Курсовая Управление организацией Агрофирма Фат
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-25Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО СЕЛЬСКОМУ ХОЗЯЙСТВУ
ФГОУ ВПО
«ГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Экономический факультет
Кафедра экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. «АГРОФИРМА ФАТ»
. Выполнила:студентка 3курса,3гр
Экономического факультета
Багдасарова А.Р.
Руководитель: Газаев Т.Ш.
ПЛАН
1.
Организационно-экономическая характеристика предприятия.
Агро фирма «Фат».
2.
Сущность организации.
3.
Производственный пр
o
цесс
(технология пива).
4.
Производственный цикл.
5.
Обзор по литературе.
6.
Вывод.
1ЭТАП..
Пивоваренный дом “Бавария” основан в 1994 году в
Пивоваренный дом “Бавария” при изготовлении пива строго придерживается “Закона о чистоте пива” принятого в Баварии герцогом Вильгельмом IV в 1516 году. Закон строго предписывает пивоварам использовать при изготовлении напитка только воду, солод, хмель и дрожжи.
В мае 2003 года пивоваренный завод был полностью модернизирован. Весь процесс пивоварения стал управляться центральным пультом. В данный момент специалисты предприятия совместно с германскими коллегами производят “Баварское” светлое, в том числе Нефильтрованное, “Баварское” темное. Эти сорта по достоинству оценены истинными любителями пива и строгим жюри Международных дегустационных конкурсов:
-2002 г. “Знак качества XXI века” - три золотые медали;
-2003 г. “Знак качества XXI века” - три золотые медали;
-2004 г. “Знак качества XXI века” - три платиновые медали;
Первого января 2001 года открылся первый пивной ресторан “Бавария”, который по сей день пользуется огромной популярностью среди жителей и гостей нашей республики. Мы надеемся, что продукция и услуги ресторана Пивоваренного дома “Бавария” удовлетворят самым изысканным вкусам истинных ценителей качества.
Агрофирма «ФАТ» входит в группу компаний «Пивоваренный дом «Бавария». Именно специалисты агрофирмы «ФАТ» производят высококачественное настоящее баварское пиво, Сотрудники агрофирмы варят пиво с 1994 года. За это время мы смогли существенно повысить качество и вкусовые свойства производимого нами хмельного напитка. Продукция агрофирмы «ФАТ» была признана на самом высоком уровне.. В 2004 году нас признали «Лучшим малым предприятием РСО-Алании».
История агрофирмы «ФАТ» - поступательное движение вперёд. С развитием технологий и увеличением производственных мощностей, руководство агрофирмы приняло эпохальное решение – расширить производство и выйти за рамки пивоварения.
С начала 2007 года в наших производственных цехах мы начали разливать лечебно-питьевую минеральную воду «Казбек-Аква». Кроме этого, с 2007 года агрофирма «ФАТ» производит целую серию сладких безалкогольных напитков. Новые напитки агрофирмы «ФАТ» уже завоевали любовь жителей нашего города и можно с полной уверенностью сказать, что совсем скоро они будут признаны и на самом высоком уровне, также как и наше пиво.
2ЭТАП Понятие организации.
Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы.
Внешняя среда
Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:
n n длительные циклы жизни товаров;
n n наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);
n n цены — главное условие в кооперации менеджерам было выгодно;
n n увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой —содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;
n n массовое производство;
n n содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70‑х, начала 80‑х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.
Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
n n резкое укорочение жизненных циклов товаров;
n n уменьшение сроков разработки товаров;
n n невыгодность содержания складов;
n n изменение требований к технической подсистеме организации;
Для согласования внутренних отношений, для выработки внутриорганизационных законов, писаных и неписаных правил поведения членов организации необходимо при участии всех членов организации создать документ, определяющий границы некой «трубки» допустимых поведенческих реакций работников, позволяющей в сложных для управления организацией условиях изменчивой среды поддерживать и развивать реализацию новой внутренней культуры, основных функций организации и самоорганизации
В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.
К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.
При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Построение организации
Существуют три главных этапа в построении любой организации:
n n определение характера выполняемой работы;
n n распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
n n классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы).Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:
n n деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
n n решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
n n отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
Распределение работ между отдельными элементами менеджмента.. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.
Место и роль подразделений в организационной структуре
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Организационные схемы, таблицы. Слушателю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.
Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.
Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.
Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.
Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).
Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).
Типы организационных структур
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
n n с линейной организацией управления;
n n с линейным и функциональным управлением;
n n с матричной системой управления;
n n с использованием комитетов (комиссий).
Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход (см. рис. 2). В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Среди недостатков линейного и функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом (см. рис. 3).
Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.
Взаимоотношения членов организации
Существование столь большого разнообразия типов построения организации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
n n линейные отношения;
n n функциональные отношения;
n n отношения управленческого аппарата;
n n латеральные отношения.
Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.
Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.
Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.
Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.
Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.
Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.
Принципы создания хорошей организации
Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.
n n Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
n n Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
n n Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
n n Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
n n Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
n n Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
n n Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
n n Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
n n Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
n n Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
n n Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
n n Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
n n Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
n n Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
Полномочия, централизация и децентрализация
Среди изложенных выше принципов Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба — четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.
Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Децентрализация
Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
n n величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
n n степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
n n размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
n n философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
n n наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
n n использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
n n характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
n n влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
Централизация
Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:
n n лучший контроль за деятельностью предприятия;
n n возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
n n устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
n n более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.
Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:
n n рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
n n задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
n n решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Координация деятельности
Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения)
Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.
Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.
В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).
В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.
В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.
Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.
Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.
Совет директоров (Правление)
Совет директоров (Правление) — это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря.
Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых — обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям «доверенного лица», поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе.
Назовем основные из них:
n n попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;
n n осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии);
n n формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);
n n обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании;
n n разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;
n n назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;
n n постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости — осуществление корректирующих мероприятий;
n n контроль за всей деятельностью компании;
n n отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию) ;
n n санкционирование распределения прибыли.
Контроль
Завершающая стадия менеджмента заключается в организации и осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель — контроль за ведением бизнеса. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.
3ЭТАП! Производство:
- это - процесс переработки или преобразования;
- предназначено для изготовления товаров или продуктов;
- предполагает наличие профессиональных знаний и умений,
- требует сложного сочетания решений, действий и умений;
- является основной задачей управления;
- представляет основную область для инвестиций в бизнесе;
- отвечает за большую часть подбора кадров;
- основное средство удовлетворения запросов потребителя;
- являет собой решающий фактор прибыльности и роста.
Как выглядит схема процесса производства?
Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что Ваши клиенты считают Ваши товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.
Схематически этот процесс можно представить следующим образом:
Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять "на входе" факторы производства (затраты), переработать их и "на выходе" выдать готовую продукцию (результат). Это и называется производственной деятельностью.
Что такое "ресурсы на входе"?
С точки зрения производства "ресурсы на входе" можно разделить на три категории:
1. Исходные ресурсы.
Исходные ресурсы должны быть закуплены с тем, чтобы процесс производства функционировал. Они имеют множество форм: некоторые полностью потребляются в производственном процессе, другие представляют собой долгосрочные (основные) фонды, например производственное оборудование. В перечень исходных ресурсов входят: материалы, люди, помещения, оборудование, энергия, существующие знания, новая информация (ноу-хау) и т.п.
2. Заказы, полученные от клиентов.
Заказы Ваших потребителей, безусловно, являются самым ощутимым свидетельством их потребностей. Бизнес не может функционировать без такого важнейшего ресурса, как потребности клиентов. Производственный процесс предназначен отвечать определенным запросам и производить определенные типы товаров. Чем лучше можно адаптировать производство к потребностям покупателей, тем эффективнее будет процесс переработки.
3. Виды на будущее (ожидания).
Ожидания можно считать неощутимыми исходными ресурсами (нематериальными), образующимися из целого ряда источников. У каждого складывается свое мнение о производстве, и каждый что-то ожидает от определенной продукции. Рабочие производства и управляющие смотрят на него как на способ заработать на жизнь и вкладывают в него свои профессиональные умения. Кроме того, управляющие производством воплощают ожидания в готовой продукции.
Однако ожидания не заканчиваются на этапе производства. Ожидания агентов по сбыту воплощаются в возможности выполнить любой заказ клиентов. Ожидания конструкторов воплощаются в возможности изготовить любую продукцию по их эскизам. Бухгалтеры хотят, чтобы продукция приносила прибыли. Клиенты ждут от продукции, чтобы она удовлетворяла их запросы своевременно и качественно.
Таким образом, мотивация важна на всех уровнях Вашего бизнеса. Мотивация Вашего производственного персонала особенно важна, если Вы большое внимание уделяете надежности производства и качеству продукции, поэтому виды на будущее Ваших работников в производственном секторе являются ключом к их мотивации.
Что происходит в "процессе переработки"?
Исходные ресурсы - категория пассивная в системе производства. В процессе производства они перерабатываются в готовую продукцию. Поэтому процесс переработки во всех смыслах активен. Он включает долгосрочные и ежедневные решения, большой объем видов деятельности, операции и процессы, управление людьми - их временем, умением и мотивацией - и различную деятельность по планированию, управлению, контролю и развитию.
Деятельность разных фирм, имеющих совершенно разные ресурсы, готовую продукцию и процессы, можно разделить на четыре категории:
- производственная деятельность;
- введение и планирование стандартов качества;
- контроль и управление;
- организация и основные операции.
Следует отметить, что ни одна из четырех категорий деятельности в производственном процессе не является независимой от других. А поскольку элементы процесса производства взаимосвязаны, производство требует квалифицированного управления.
Производство представляет собой комплекс принятия решений, что требует тщательного планирования. Первоначальные решения обычно меньше касаются технических вопросов, а больше - организационных и маркетинга. Вам следует решить, как использовать свое время и какой объем работы вы готовы взять на себя. Также, чтобы принять правильное решение, необходимо знать, какую работу вы можете выполнить лучше ваших конкурентов.
А что понимают под «готовой продукцией»?
Основной выход производственного бизнеса - это его продукция, но не только. Мелкие производители часто выполняют специальные заказы по желанию клиента. Любой бизнес, который может помочь клиентам определить их запросы или снизить затраты их времени и труда на оформление запросов, задумок, планов, имеет большой шанс на получение заказов. Эта деятельность представляет собой услуги и может быть более ценной для клиентов. Услуга потребителю может также продолжаться и после доставки, например сборка, монтаж, обслуживание.
Готовая продукция производственного бизнеса всегда представляет собой определенный продукт, но услуга - это элемент, который добавляет ценность продукту в глазах потребителя.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА ПИВА НА ПРИМЕРЕ АГРО ФИРМЫ « ФАТ»
Технология производства пива — длительный сложный процесс, который продолжается 60—100 дней и включает следующие основные этапы: получение солода из ячменя, приготовление сусла, сбражнвание сусла, выдержку
(дображивание) пива, обработку и розлив пива.
- главной задачей производства является переработка ресурсов в готовую продукцию большей ценности для потребителей, чем у Ваших конкурентов.
- Основные ресурсы включают людей и энергию, а также сырье и машины.
- В каждом бизнесе процесс переработки происходит по своей технологии, и Вам необходимо понимать, как в целом функционирует производство.
- Вы также должны уметь подобрать специалистов, которые обеспечивают выполнение основных операций, контроль и совершенствование процесса переработки.
1. Дробление солода и затирание:
Солод тщательно очищается от загрязнений, взвешивается и подвергается дроблению. В дробилке солод кратковременно контактирует с водой с тем, чтобы оболочка приобрела эластичность и сохранила при дроблении целостность. Далее солод измельчается в расположенной ниже зоне дробилке мокрого помола и сразу смешивается с водой, т. е. происходит затирание.
2. Приготовление сусла.
Затор передается в специальный аппарат. Затирание происходит с соблюдением определенных временных и температурных пауз. Во время этого важнейшего этапа приготовления сусла происходит взаимодействие веществ дробленого солода с водой, т. е. процесс растворения. Затем, чтобы отделить сусло от дробины затор фильтруют. Фильтрующим материалом служит оболочка солода. Дробина, как ценная кормовая добавка, отгружается на корм скоту, а сусло передается в сусловарочный котел с выносным кипятильником. Здесь в сусло вносится хмель.В процессе интенсивного кипячения в сусло переходят ароматические и горькие вещества хмеля, придающие пиву приятную хмелевую горечь и аромат. Сусло становится стерильным и доводится до необходимой плотности. После кипячения горячее сусло осветляют, т.е. отделяют от взвесей и охлаждают до необходимой температуры.
3. Брожение и дробление.
Охлажденное сусло отправляется в аппараты брожения и дображивания, в поток сусла из сборника вносится необходимое для брожения количество дрожжей. Во время брожения поддерживается температура 12?С.. Дрожжи сбраживают сахара сусла в этанол и углекислату, кроме этого образуются побочные продукты брожения, которые в дальнейшем формируют вкус и аромат пива «Бавария». При достижении степени сбраживания 50% создают в аппарате необходимое давление. К концу главного брожения дрожжи начинают осаждать путем понижения температуры. Оставшиеся дрожжи из аппарата передаются в сборник дрожжей, а «молодое пиво» переходит в стадию дображивания. На этой стадии давление сбрасывают до противодавления соответствующег о температуре дображивания и температуру понижают до -1?С..
4.Фильтрование и розлив.
Чтобы сделать пиво прозрачным и стойким к видимым изменениям на длительное время, его необходимо фильтровать. Фильтрование производится в две стадии. Отфильтрованное пиво храниться в форфасах под давлением. Далее ЖИВОЕ пиво из форфасов подается на установку розлива и разливается в КЕГи.
После чего через сеть магазинов и ресторанов ЖИВОЕ пиво «Бавария» попадает к Вам!
4ЭТАП.
Что такое производственный цикл?
Производственным циклом называется календарный период времени, в течение которого предмет труда проходит все стадии производственного процесса - от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно.
Производственный цикл состоит из двух частей: из рабочего периода, т.е. периода, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, и из времени перерывов в этом процессе.
Рабочий период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций; к числу последних относятся все контрольные и транспортные операции с момента выполнения первой производственной операции и до момента сдачи законченной продукции.
Практика успешного бизнеса показывает, что сокращение производственного цикла дает возможность предприятию ускорить оборачиваемость оборотных средств, выполнить установленный план с меньшими затратами этих средств, высвободить часть оборотных средств.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ — период времени между моментами начала и окончания производственного процесса применительно к конкретному изделию (предмету труда) в пределах одного предприятия.
Длительность производственного цикла зависит от видов движения предмета труда (последовательное, параллельное и параллельно-последовательное), форм специализации производственных подразделений, организации производственных процессов, прогрессивности средств труда и технологических процессов на всех стадиях производства и от уровня унификации предмета труда.
Сокращение производственного цикла способствует росту объемов выпуска продукции, уменьшению размеров незавершенного производства, снижению трудовых затрат и себестоимости единицы продукции.
| Выводы и рекомендации
|
5ЭТАП..
Список литературы
1.Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. — М. Международные Отношения,
2.Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management", Third-edition, Harper & Row, Publishers,
3.Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course,
4.Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation", HarperCollins Publishers, 1993.
5.Филип Котлер "Основы маркетинга", "Прогресс", Москва, 1992. Перевод В.Б.Боброва.
6.Ф.Тейлор "Основы научного менеджмента", "Прогресс", Москва,
7.М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", изд."Дело", 1991 год
8.Харви Мак Кей "Как уцелеть среди акул", Москва, "Экономика", 1991
6ЭТАП……ВЫВОД
ВЫВОД.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.
По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого — дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления — это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.
Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.
Кто знает, может быть овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.
Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему — это означает на 50% ее правильно решить.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
