СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические и методические аспекты материальной мотивации персонала    …..6

1.1. Понятие и сущность мотивации. Теории мотивации............................. …..6

1.2. Материальная мотивация как способ повышения мотивации труда…….11

1.3 Пути совершенствования системы материальной мотивации…………….17

Глава 2. Исследование системы материальной мотивации  ООО «Феникс»…       ..24

2.1. Общая характеристика предприятия....................................................... …24

2.2. Характеристика организационной структуры ....................................... …26

2.3. Общая характеристика кадрового состава ООО «Феникс»................... …32

2.4 Исследование системы материальной мотивации в ООО «Феникс»...... …34

2.5. Определение проблем в системе материальной мотивации................... …38

Заключение..................................................................................................... …44

Список использованной литературы............................................................. …46

Приложения.................................................................................................... …48


ВВЕДЕНИЕ
Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

«Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете», — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материальной мотивации. Но нелегко создать систему материального поощрения, с помощью которой можно было бы эффективно руководить действиями сотрудников, вдохновлять их на трудовые свершения и мотивировать к активной деятельности, да при этом, чтобы она не разрушала моральный климат компании и психологию людей.    

В нашей стране наиболее остро проблемы материальной мотивации проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов. Россия и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий, некоторые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Актуальность темы данной работы определяется тем, что от эффективной программы материального стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Цель работы: исследование системы управления материальной мотивацией и поиск путей ее совершенствования.

Для достижения этой цели был поставлен ряд задач:

1.     Рассмотреть сущность и  значение мотивации труда.

2.     Дать характеристику формам и системе трудовой мотивации в условиях рыночной экономики;

3.     Провести анализ применяемых в ООО «Феникс форм материальной мотивации, системы заработной платы, других видов мотивации труда работников.

4.     Определить проблемы в системе материальной мотивации исследуемой организации.

Целью анализа системы оплаты труда персонала ООО «Феникс» является создание представления о ее сущности и недостатках, и таким образом, возможности в дальнейшем ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуального премирования конкретных работников.

Методы исследования: статистические,  системные, аналитические, синтеза, анкетирование.
  Глава 1. Теоретические и практические аспекты                     материальной мотивации персонала

1.1  
Понятие и сущность мотивации. Теории мотивации
В различных источниках приводятся разнообразные определения мотивации.  В учебном пособии И.В., Мишурова, П.В. Кутелева «Управление мотивацией персонала» о мотивации говорится следующее: «мотивация — это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации» [26, с.6].

В.Р. Веснин в книге «Основы менеджмента» придерживается мнения, что «мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач». Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию).

Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [6, с.326].

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении [12, с. 503-505].

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

В практическом плане из этой теории можно сделать следующие выводы.

1. Для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремиться стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы проложили путь для разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом размышлений Мак-Грегора явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы.

Таким образом, в ситуации мотивирования, если вы знаете наибольшую силу потребности индивида, на которого хотите оказать влияние (Маслоу), вы должны уметь определить, какие задачи сможете обеспечить в существующей обстановке, чтобы стимулировать эту личность. В то же время, если вы знаете, каких целей хотят достичь эти люди, вы сможете предсказать их наиболее сильные потребности [26, с.6-26].

Исследования показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотиви­ровании и контроле собственных задач.

В то же время следует иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено [12, с.505-507].

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.
1.                      
 2 Материальное стимулирование как способ                                          повышения мотивации труда
Под категорией «мотивация труда» наряду с планированием, организацией и контролем часть исследователей понимает самостоятельную функцию управления (М. X. Мескон, М. Г. Рогов, С. В. Смирнов, П. И. Третьяков). Другие ученые считают её составной частью руководства (М. М. Поташник), методом руководства (С. Д. Резник), процессом создания стимулов к труду (Б. М. Генкин).     

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России. Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации.

Материальное стимулирование как способ улучшения мотивации труда отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Существуют следующие виды материального стимулирования:

- базовый оклад и надбавки;

- переменная часть заработной платы (премии, бонусы);

- участие в прибылях, доходах и в акционерном капитале.

Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты (диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др.

Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя, - знание иностранного языка, высокий профессионализм и др. Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.

Более 200 лет назад, в 1776 году, Адам Смит в фундаментальном труде «Благосостояние народов» выдвинул пять основных принципов, определяющих уровень оплаты труда.

1. Стоимость обучения делу.

2. Сложность заполнения данной вакансии - насколько трудным является подбор человека, который будет успешно справляться с данной работой.

3. Уровень ответственности.

4. Вероятность успеха, когда лишь единицы могут овладеть данной специальностью или рассчитывать на успех.

5. Та «цена», которую приходится платить за работу, - нервы, вредность и т.п.

Среди факторов, влияющих на уровень заработной платы, обычно учитывают также образование, масштабы бизнеса, специальность и отрасль, регион, пол работника, стаж работы в организации и общую экономическую ситуацию.

Образование дает работнику определенные преимущества в продвижении по профессиональной лестнице; хорошее образование влияет и на размер зарплаты. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в обозримом будущем профессиональный опыт будет считаться намного более важным условием, чем образование. Эта тенденция появляется уже сейчас. Вспомните хотя бы Билла Гейтса - основателя компании Microsoft.

Масштабы бизнеса. Как правило, крупные стабильно работающие предприятия имеют возможность платить своим сотрудникам большие зарплаты. Так, исследование заводов-изготовителей, проведенное в США, показало, что компании с числом рабочих от 100 до 500 человек платили заработную плату, на 6% превышающую зарплату в меньших компаниях; компании с числом рабочих более 500 платили на 12% больше, чем мелкие компании.

Однако из этого правила существует много исключений (в том числе, в России). Одна из проблем здесь - "серые" выплаты. Мелкие предприятия значительно чаще, чем крупные, платят своим сотрудникам "серым налом", уходя от налогов. Правда, следует заметить, что масштабы такой практики сокращаются.

С другой стороны, небольшие компании иногда вынуждены платить своим работникам высокие зарплаты, выше, чем в среднем по рынку, чтобы привлечь к себе хороших специалистов. Например, в одной московской компании, занимающейся компьютерной техникой, закупщики и продавцы получают зарплаты в 2-3 раза более высокие, чем у конкурентов. При этом владелец даже не допускает мысли, что их доходы могут быть урезаны. "Снижение зарплаты равноценно увольнению, а уволить менеджера по продажам - это все равно, что отказаться от части клиентов", - с сожалением говорит он.

На размер зарплаты влияет и региональный фактор, уровень жизни в регионах. Если компания может платить сотрудникам, работающим в регионах с низким уровнем жизни, меньше, чем работникам в больших городах, нет ничего удивительного в том, что она будет поступать именно так. Например, в Бангалоре (Индия) в офисах компании Ernst & Young зарплата дипломированных специалистов по финансовому анализу составляет примерно 40% от зарплаты специалистов того же уровня в США. И в то же самое время, если у компании будут возникать трудности с привлечением "в глубинку" талантливых руководителей или высококлассных специалистов, то опять же не удивительно, если их зарплаты будут превышать зарплаты руководителей и специалистов центральных офисов.

Компенсация негативных факторов. Если работа имеет определенные отрицательные стороны, например, профессиональную вредность, трудные климатические условия, высокую психо-эмоциональную нагрузку, непрестижность профессии и т.п., то работодатели обычно предлагают работникам более высокую заработную плату. Таким образом, работникам не только предоставляется определенная компенсация, но и поддерживается приемлемый уровень привлекательности соответствующих рабочих мест для имеющихся или потенциальных сотрудников.

В Японии многие компании, работающие по системе пожизненного найма, основным критерием, определяющим размер заработной платы, считают возраст работника и стаж работы в компании. Однако в последние десятилетия все большее значение стали приобретать квалификация и эффективность труда. Результаты анализа 1618 японских компаний показали, что:

- 10,8% компаний заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую ей систему оплаты труда на оплату по результатам;

- 56,8% компаний придерживаются принципов пожизненного найма и повозрастной оплаты труда;

- 32,4% компаний, придерживаясь принципов пожизненного найма, реформируют систему оплаты труда, поощряя индивидуальные результаты.

Большинство организаций регулярно корректируют оплату работников. Такие корректировки могут быть связаны с общим изменением ставок заработной платы. Периодические корректировки заработной платы производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу. В противоположность повышению зарплаты за заслуги, индексация зарплат в связи с инфляцией дает одинаковое и одновременное процентное повышение заработной платы каждому работнику, независимо от эффективности его работы.

Уровень инфляции можно определить по данным Госкомстата. Ряд крупных фирм (PepsiCo, Coca-Cola, Nestle, "Вымпелком" и др.) пользуются другим источником - исследованиями Института сравнительных социальных исследований (CESSI). Эта независимая организация рассчитывает индекс стоимости жизни, исходя из определенного набора потребительской корзины.

Согласно исследованию Pricewaterhouse Coopers, объектом которого стали работающие в России фирмы, 43% компаний регулярно индексируют зарплаты в связи с повышением стоимости жизни.

Все доплаты можно условно разделить на две группы.

Первая группа доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются:

- за совмещение профессий (должностей);

- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- рабочим за профессиональное мастерство;

- специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.

Вторая группа доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы:

- за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;

- за ненормированный рабочий день;

- за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;

- за многосменный режим работы и др.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Подводя итог рассмотрению опыта использования финансовых стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством.

Кроме того - и это самое важное - определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.

Таким образом, при всем разнообразии форм и методов мотивирования персонала на уровне организации, роль системы вознаграждений остается как наиболее очевидной, так и наиболее важной. Но надо отметить, что оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
1.3 Пути совершенствования системы материального стимулирования
Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.

3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Наиболее слабым местом традиционной системы материального стимулирования является то, что она недостаточно обеспечивает материальную заинтересованность работников в конечных экономических результатах работы предприятий. Такая заинтересованность может быть достигнута за счет увязки размера заработной платы каждого работника с конечными результатами его труда.

Поэтому важнейшей предпосылкой усиления действенности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.

В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери.

Стимулирующая функция вознаграждений реализовалась слабо.

Затем ситуация изменилась: в условиях стабилизации и роста экономики организациям требовались квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. При этом по многим должностным позициям ситуация на рынке труда во многих российских регионах могла быть охарактеризована как «кадровый голод», что, в частности, находило выражение в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска - к технологиям хэдхантинга).

Не хватало рабочих высокой квалификации, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями. Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать работников к полной реализации своего трудового потенциала (в том числе и творческих способностей) для достижения целей организации. При этом высококвалифицированных, конкурентоспособных работников необходимо привлечь в организацию и сохранить этот трудовой потенциал.

Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.

Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "самые плохие" системы - это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда "традиционной системой" считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда.

Главный недостаток оплаты по результатам - это, по нашему мнению, жесткая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и применения систем оценки результативности не всегда оправдывается повышением результативности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата "с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте", или "оплата за квалификацию", которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.

В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию. Представляется эффективным "дополнение" традиционной системы элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (отдельные категории и подразделения). Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальную результативность.

Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI - key performance indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.

Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность. Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) - прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT - исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

- позволяют оценить работу каждого работника или группы;

- способствуют мотивированию персонала на результат;

- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

- дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

- дают базу менеджменту для поиска "слабых" мест в бизнесе;

- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

- придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).

Необходимо отметить, что определяющее влияние на мотивацию оказывает уровень оплаты. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему нищенские условия существования.

При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы.

Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать "набор" вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.


         Глава 2. Исследование системы материальной мотивации  ООО «Феникс»

Список использованных источников

1.     Андриянова М.В. Организационная диагностика: учебно-практическое пособие. - М.: ЕАОИ, 2008.- 289с.

2.     Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 1997. – № 1. – С.90–92.

3.   Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2003.- 463с.

4.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2007.- 480с.

5.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Экономистъ, 2007.- 528с. 

6.     Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 1994. – 274с.

7.     Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2003. - 110 с.

8.     Глазов М. М., Фирова И.П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. – М.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007.- 327с.

9.     Гребцова В.Е. Менеджмент.- Ростов на Дону: Феникс, 2006.- 288с.

10. Гришин  Н.А.  Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска // Секрет фирмы. – 2007. - № 44. с.65-68.

11. Кабушкин  Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.- Мн.: Новое знание, 2007.-336с.

12. Корпоративный менеджмент / Под ред. Мазура И.И. – М.: Омега-Л,  2008.- 412с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2007.- 780с.

14.            Магура М., Курбатова М. Материальное стимулирование труда. - // Управление персоналом. -  2007. N 13-14. – С.34-37

15. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2003. – 351с.

16. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 464 с.

17. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина // Организационная культура.- М.: Центр, 2006.-с. 337-358.

18. Платонов Ю.П. Психологические портреты персонала: типология и диагностика. – СПб.: Речь, 2003.

19. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. - 198 с.

20. Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации //Фармацевтическое обозрение. - М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48-51.

21. Рачкова С.Б. Мотивационные исследования: диагностика системы мотивации компании//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Март 2006. - 64 с.

22. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение.-  М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.

23. Смолкин А.М.  Менеджмент: основы   организации. -   М.:ИНФРА-М, 2001г.-267с.

24.  Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").

25.            www.iteam.ru (Технологии корпоративного управления)

26.  http://www.ed.asu.edu/edrev/reviews/rev24.htm

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

В целях совершенствования системы материальной мотивации на Вашем

предприятии, просим Вас ответить на вопросы анкеты
1. Ваш возраст

а) от 22 до 30

б) от 30 до 40

в) от 40 до 55
2. К какой категории персонала предприятия Вы относитесь?

а) руководители

б) специалисты

в) служащие

г) основные рабочие
3. Ваш стаж работы на предприятии

а) до 5 лет

б) от 5 до 15 лет

в) свыше 15 лет
5. Ваш стаж работы в данной должности

а) до 5 лет

б) от 5 до 15 лет

в) свыше 15 лет
6. Какие методы мотивации, по Вашему мнению, имеют место в вашем предприятии?

а) экономические прямые (зарплата, премии)

б) экономические косвенные (доплата на проезд до работы, шатание, отдых и др.)

в) организационные (участие в делах предприятия и др.)

г) моральные (благодарности, похвала, критика и др.)
7. Довольными ли Вы уровнем своей заработной платы?

а) да, доволен

б) нет
8. Часто ли на предприятии выплачиваются премии?

а) довольно часто

б) времени от времени
9. По Вашему мнению, очевиден ли разрыв между размером премий руководителей 

предприятия  и его персонала?

а) да, разрыв между размерами премий очевиден

б) нет, разрыва как такого нет, все зависит от результатов труда конкретного работника
10. Зависит ли размер премий я сотрудника предприятия от его стажа работы на данном предприятии?

а) да, считаю, что зависит

б) нет, не зависит
11. Хотелось бы вам и есть ли в этом необходимость изменить систему материальной мотивации на вашем предприятии?

а) да, тем более, что в этом есть необходимость.

б) нет, система мотивации персонала на нашем предприятии отлажена и дает хорошие результаты.
                                                                                                      

Благодарим за участие в опросе!
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Интервью с генеральным директором
- Скажите, пожалуйста, какой из видов мотивации персонала, как руководитель, вы считаете наиболее действенным?

а) экономические прямые (зарплата, премии)

б) экономические косвенные (доплата на проезд до работы, питание, отдых и др.)

в) организационные (участие в делах предприятия и др.)

г) моральные (благодарности, похвала, критика и др.)

Г.Д.  Я считаю наиболее эффективными экономические виды мотивации в форме зарплаты, премий, бонусов.

- По Вашему мнению, систему материальной мотивации, существующую в ООО «Феникс», можно считать совершенной?

Г.Д. Существующая в ООО «Феникс» система материальной мотивации является традиционной для многих отечественных предприятий, и, конечно, устарела и нуждается в совершенствовании,  особенно в части учета индивидуального вклада работника в прибыль организации.

- Как Вы думаете, довольны ли работники Вашего предприятия размерами своей зарплаты, премий?

Г.Д. Думаю, что не совсем довольны. Хотя в нашей компании уровень зарплат вполне сопоставим с уровнем зарплат в компаниях, осуществляющих аналогичную деятельность, премии в настоящее время имеют небольшой размер в связи с недавним финансовым кризисом, который повлиял отрицательно на объемы продаж и снизил доходность организации.

- Таким образом, Вы считаете основной проблемой управления системы материальной мотивации в ООО «Феникс» в настоящее время именно снижение прибыли?

Г.Д. Да, именно снижение прибыли повлияло на суммы, выделяемые на премирование работников.

- И, все-таки, готовы ли Вы внести изменения в действующую в ООО «Феникс» систему оплаты труда и усовершенствования в систему премирования?

- Конечно, если это будет рациональный и грамотный подход к изменениям, я готов рассмотреть предложение по усовершенствованию системы оплаты труда в ООО «Феникс», принять решение по его внедрению проконтролировать его реализацию.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Интервью с финансовым директором
- Скажите, пожалуйста, какое место занимает премирование в системе оплаты труда  как одного из видов мотивации персонала?

Ф.Д.  Я думаю, что премирование можно поставит на первое место, так как считаю  его наиболее эффективным методом мотивации.

- Как Вы думаете, удовлетворительная ли ситуация сложилась сейчас в ООО «Феникс» в системе управления материальной мотивации?

Ф.Д. Думаю, не совсем удовлетворительная. Я, как финансовый директор, должен быть в курсе, таких проблем, поэтому я знаю, что персонал ООО «Феникс» не удовлетворен уровнем выплат  в настоящее время.

- Что же, по Вашему мнению, является причиной недовольства?

Ф.Д. Я считаю, что премии в настоящее время недостаточно велики, чтобы сотрудники были полностью довольны своей зарплатой.  Такая ситуация сложилась не только в нашей компании, недавний финансовый кризис послужил причиной значительного  снижения объемы продаж многих отечественных компаний.  А ведь от объемов продаж зависит прибыль нашей компании, и – в конечном итоге – размер премий ее сотрудников.

- Есть ли еще причины для неудовлетворительного состояния системы управления материальной мотивацией в ООО «Феникс»?

Ф.Д. Да, не только кризис явился причиной недовольства своими доходами сотрудников  ООО «Феникс», еще одна причина кроется в несовершенстве системы оплаты труда, а именно в переменной ее части.

- По Вашему мнению, какие недостатки имеет система премирования, сложившаяся в  ООО «Феникс»?

Ф.Д. Один из недостатков в том, что  премирование по результатам работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только при оплате труда менеджеров по продаже. Кроме того, на нашем предприятии не применяется система премирования от результатов работы команды.

- То есть, Вы считаете, что  сложившаяся в ООО «Феникс» система премирования требует изменений в отношении учета индивидуального вклада работника/команды в прибыль организации?

Ф.Д. Именно так. Если система оплаты труда в ООО «Феникс» будет подвергаться изменениям, то именно на это надо обратить внимание.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Вопросы для опроса специалиста по кадрам и бухгалтера
1.                 Какое место занимает премирование в системе оплаты труда  как одного из видов мотивации персонала в ООО «Феникс».

- главное;

- значительное;

- незначительное.

2.                 Довольны ли Вы уровнем своей заработной платы и премий?

а) да, доволен

б) нет.

3. Хотелось бы вам и есть ли в этом необходимость изменить систему материальной мотивации на вашем предприятии?

а) да, тем более, что, в этом есть необходимость.

б) нет, система мотивации персонала на нашем предприятии отлажена и дает хорошие результаты.

4. В чем Вы видите недостатки системы материальной мотивации на вашем предприятии:

- Отсутствие грамотно разработанного  положения о премировании;

- Отсутствие гибкой системы стимулирования.

5. Считаете ли Вы, что необходимо внести в систему материальной мотивации ООО «Феникс» премирование по результатам индивидуального вклада работника/команды в прибыль организации?

а) да;

б) нет.