БКГ
| Наиме -нование | Продажа, шт | Число конкурентов | Продажа трех главных | Темп роста рынка, % | Относит. доля рынка |
| 1.Напиток энер.Ягуар оригинал 1/0,5л. ж/б | 56977,00 | 4 | 37834,00; 59387,00; 54711,00. | 18 | 0,27 |
| 2.Молоко Российское Из Сыктывкара 1/1л. Т/п | 23067,00 | 4 | 22018,00; 23014,00; 18013,00. | 18 | 0,27 |
| 3.Хлеб городской формовой 1/0,65кг. СКХ | 22,118,60 | 4 | 22313,12; 23401,00; 16011,00. | 20 | 0,26 |
| 4.Семена подсолнуха Злата 1/100г. | 19545,00 | 4 | 14454,00; 21302,00; 18314,00. | 6 | 0,27 |
| 5.Конфеты Раффаэло 1/150г. | 1378,00 | 4 | 1514,00; 1418,00; 988,00. | 12 | 0,26 |
Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствии с СХЗ:
• «Звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;
• для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капвложений и контроль со стороны высшего руководства;
• «Знаки вопросов» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капвложениях превратиться в «Звезды».
На основании данных, приведенных в таблице 5, построим матрицу БКГ (рис. 5).
| Темп роста рынка, % | Высокая | | Звезды | ||
| Низкая | Собаки | Дойные коровы | |||
| Низкая 0,3 | Высокая | ||||
| Доля рынка 0,5 | |||||
Рис. 5. Матрица БКГ
Продажа напитка энергетического Ягуар, молока Российского, хлеба Городского и конфет Раффаэло – все эти товары подлежат изучению с целью выяснить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды».
Семена «Злато» являются не лидирующим товаром. От них можно избавиться, но он является дополняющим к другому продукту – пиву.
3.1.2. Матрица McKincey - General Electric
Матрица McKincey (экран бизнеса) основана на оценке долгосрочной привлекательности. В ней изображено больше данных чем в матрице БКГ.
Для проведения анализа предприятия при помощи матрицы McKincey – General Electric необходимо построить таблицу оценки привлекательности отрасли (табл. 7)
Таблица 7
Оценка привлекательности отрасли
| критерии | вес | Оценка | Взвешенная оценка | ||||||||
| № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | ||
| Размер | 0,15 | 4 | 5 | 5 | 2 | 3 | 0,6 | 0,75 | 0,75 | 0,3 | 0,45 |
| Темп роста | 0,2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 3 | 1 | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0,6 |
| Чувствительность к инфляции | 0,15 | 3 | 4 | 4 | 3 | 2 | 0,45 | 0,75 | 0,75 | 0,45 | 0,3 |
| Конкуренция | 0,1 | 2 | 3 | 3 | 1 | 3 | 0,2 | 0,3 | 0,3 | 0,1 | 0,3 |
| Преимущества лидеров | 0,05 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0,1 | 0,1 | 0,15 | 0,1 | 0,15 |
| Отраслевая рентабельность | 0,25 | 5 | 5 | 5 | 3 | 2 | 1,25 | 1,25 | 1,25 | 0,75 | 0,5 |
| Социальная среда | 0,1 | 2 | 4 | 4 | 3 | 4 | 0,2 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,4 |
| Суммарная взвешенная оценка | | | | | | | 3,8 | 4,35 | 4,4 | 2,8 | 2,7 |
Под № 1 представлен Энергетический напиток «Ягуар»;
№ 2 – Молоко Российское;
№ 3 – хлеб Городской;
№ 4 – Семена «Злато»;
№ 5 – конфеты «Раффаэло».
Затем построим таблицу рейтинга конкурентоспособности (табл. 8)
Таблица 8
Рейтинг конкурентоспособности
| критерии | вес | Оценка | Взвешенная оценка | ||||||||
| № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | № 1 | № 2 | № 3 | № 4 | № 5 | ||
| Доля рынка | 0,15 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 0,75 | 0,6 | 0,45 | 0,6 | 0,75 |
| Темп роста | 0,2 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 0,8 | 0,8 |
| Конкурентоспособность | 0,25 | 5 | 3 | 2 | 4 | 3 | 1,25 | 0,75 | 0,5 | 1 | 0,75 |
| Уровень рентабельности | 0,15 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 0,75 | 0,6 | 0,45 | 0,75 | 0,6 |
| Преимущества конкурентные | 0,1 | 5 | 3 | 3 | 4 | 4 | 0,5 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 |
| Рейтинг конкурентоспособности | | | | | | | 3,85 | 2,85 | 2,3 | 3,55 | 3,3 |
Под номерами расположены товары аналогичны предыдущей таблице.
Теперь построим матрицу McKincey – General Electric.(Приложение 5)
При анализе положения отдельных СХП в портфеле было выявлено следующее:
Согласно матрице БКГ к знакам вопроса относятся № 1, № 2, № 3, № 5, в области собак находится № 4.
Согласно матрице Мак-Кинзи в зоне среднего бизнеса находятся № 2 и № 3,а № 1, относятся к победителям, № 4 и № 5 ниже среднего.
Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли.
Нижние левые клетки – это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.
По результатам анализа можно сказать, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "знаки вопроса" и "средний бизнес" (по Мак - Кинзи), требующие вложения денежных средств для своего развития. Существует лишь одна группа, причисленная к "собакам" (БКГ). Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" "звезд" и "дойных коров".
3.1.3. Карта эмоцианального восприятия
В рамках исследования респондентам был задан вопрос: "Почему вы выбираете магазины «Ассорти» и «Эконом»?». Данный вопрос был направлен на оценку имиджа основных игроков розничного рынка и степени лояльности покупателей. "Эконом" обогнал "Ассорти". В целом к магазинам "Ассорти" и "Эконом" относятся положительно 71% опрошенных.
Наглядно опрос изображен на карте эмоцианального восприятия (Приложение 6).
3.2. Разработка стратегии предприятия по отношению к обществу
Для разработки стратегии предприятия ООО «Ассорти» по отношению к обществу, необходимо определить цели организации с точки зрения социальной ответственности. Предприятие является общественным институтом, и ее цели должны отражать ожидания потребителей (таблица ).
В графе 1 показаны элементы общества, на которые поведение организации оказывает непосредственное влияние; во 2–ой – основные возможные результаты деятельности организации, в которых заинтересованы различные группы общества.
Таблица 9
Модели деятельности организации
| Общественная группа | Ожидаемые результаты деятельности организации |
| Общество в целом | – экономический рост – поступления от налогов – уравнивание власти – уравнивание доходов – сохранение окружающей среды – сохранение природных ресурсов |
| Потребители | – стабильность доходов – справедливые цены – обеспечение выбора – удовлетворение потребностей |
| Управляющие | – рост доходов – профессиональный интерес (власть, например) |
| Работники | – занятость – уровень оплаты – досуг (отпуск) – условия труда – удовлетворение от работы |
Далее необходимо оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на деятельность предприятия (таблица 10).
Таблица 10
Оценка важности ограничений
| Области контроля | Цель / Приоритет | ||||||||||||||
| Ц1/П2 | Ц2/П2 | Ц3/П3 | суммарная важность | позиция организации (*) | |||||||||||
| воздействие | относительная важность | воздействие | относительная важность | воздействие | относительная важность | ||||||||||
| 1. Продукция | 5 | 5 | 3 | 5 | 3 | 5 | 26 | 1 | |||||||
| 2. Процессы производства | 4 | 4 | 3 | 4 | 2 | 3 | 20 | 2 | |||||||
| 3. Поведение в конкуренции | 5 | 5 | 3 | 4 | 3 | 3 | 23 | 1 | |||||||
| 4. Прибыль | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 25 | 1 | |||||||
| 5. Ресурсы | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 5 | 28 | 1 | |||||||
| 6. Управление | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 27 | 4 | |||||||
*Альтернативные позиции:
1) защита всеми средствами
2) использование переговоров
3) защите не подлежит
4) желателен контроль.
Области контроля:
1. Продукция. Точка приложения воздействий (ТПВ): техническая характеристика изделия – выбор рынка; функционирование продукции; объем производства (ограничения – отрасль, законодательство по вопросам охраны окружающей среды, субсидии и дотации).
2. Процессы производства. ТПВ: условия труда; загрязнение природной среды; качество продукции; контроль зарплаты; обеспечение занятости (ограничения – законодательство по охране труда, нормы загрязнения среды, закон о минимальной зарплате, коллективные договора).
3. Поведение в конкуренции. ТПВ: цены; сокрытие истины (ограничения – антимонопольное законодательство, контроль цен).
4. Прибыль. ТПВ: утаивание прибыли; распределение прибыли (ограничения – налоги, выплата дивидендов).
5.
Ресурсы. ТПВ: сырье; инвестиции; финансирование (ограничения на импорт, экспорт, кредитование инвестиций, займы организациям, обеспечение займов).
6.
Управление. ТПВ: решения, связанные с занятостью и условиями труда; общеорганизационное управление (участие рабочих через профсоюзы, представители рабочих, потребителей, федерального правительства).
Следующим шагом будет проведен анализ «поля сил» предприятия (таблица 11). В таблице будут рассмотрены характеристики деятельности организации, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определены вероятные давления по тем или иным направлениям.
Таблица 11
Анализ «поля сил» предприятия
| Социальные группы | Цели организации | Относительная сила группы | Агрессивность | Вероятность давления | Поддержка или оппозиция | |
| | наиболее предпочтительные | наименее предпочтительные | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Управляющие | обеспечить качественное управление | увольнение специалистов | 5 | 3 | 3 | + |
| 2. Лица наемного труда | обеспечить высокую заработную плату | сократить социальные выплаты | 4 | 3 | 1 | + |
| 3. Потребители | предоставить качественный товар по оптимальным ценам | снижение стоимости товара | 5 | 1 | 3 | + |
Объединив этапы 1, 2, 3, разработаем согласованную по интересам стратегию предприятия по отношению к обществу – дифференциация продукции.
3.3. Окончательный выбор варианта стратегии ООО «Ассорти» на долгосрочную перспективу
Как уже было сказано выше, стратегия ООО «Ассорти» заключается в реализации продукции высокого качества, подтвержденная стандартами качества, при этом учитывать все потребности потребителей; занять лидирующие позиции среди конкурентных фирм и выход компании на новый уровень.
ООО «Ассорти» обладает средним статусом конкурентоспособности и обладает рядом конкурентных преимуществ: большой опыт работы, высокое качество продукции, экологичность, новые технологии, широкая сеть и др.
Проанализировав эту стратегию, мною были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения: необходимо, чтобы новая стратегия компании была разработана в соответствии с нынешнем положением фирмы на рынке, уже имеющимися успехами, новыми и приобретенными ресурсами.
Следует сказать, что компания ООО «Ассорти» сравнительно не молодая фирма, но у неё все равно достаточно много конкурентов. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ и разработка новых направлений деятельности.
Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаю выбор одной из стратегий развития – расширить рынок. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.
Все это компания в состоянии осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Так же, в соответствии с этой стратегией компания должна осуществлять постоянные нововведения. К ним я предлагаю отнести новые акции и услуги.
Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией. Под рекламной компанией обычно понимают комплекс рекламных мероприятий, объединенных общностью целей, охватывающих определенный период времени и распределенных во времени так, чтобы одно рекламное мероприятие дополняло другое. Рекламная деятельность будет формировать у потребителей потребность в данном товаре; увеличит и ускорит товарооборот; сформирует у других фирм образ надежного партнера.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Таким образом, ООО «Ассорти» обладает средним статусом конкурентоспособности и обладает рядом конкурентных преимуществ: большой опыт работы, высокое качество продукции, экологичность, новые технологии, широкая дилерская сеть и др.
По проведенным исследованиям можно сказать, что портфель не сбалансирован – в основном товары «Знаки вопросов». Поэтому фирме необходимо вкладывать средства на предложение этих продуктов, на улучшение качества обслуживания, чтобы товары заняли позицию «Звезды».
Разработанные в исследовании мероприятия (инициативы) учитывают необходимость усовершенствования упомянутых сторон предприятия для достижения поставленных стратегических целей. Смоделированные индикаторы позволят вести мониторинг изменения критериального показателя, в том числе мониторинг изменения основных факторов эффективности. С помощью такого мониторинга можно оценивать деятельность персонала, управляющего конкретными факторами, а через мониторинг принятого критериального показателя эффективности – оценивать деятельность и стимулировать менеджмент.
Таким образом, используя предложенную модель, предприятие получает следующие возможности:
- определять конкретные и реальные стратегические цели;
- оценивать эффект от того или иного управленческого решения до его реализации с точки зрения его влияния на стоимость бизнеса и другие прогнозные финансово-экономические показатели;
- отслеживать изменение динамики важнейших для предприятия экономических показателей, а с учетом пределов этих показателей оценивать ситуацию на предприятии;
- принимать эффективные опережающие управленческие решения в зависимости от складывающейся тенденции изменения индикаторов.
--------------------------- --------------------
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст]. Учебное пособие / Под ред. О. С. Виханского. – М.: Гардарики, 2001. – 296 с.
2. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика [Текст]. Учебное пособие / Под ред. Е. П. Голубкова. - М.: Издательство «Финпресс», 2002. - 416 с.
3. Ивашовская, И. Стратегия диверсификации скидки или премии? [Текст] / Ивашовская И, Григорьева С // Управление компанией. – 2007. - №2. – С.52 – 54.
4. Ковалев, М. Н. Стратегия Гомельского завода сельскохозяйственного машиностроения [Текст] / М. Н. Ковалев // Менеджмент в России и зарубежом. – 2007. - №6. – С. 53-59.
5. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент [Текст]. Учебное пособие / Под ред. А. Н. Люкшинова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с.
6. Лукина А. В., Лукин А. А. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. - № 3. – С. 88 - 95
7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент [Текст]. Учебник / Под ред. В. Д. Маркова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288 с.
8. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) [Электронный ресурс] / http://onby.ru/enepomnjaschijekonomika/95/
9. Стратегический менеджмент [Текст]. Учебник / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с.
10. Стратегическое управление [Электронный ресурс]/ http://www.emcon.ru/bk-ans-3-4-8.html
11. Стратегическое управление [Электронный ресурс]/ http://www.emcon.ru/bk-ans-3-4-9.html
12. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации [Текст]. Учебное пособие / Под ред. А. А. Томпсона. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент [Текст]. Учебник / Под ред. Р. А. Фатхутдинова. – М.: Дело, 2002. – 448 с.
14. Экономическая стратегия фирмы [Текст]. Учебное пособие / Под ред. проф. Градова А. П. - СПб.: Специальная литература, 2003. – 345 с.
15. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика [Текст]. Учебное пособие / Под ред. А. Ю. Юданова. - М.: Гном-Пресс, 2002. – 254 с.
